Download
1 / 79
1.2k likes | 2.4k Views
Chapter 08. องค์กรแห่งการเรียนรู้ Learning Organization). Textbook ในหัวข้อนี้.
E N D
Chapter 08 องค์กรแห่งการเรียนรู้ Learning Organization)
ข้อแก้ตัวที่เป็นกิจวัตรขององค์กร คือ การที่กลุ่มบุคคลในองค์กรไม่สามารถที่จะสืบค้นและทำการแก้ไขข้อผิดพลาด ความบกพร่องที่เกิดขึ้น เห็นว่าเป็นสิ่งที่น่าอาย ทำให้เสียหน้า โดยการพยายามมองข้าม เสมือนว่าข้อผิดพลาดนั้นไม่ได้เกิดขึ้น เป็นสิ่งที่ไม่ควรนำมาพูดคุยกัน จนกลายเป็นสิ่งที่แตะต้องไม่ได้เลย Chris Argyris, 1990
แรงผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้แรงผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้ • ในการเปลี่ยนแปลงจากองค์การที่มีการดำรงอยู่ในสภาพปัจจุบันให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้นั้นมีปัจจัยที่เป็นแรงผลักดันหลายประการ แต่ที่สำคัญเป็นประเด็นหลักมี 4 ประการคือ • 1) กระแสโลกาภิวัตน์ (Globalization)แรงผลักดันประการแรกนี้เป็นสิ่งที่เราสัมผัสใดในตลอดหลายปีที่ผ่านมาตั้งแต่มีระบบการสื่อสารและ การขนส่งที่รวดเร็วทำให้โลกแคบลงและรับรู้สิ่งต่างๆในซีกโลกอื่นๆได้ง่ายกว่าเดิมมากทำให้การรับรู้เกิดขึ้นอย่างกว้างขวางทั้งในระดับบุคคลสังคม และองค์การ • 2) เทคโนโลยีสมัยใหม่(New technology)เพื่อตอบสนองธรรมชาติของมนุษย์ในส่วนของความอยากรู้ในสิ่งใหม่ๆ จึงมีการพัฒนาเครื่องมืออันทันสมัยอยู่เสมอทั้งนี้เพื่อยกระดับประสิทธิภาพในการเรียนรู้โดยเฉพาะอย่างยิ่งคือระบบ Internet ที่มีบทบาทอย่างยิ่งต่อการแสวงหาความรู้ใหม่ๆ
3) การปฏิรูปและการปรับเปลี่ยนในโลกการทำงาน • บริษัทต่าง ๆ มุ่งเน้นไปที่สมรรถนะหลัก (Core Competencies) แทนที่จะเป็นเรื่องการตลาดหรือผลิตภัณฑ์ และมอบหมายงานที่ไม่ใช้งานหลักให้องค์กรภายนอกเป็นผู้ดำเนินการ (Outsourcing) ดังนั้น องค์กรจึงเริ่มมีการปฏิรูปองค์กรให้ตั้งอยู่บนสมรรถนะหลัก นอกจากนั้นยังมีการร่วมมือกับองค์กรอื่น ๆ มากขึ้น • 4) อิทธิพลของลูกค้า (Customer influence)เป็นที่แน่นอนอย่างยิ่งว่าลูกค้าเป็นตัวกำหนดอนาคตขององค์การโดยเฉพาะองค์การธุรกิจ เพราะฉะนั้นทำอย่างไรองค์การจะตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้าให้ได้มากที่สุดเพื่อที่องค์การจะได้รับการสนับสนุนในการใช้สินค้าและบริการอย่างต่อเนื่อง
5) ความสำคัญของทรัพย์สินที่จับต้องไม่ได้ (Intangible assets)ทรัพย์สินที่องค์การมีอาจแยกได้เป็นสองส่วนคือที่จับต้องได้(Tangible) เช่นเงินทุนอาคารสถานที่ และเครื่องจักรอุปกรณ์ต่างๆ และที่จับต้องไม่ได้(Intangible) เช่น สิทธิบัตร ความสัมพันธ์กับลูกค้าและพันธมิตร ตราสินค้า (Brand) และที่สำคัญคือความรู้ความสามารถของบุคลากรไม่ว่าจะเป็นผู้บริหาร หรือผู้ปฏิบัติงานระดับต่างๆ ทั้งนี้ทรัพย์สินที่จับต้องไม่ได้ในเชิงรูปธรรมโดยเฉพาะความรู้ (Knowledge) นั้น เป็นสิ่งที่มีค่าและใช้ให้เกิดประโยชน์ได้อย่างไร้ขีดจำกัด • 6) ความคาดหวังและบทบาทที่กำลังเปลี่ยนไปของคนทำงาน • ความต้องการของงานกำลังเปลี่ยนแปลงไปจากยุคอุตสาหกรรม (Industrial-era) ไปสู่ยุคของความรู้ (Knowledge-era)
7) ความหลากหลายในที่ทำงานและการเคลื่อนย้ายของแรงงาน • ปัจจุบันนี้ แรงงานมีความหลากหลายและมีการเคลื่อนย้ายส่งผลกระทบ 4 ประการได้แก่ 1) การย้ายถิ่นฐาน 2) การแย่งชิงแรงงาน 3) เพื่อผลิตผลที่ดีขึ้น 4) การทำให้เป็นมาตรฐาน • 8) ความสบสนยุ่งเหยิงและการเปลี่ยนแปลงที่ทวีขึ้นอย่างรวดเร็ว • โลกมรการเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ก่อให้เกิดความสับสนวุ่นวาย ยากจะคาดการได้
ประวัติอันเกี่ยวกับแนวความคิดขององค์กรแห่งการเรียนรู้ประวัติอันเกี่ยวกับแนวความคิดขององค์กรแห่งการเรียนรู้ • แนวคิด “องค์การแห่งการเรียนรู้” (Learning Organization) เริ่มมาจากงานเขียนของ Chris Argyris ศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยา ที่เสนอแนวความคิดด้านการศึกษาและพฤติกรรมองค์การของมหาวิทยาลัยฮาร์วาด และในปี 1978Chris Argyris ได้เขียนผลงานร่วมกับ Donald Schon ศาสตราจารย์ด้านปรัชญา แห่ง MIT ซึ่งถือว่าเป็นตำราเล่มแรกที่เขียนเกี่ยวกับ Learning Organizationโดยใช้คำว่า “การเรียนรู้เชิงองค์การ” (Organization Learning หรือ OL) ซึ่งหมายถึง การเรียนรู้ของคนทั้งหลายที่เกิดขึ้นในองค์การ • “องค์การแห่งการเรียนรู้” (Learning Organization) คำนี้เกิดขึ้นครั้งแรกในหนังสือที่ Hayes เป็นบรรณาธิการ และได้เผยแพร่ในประเทศสหรัฐอเมริกา และเมื่อปี 1988 ได้เผยแพร่ในประเทศอังกฤษ ลงในหนังสือที่ Pedler เป็นบรรณาธิการ
The Fifth Discipline • ต่อมา Peter M.Senge ได้สร้างความเข้าใจเกี่ยวกับองค์การแห่งการเรียนรู้โดยการเขียนผลงานออกเผยแพร่จนเป็นที่ยอมรับกันจนถึงปัจจุบัน คือ หนังสือ The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization (1990) โดยหนังสือเล่มนี้ Senge ใช้คำว่า Learning Organizationแทนคำว่า OrganizationLearning ซึ่งหนังสือเล่มนี้กล่าวถึง วินัย 5 ประการ ที่จะนำไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้ในเชิงทฤษฎี
The Fifth Discipline Fieldbook • ต่อมาในปี 1994Sengeได้ออกหนังสือเชิงปฏิบัติการเกี่ยวกับวินัย 5 ประการ ในชื่อ The Fifth Discipline Field book : Strategies and Tools for Building a Learning Organization (1994) เพื่อให้ข้อแนะนำและแนวทางที่สนับสนุนและส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกันในองค์การ และในปี 1998Sengeได้ออกหนังสืออีกเล่มชื่อ The Fifth Discipline Challenge : Mastering The Twelve Challenge to Change in Learning Organization(1998)
The Dance of Change • ในปี 1999 เซนกี้ได้ออกหนังสือชื่อ The Dance of Change มาตอกย้ำว่า LO เป็นแนวทางหนึ่งของการพัฒนาปรับเปลี่ยนองค์กร ด้วยการคิดริเริ่ม การปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่อง และความกล้าที่จะแสดงออก คิดใหม่อย่างมีกลยุทธ์ โดยเขาเน้นว่า การปรับเปลี่ยนที่ดีนั้นเริ่มจากการเรียนรู้อย่างลึกซึ้ง มิใช่จากการทำมากเป็นสำคัญ
ความหมายขององค์กรแห่งการเรียนรู้ความหมายขององค์กรแห่งการเรียนรู้ • Argyris C. (1997) ได้ให้ความหมายของ Organizational Learning (OL) ว่า เป็นกระบวนการตรวจสอบและแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นเสมอ ๆ ในองค์กร ลดทอนสิ่งที่เขาเรียกว่า “defensive routine” หรือ รูปแบบที่ผู้คนแสดงออกเป็นนิสัย เพื่อปกป้องหรือแก้ตัวลง • Barnett, C.K. (1994) กล่าวว่า องค์กรแห่งการเรียนรู้เป็นกระบวนการเชิงประสบการณ์ที่มุ่งสร้างองค์ความรู้เกี่ยวกับความสัมพันธ์ของการกระทำและผล จากนั้นนำเข้าสู่งานกิจวัตรปลูกฝังไว้ใน “ความทรงจำ” ขององค์กร เพื่อช่วยปรับเปลี่ยนพฤติกรรมทั้งหลายของผู้เรียนรู้ ผู้ปฏิบัติงานในองค์กร
De Geus (1991, 1997) เห็นว่า การเรียนรู้ขององค์กรเป็นกระบวนการที่ทีมบริหารเปลี่ยนรูปแบบความคิดอ่านที่เขามีต่อองค์การ ต่อตลาดและต่อคู่แข่ง ในปี 1997 เขาเห็นว่า องค์กรที่มีชีวิต (Living Company) คือองค์กรที่อนุรักษ์นิยมด้านการเงิน ที่พนักงานระบุว่า ตนเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร มีการบริหารงานที่อดทนต่อความหลากหลาย ความแตกต่าง และไวต่อความเปลี่ยนแปลงของภาวะแวดล้อม เป็นองค์กรที่ไม่เน้นด้านเศรษฐศาสตร์แต่เน้นคน • Dixon, N. (1994) กล่าวว่า OL เป็นการจงใจใช้กรบวนการเรียนรู้ทั้งในระดับบุคคล กลุ่มและระบบขององค์กร เพื่อปรับเปลี่ยนองค์กรไปในทิศทางที่ตอบสนองต่อความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร
Garvin, D.A.(1993, 2000) ให้ความหมายว่า LO คือองค์กรที่มีทักษะในการสรรค์หาและถ่ายโอนองค์ความรู้ และสามารถปรับขยายพฤติกรรมที่สะท้อนถึงการหยั่งรู้และความรู้ใหม่ ๆ • KIM, D.H. (1993) ให้ความหมายของ LO ไว้สั้น ๆ ว่า เป็นการเพิ่มพูนความสามารถขององค์กรเพื่อให้บังเกิดการกระทำที่มีประสิทธิผล • Nevis, E.C., DiBella, A.J., Gould, J.M. (1995) กล่าวว่า OL เป็นความสามารถหรือกระบวนการภายในองค์กร ที่มุ่งรักษาพัฒนาการปฏิบัติที่อาศัยพึ่งพิงประสบการณ์ ถือได้ว่าเป็นระบบที่เกิดขึ้นคงอยู่กับองค์กร แม้ว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงตัวผู้ปฏิบัติไปก็ตาม องค์กรเรียนรู้ไปด้วยขณะที่ทำการผลิตสินค้า และ/หรือขณะให้บริการ
Pedler, M., Burgoyne, J., Boydell T. (1991) ชี้ให้เห็นว่า องค์กรแห่งการเรียนรู้เป็นองค์กรที่ส่งเสริมการเรียนรู้ของสมาชิดทุก ๆ คน และมักมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างต่อเนื่อง • Pedler, M., Burgoyne, J., Boydell T. (1997) เห็นว่า บริษัทที่เรียนรู้ (Learning Company) ต้องส่งเสริมสนับสนุนการเรียนรู้ของสมาชิกขององค์การทุกคน ในทุกกิจที่ทำ ในทุกคำที่พูด อย่างมีสติ รู้ตัวตลอดเวลา • Ross, R., Smith, B., Robert, C., & Kleiner, B. (1994) เห็นว่า LO เป็นการทดสอบประสบการณ์อย่างต่อเนื่อง และเป็นการแปลเปลี่ยนประสบการณ์ให้เป็นองค์ความรู้ที่เอื้อประโยชน์แก่ทั้งองค์การ และตอบสนองต่อจุดมุ่งหมายหลักขององค์กร
Senge, P. (1990) กล่าวว่า LO เป็นองค์กรที่ขยายขอบเขตสมรรถนะขององค์กรเพื่อสร้างผลที่ต้องการอย่างแท้จริงได้ และผู้คนในองค์กรต่างเรียนรู้วิธีที่จะเรียนรู้ด้วยกันอย่างต่อเนื่อง • Dixon (1994) ได้สรุปนัยร่วมกันของนิยามต่าง ๆ ของ LO ได้ว่า • นิยามเหล่านี้ต่างก็เชื่อว่า การมีความรู้ที่เพิ่มขึ้นจะนำไปสู่การปฏิบัติงานที่ดีขึ้น คุณภาพทักษะ ความรู้ที่พนักงานมี จะส่งผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กร ทำให้ได้ข้อมูลข่าวสารที่ดี ที่ถูกต้อง เชื่อถือได้มากขึ้นในการปฏิบัติงาน • แนวความคิดของ LO ยังให้ความสำคัญแก่ระบบเปิดที่องค์กรมีความสัมพันธ์กับภาวะแวดล้อม องค์กรต้องปรับเปลี่ยนเพื่อความเจริญก้าวหน้า ปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงในการการแข่งขันต่าง ๆ ให้ได้ องค์กรในฐานะนิติบุคคลต้องมีการเรียนรู้ผ่านทีม
LO ยังให้ความสำคัญกับการแบ่งปันความคิดร่วมกัน มีความเชื่อ ความเข้าใจ ความเห็นร่วมกัน ที่ต้องมีการสืบค้น ตรวจสอบและขยายความคิด ความเชื่อเหล่านี้อยู่เป็นนิจ เพื่อเกื้อหนุนการปฏิบัติการขององค์กรให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น โดยผ่านทางวิสัยทัศน์ คุณค่า และปรัชญา ที่แต่ละองค์กรยึดถือ • นอกจากนี้แล้ว LO ยังเป็นการเปลี่ยนแปลงในเชิงรุก (proactive change) คาดคะเนต่อกระแสของความเปลี่ยนแลงได้ทันการ มีการตรวจสอบความผิดพลาด ปรับแก้อยู่เป็นนิจ
Dixon (2000) พบว่า องค์กรแต่ละแห่งมักจะอาศัยการลองผิดลองถูกเพื่อกระตุ้นให้เกิดการถ่ายโอนการเรียนรู้ ซึ่งดูไม่คุ่มค่าและเสียเวลา แท้ที่จริงแล้ว การถ่ายโอนการเรียนรู้มักเกิดจากความรู้เงียบ (ความรู้แฝงเร้น)ที่ไม่ได้เขียนไว้ แต่อยู่ใน “หัว” ของคนที่ทำงานให้กับองค์กร เป็นหน้าที่ของผู้บริหารและสมาชิกในทีมที่จะกระตุ้นให้เกิด “การถ่ายโอนอย่างเป็นกลยุทธ์ (Strategic Transfer)” ระหว่างคน ระหว่างทีม ในแต่ละกาละและสถานการณ์ให้ได้ • ขณะที่อีกแนวทางหนึ่งคือ สนับสนุนให้เกิดการถ่ายโอนจากผู้เชี่ยวชาญสู่พนักงานให้ได้ (Expert Transfer) ยิ่งทำได้เร็ว ได้ถูกต้องเท่าใด ก็จะเกิดประโยชน์ต่อองค์กรมากเท่านั้น การขยายผลของการถ่ายโอนให้มีขอบเขตและผลกระทบในวงกว้าง การเกื้อกูลและพัฒนาระบบจึงเป็นสิ่งจำเป็น ทำให้มีการปรับไปใช้พัฒนาเมื่อเจอสภาพธุรกิจที่แตกต่างไปจากเดิม
Peter M. Senge • Peter M. Senge (1990) ผู้ซึ่งให้วิสัยทัศน์ต่อองค์การแห่งการเรียนรู้เสมือนกับกลุ่มคนที่มีการสร้างสรรค์ศักยภาพอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเขาได้ให้แนวทางการพัฒนาองค์การแห่งการเรียนรู้ไว้ 5 ประการ ซึ่งเขาได้มองเห็นศูนย์กลางของการเรียนรู้สู่องค์การแห่งการเรียนรู้โดยได้นำเสนอประเด็นคำถามจากทฤษฎีและการปฏิบัติไปสู่การพัฒนาเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ โดยที่ Senge ได้ให้ความหมายพื้นฐานขององค์การแห่งการเรียนรู้คือองค์การซึ่งเพิ่มขีดความสามารถในการสร้างอนาคตอย่างต่อเนื่อง สำหรับองค์การเช่นนี้ไม่ใช่เพียงแค่ “อยู่รอด” การเรียนรู้เพื่อความอยู่รอดเป็นสิ่งสำคัญและโดยแท้จริงแล้วมีความจำเป็น แต่สำหรับองค์การแห่งการเรียนรู้นั้น การเรียนรู้เพื่อความอยู่รอดจะต้องเชื่อมโยงกับการเรียนรู้เพื่อเพิ่มพูนความสามารถของเราในการสร้างสรรค์ หัวใจขององค์การแห่งการเรียนรู้คือ การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ (A Shift of Mind)
The Fifth Discipline • เซนกี้ ได้เขียนหนังสือ The Fifth Discipline ในปี 1990 เขาเชื่อว่า หัวใจของการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization บางคนก็แปลว่า องค์การใฝ่รู้) อยู่ที่การเสริมสร้างวินัย 5 ประการ ให้เกิดผลจริงจังในรูปของการนำไปปฏิบัติแก่บุคคล ทีม และองค์การอย่างต่อเนื่องและทุกระดับ • โดยเซนกี้ได้ให้นิยามของ"องค์การแห่งการเรียนรู้" ว่า "เป็นองค์การที่ผู้คนต่างขยายขีดความสามารถเพื่อสร้างผลงานที่ต้องการสร้างอนาคต" • คำว่า "วินัย (Disciplines)" หมายถึง เทคนิควิธีที่ต้องศึกษาใคร่ครวญอยู่เสมอแล้วนำมาปฏิบัติ เป็นแนวทางการพัฒนาเพื่อการแสวงหาการเสริมสร้างทักษะ หรือ สมรรถนะ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถผ่านการปฏิบัติ เพื่อความคิดสร้างสรรค์เพื่อสิ่งใหม่ ๆ
วินัย 5 ประการ • วินัย 5 ประการ ประกอบด้วยวินัยประการที่ 1 ความรอบรู้แห่งตน (Personal Mastery)วินัยประการที่ 2 แบบแผนความคิดอ่าน (Mental Models)วินัยประการที่ 3 วิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision)วินัยประการที่ 4 การเรียนรู้ของทีม (Team Learning)วินัยประการที่ 5 การคิดอย่างเป็นระบบ (Systematic Thinking)
วินัยประการที่ 1 ความรอบรู้แห่งตน (Personal Mastery) • เซนกี้ เขียนถึงจิตวิญญาณขององค์การแห่งการเรียนรู้ว่า "องค์การเรียนรู้ผ่านกลุ่มบุคคลที่เรียนรู้ การเรียนรู้ของแต่ละคนไม่ได้เป็นหลักประกันว่า เกิดการเรียนรู้ในองค์การขึ้น แต่การเรียนรู้ขององค์การจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อบุคคลมีการเรียนรู้เท่านั้น"การฝึกอบรมตนเองด้วยการเรียนรู้อยู่เสมอเป็นรากฐานสำคัญ เป็นการขยายขีดความสามารถให้เชี่ยวชาญมากขึ้น ความรอบรู้เป็นผลร่วมของทักษะและความสามารถ เป็นสภาพที่เป็นอยู่ตามความเป็นจริง เห็นว่าอะไรมีความสำคัญต่อเรา ต่อองค์การ
ขณะเดียวกันก็จะเห็นภาพในอนาคต (ซึ่งก็คือวิสัยทัศน์ หรือ Vision หรือ ภาพขององค์การที่ต้องการให้เป็นในอนาคต) ที่เป็นไปได้ โดยผลการเห็นนี้จะทำให้สร้างวิสัยทัศน์แห่งตน (Personal Vision)ขึ้นมา (หมายถึง ในอนาคตนั้นตนจะต้องทำอะไรให้สำเร็จ เพื่อจะบรรลุวิสัยทัศน์ข้างต้น) จะตอบตนเองได้ว่าแท้จริงแล้ว ตนต้องการอะไรจากการปฏิบัติหน้าที่ ทำให้สามารถอยู่กับความกดดันได้อย่างสร้างสรรค์ (Creative Tension) นั่นคือ เห็นความแตกต่างระหว่างความเป็นจริงกับสิ่งที่ควรจะเป็น (หรือ ช่องว่าง (gap) ของความรู้ที่เรามีในปัจจุบัน และควรจะมีในอนาคต) จึงสร้างแรงจูงใจอย่างต่อเนื่องในการขับเคลื่อนวิสัยทัศน์ให้เป็นจริงขึ้นมาได้ โดยไม่รู้สึกไร้ซึ่งอำนาจใด ๆ มีความยึดมั่นต่อข้อเท็จจริง มีพลังของเจตนา (will power) อันแน่วแน่ในอันที่จะสร้างความรอบรู้แห่งตนขึ้นมา
การที่จะสร้างความรอบรู้แห่งตนได้นั้น เราจะต้องผสมผสานความเป็นเหตุเป็นเข้ากับญาณทัศนะหรือญาณหยั่งรู้ที่เรายังไม่อาจสามารถอธิบายเหตุผลที่แท้จริงได้ แต่มีความเชื่อเช่นนั้น เห็นความเป็นส่วนหนึ่งของเรากับระบบซึ่งมีความเชื่อมโยงตัวเรากับโลกนอกตน นอกจากนั้นยังมีความเอื้ออาทร เมตตาสงสารผู้อื่น และมีความจงรักภักดีผูกพันกับเป้าหมาย กับงาน และกับองค์การ • สรุปวินัยประการที่ 1 ง่าย ๆ เลยก็คือ บุคลากรทุก ๆ คนในองค์การต้องสร้างความรอบรู้ขึ้นในตน และเป็นความรอบรู้ซึ่งเป็นไปเพื่อสนับสนุนภาพอนาคตหรือวิสัยทัศน์ขององค์การ
วินัยประการที่ 2 แบบแผนความคิดอ่าน (Mental Models) • แบบแผนความคิดอ่าน ได้แก่ ข้อตกลงเบื้องต้น ความเชื่อพื้นฐาน ข้อสรุปหรือภาพลักษณ์ที่ตกผลึกในความคิดอ่านของคนที่มีอิทธิพลต่อความรู้ความเข้าใจต่อสรรพสิ่งในโลก ทำให้มีผลต่อการประพฤติ ปฏิบัติต่อค่านิยม เจตคติที่เขามีต่อบุคคล สรรพสิ่งและสถานการณ์ทั้งหลาย • หน้าที่ของวินัยประการที่ 2 ก็เพื่อฝึกฝนให้เราเข้าใจ แยกแยะระหว่างสิ่งที่เราเชื่อกับสิ่งที่เราปฏิบัติ การสืบค้นความคิดความเชื่อของเรา ทำให้เราท้าทายและปรับขยายขอบเขตและกระบวนการความคิด ความเชื่อของเรา เข้าใจมุมมองและความคิดของผู้อื่น
เซนกี้ เน้นทักษะด้านความคิดความเชื่อผ่านทักษะการคิดใคร่ครวญ (Reflection Skills)เป็นการตรวจสอบว่า ความคิดความเชื่อใดมีผลการการปฏิบัติ การแสดงออกของเรา ส่วนทักษะในการสืบค้น (Inquiry Skills)เป็นดัชนีบอกว่า เรามีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับผู้อื่นเช่นไร เราเข้าไปแก้ไขประเด็นปัญหาที่ซับซ้อนเช่นไร ในการปฏิบัติงานของทุกอาชีพจำเป็นต้องใช้ทักษะ 2 ประการนี้เสมอ ดังนั้น ทำอย่างไรที่เราจะรักษาทักษะทั้ง 2 ประการนี้ให้สมดุลกันและผสมเข้ากับสิ่งที่เราเห็นดีเห็นงามและให้การสนับสนุน
เซนกี้เชื่อว่า ความคิดความเชื่ออันเป็นแบบแผนความคิดอ่านของแต่ละคนมีข้อบกพร่อง ดังนั้นจึงต้องอาศัยวินัยที่ 5 คือ การคิดอย่างเป็นระบบ (ซึ่งจะได้กล่าวต่อไป) เข้าร่วมทำงานด้วย จึงจะมีพลัง เกิดผลลัพธ์สูงสุด ในการแก้ไขปัญหาในการปรับโครงสร้างขององค์การนั้น ผู้บริหารพึงประสานแบบแผนความคิดอ่านของตนเข้ากับการฝึกทักษะการคิดอย่างเป็นกลยุทธ์ อย่างเป็นระบบ ที่เน้นภาพใหญ่ เน้นความเชื่อมโยงขององค์ประกอบย่อยให้ได้ เราควรฝึกทักษะในการคิดใคร่ควร เปิดใจให้กว้างต่อสิ่งท้าทาย เพราะบางทีเราอาจจะหลงผิด คิดผิด เข้าใจผิด อยู่ก็เป็นได้หน้าที่ของเราคือ พัฒนาแบบแผนความคิดอ่านของเราอยู่เป็นนิจ อย่างยืดหยุ่น ทำให้เราปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ แนวคิด แนวปฏิบัติของเราได้ เหมาะสมกับสภาพการณ์ที่เปลี่ยนไป
อาร์จีริส (Argyris) ได้ให้คำแนะนำต่อภาคธุรกิจในการบริหารแบบแผนความคิดอ่านของตนไว้ย่อ ๆ ดังนี้1) พยายามออกแบบและเรียนรู้สภาพแวดล้อมของการทำงานอยู่เสมอ เพื่อคาดคะเนและเตรียมรับมือกับปัจจัยของภาวะแวดล้อมที่จะมีอิทธิพลต่อเรา2) ให้การยอมรับและชื่นชมผู้อื่นอยู่เสมอ บอกผู้อื่นว่า ท่านเชื่อถือ ยึดมั่นในอุดมการณ์ใดที่ทำให้เขาสบายใจ ลดการบั่นทอนขวัญและกำลังใจ เอื้ออาทรต่อผู้อื่น3) อย่าท้าทายเหตุผลหรือการกระทำของผู้อื่นโดยไม่มีเหตุผล4) ยืนหยัดในแนวทางของเรา ยึดมั่นในหลักการ คุณค่าและความเชื่อของเรา5) อย่าแบไต๋ความคิด แผนการ ความรู้สึกของท่าน ให้ผู้อื่นล่วงรู้หมดสิ้น
แบบแผนความคิดอ่านจึงมีการเคลื่อนไหวอยู่เสมอ แบบแผนความคิดอ่านมีพลัง มีอิทธิพลต่อการรับรู้ การตีความและพฤติกรรมของเรา ยิ่งเมื่อมีการแบ่งปันความคิดเห็น มุมมองระหว่างกันด้วยแล้ว ก็ยิ่งทำให้พลังของการเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้เกิดมากขึ้น ซึ่งไม่น่าแปลกใจว่า หนทางแรกเริ่มของการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ที่ดี และได้ผลคุ้มค่า เริ่มจากการพบปะพูดคุยแบบไม่เป็นทางการระหว่างสมชิกภายในองค์การนั่นเอง นอกเหนือจากการฝึกทักษะในการคิดใคร่ครวญและทักษะในการสืบค้นให้เกิดเป็นนิสัยของบุคลากรในองค์การ
องค์การพึงเปิดเวทีที่สะท้อนถึงชุมชนของการปฏิบัติ (Community of Practice หรือ CoP) ให้เกิดขึ้นในองค์การ เพื่อเปิดโอกาสให้มีการเรียนรู้ร่วมกัน อาทิเช่น เครือข่ายการเรียนรู้แบบไม่เป็นทางการ การแลกเปลี่ยนความคิดเห็น การพบปะกันตามทางเดิน การเล่าเรื่อง การเล่าประสบการณ์ เทคนิคการจัดประชุม การแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกัน เพื่อสร้างความเข้าใจที่ดีต่อกัน ดังนั้น องค์การเรียนรู้ได้ผ่านการปรับปรุงแบบแผนความคิดร่วมกัน ผ่านเวทีแลกเปลี่ยนที่จัดตั้งขึ้น • เราจะกล่าวถึง CoP กันอีกครั้ง เมื่อถึงเรื่องของ KM
วินัยประการที่ 3 วิสัยทัศน์ร่วม • วิสัยทัศน์หรือภาพอนาคตที่ปรารถนาจะให้เกิดมีขึ้นในองค์กรนั้น เป็นสิ่งที่จำเป็นต่อภาวะผู้นำทุกคน เป็นพลังขับเคลื่อนในภารกิจทุกอย่างขององค์การให้มุ่งสู่เป้าหมายเดียวกัน เป็นจัดร่วมและพลังของการเรียนรู้ของสมาชิกในองค์กร ผู้นำต้องพัฒนาวิสัยทัศน์เฉพาะตน (Personal Vision) ขึ้นมาก่อน โดยมองจาก คุณค่าส่วนบุคคล ความห่วงใย ให้ความสำคัญกับสิ่งใด จากการคิดได้ คิดเป็น จากนั้นก็ขายฝัน คิดดัง ๆ ให้คนอื่นได้ยิน เพื่อแบ่งปันวิสัยทัศน์แห่งตนให้ผู้อื่นได้รู้ ได้เข้าใจ เห็นคล้อยตาม ด้วยการสื่อสาร โน้มน้าว ในเชิงที่เรียกกันว่า "Walk the talk" (แปลว่า ทำให้คำพูดอันเกี่ยวกับวิสัยทัศน์นั้นมันเดินได้ หมายถึง เดินไปพูดกับคนทั้งหลายเกี่ยวกับเรื่องวิสัยทัศน์) พอคนในองค์การรับฟังและเข้าใจมากขึ้น ๆ ในที่สุดมันก็จะกลายเป็นวิสัยทัศน์ร่วม (shared vision)ที่มีการแบ่งปันกับผู้เกี่ยวข้องในทุกระดับขององค์กร โน้มน้าวให้เกิดการปฏิบัติร่วมกันไปในทิศทางที่ทำให้ภาพวิสัยทัศน์นั้นเป็นจริงขึ้นมา (turn vision into action) ในลักษณะของการปฏิบัติการเชิงรุก (proactive) มิใช่รอหรือตามแก้ไข (reactive)
วิสัยทัศน์ร่วมนี้ มีคุณค่าทั้งภายในและภายนอก คุณค่าภายนอกคือให้ทราบกันโดยทั่วไปว่า เรามุ่งสร้างผลสำเร็จอะไรให้แก่องค์การ ต้องการให้เกิดความเป็นเลิศในด้านใด เมื่อใด ส่วนคุณค่าภายในนั้น ก็คือมีส่วนสร้างแรงบันดาลใจ ความศรัทธายึดมั่น เอกลักษณ์ ความเป็นส่วนหนึ่งหรือความผูกพันให้เกิดแก่บุคลากร ต่อทีม ต่อองค์การ ต่อหน้าที่ สิ่งเหล่านี้จะผลักดันให้เกิดเป็นความกล้าคิด กล้าทำ กล้านำ กล้าเปลี่ยนแปลง กล้าทดลอง เพื่อให้ดีกว่าเดิม การมีวิสัยทัศน์ร่วมกันในองค์การ จะมีส่วนเสริมสร้างความเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้เป็นอย่างยิ่ง อันเปรียบเสมือนหางเสือของเรือที่ขับเคลื่อนให้เรือไปสู้เป้าหมายในทิศทางที่ถูกต้อง รวดเร็ว ประหยัดและปลอดภัย
เซนกี้ เห็นว่า การสร้างวิสัยทัศน์ร่วม เป็นการสร้างความคิดที่ใช้ปกครอง (governing ideas) เพื่อชี้นำองค์การว่า องค์การนั้น ๆ คิดอย่างไร มีเป้าหมาย พันธกิจ และยึดถือคุณค่าใด วิสัยทัศน์ที่ดีต้องสอดคล้องกับคุณค่าหรือค่านิยมที่ผู้คนยึดถือในการดำรงชีวิตประจำวัน มิเช่นนั้นแล้ว วิสัยทัศน์จะเป็นแค่เศษกระดาษหรือข้อความที่ไร้พลังขับเคลื่อน ความคิดที่ใช้ปกครองนี้มุ่งตอบคำถามหลัก 3 ประการที่สะท้อนให้เห็นว่า เราเชื่อในสิ่งใด กล่าวคือ • อะไร - ภาพในอนาคตที่เราต้องการให้เกิดขึ้นทำไม - จะทำไปทำไม ด้วยเป้าหมายหรือพันธกิจใด มีส่วนช่วยเหลือสังคมเช่นไรอย่างไร - เราจะปฏิบัติตนเช่นไรให้วิสัยทัศน์และพันธกิจนั้นเป็นจริง ด้วยความซื่อสัตย์ จริงใจ เสียสละ อดทน เป็นต้น
เซนกี้เชื่อว่า หากเราใช้แรงบันดาลใจเป็นที่ตั้ง เราก็สามารถสร้างวิสัยทัศน์ร่วมในทางบวกขึ้นมาได้ แล้วใช้เป็นแรงขับเคลื่อนให้เกิดการเรียนรู้ คิดสร้าง คิดทำ คิดพัฒนา ก่อให้การเติบโตได้ แต่ถ้าหากความคิดนั้นมีความกลัวเป็นพื้นฐาน ก็จะทำให้เกิดความรู้สึกสิ้นหวัง เป็นไปไม่ได้ ไม่มีอำนาจ ไม่สนใจใยดีทำให้องค์การมีอายุขัยที่สั้น ดังนั้น วิสัยทัศน์ร่วมนี้ ต้องมีกระบวนการขับเคลื่อนให้มีชีวิตยืนยาว ผู้คนเข้าใจชัดเจน มีความเพียรพยายามร่วมกันที่จะให้วิสัยทัศน์บังเกิด มีการสื่อสาร มีความผูกพัน มีความตื่นเต้นอยากเห็น เซนกี้เชื่อว่า การคิดเชิงระบบจะมีส่วนสนับสนุนวิสัยทัศน์ร่วมให้เป็นจริงได้ โดยอาศัยกระบวนการของการสืบค้นและการคิดใคร่ครวญของแบบแผนความคิด (Mental Models) เข้ารวมด้วย ทำให้เขาเชื่อมั่นได้ว่า ตนมีส่วนสร้างอนาคตเช่นนั้นให้เกิดเป็นจริงได้
วินัยประการที่ 4 การเรียนรู้ของทีม • เราจะทำอย่างไรให้ความสามารถของทีมเหนือกว่าระดับความสามารถของรายบุคคลในทีม ทีมสามารถพัฒนาขีดความสามารถประสานสัมพันธ์กันได้เป็นอย่างดี แนววิธีฝึกฝนสร้างการเรียนรู้ของทีมที่ดีและคุ้มค่านั้น เซนกี้ เห็นว่า ทำได้โดยผ่านการพูดคุย (dialogue) และการอภิปราย (discussion) ของผู้คนในองค์การทีมในองค์การที่ขาดการปรับทิศทางทำการทำความเข้าใจระหว่างกันก่อน จะสูญเสียพลังงานไปอย่างมากมาย ขาดทิศทางร่วมกันขาดการประสานสัมพันธ์ที่ดี ดังนั้น เซนกี้ จึงให้ความสำคัญของการปรับแนวปฏิบัติให้ตรงกัน (alignment) ว่าเป็นเงื่อนไขสำคัญก่อนที่จะมีการเพิ่มอำนาจในการปฏิบัติ (empowerment) ให้แก่บุคคล หรือ ทีม ในการตัดสินใจหรือการแก้ปัญหาต่าง ๆ
แนวปฏิบัติของการฝึกวินัยเพื่อสร้างการเรียนรู้ของทีม คือ การพูดคุย (dialoque) และการอภิปราย (discussion)การอภิปรายนั้น เป็นการวิเคราะห์และแยกส่วนประเด็นที่สนใจร่วมกันของผู้เกี่ยวข้อง เพื่อให้กลุ่มยอมรับแนวความคิดมุมมองที่ตนเสนอ โดยทั่วไป เราอาจรับความคิด ข้อเสนอแนะของผู้อื่นได้บางส่วน แต่ยังยืนหยัดในความคิดความเชื่อเดิม ๆ ของตน ส่วนการพูดคุยหรือการเสวนานั้น ทำให้กลุ่มได้แสวงหาความหมายร่วมกันอย่างอิสระ อันหาไม่ได้จากการพูดคุยกันเป็นรายบุคคล ทำให้เข้าใจมุมมองต่าง ๆ ได้กว้างขวางมากขึ้น ผู้คนร่วมมือกันเพื่อก่อให้เกิดพลังของการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง กลุ่มสามารถแก้ปัญหาที่ยุ่งยากและซับซ้อนจากหลายมุมมอง มีการสื่อสารถึงความคิด ความเชื่ออย่างอิสรเสรี เป้าหมายของการเสวนา คือ การเปิดเผยว่า ความคิดอ่านของแต่ละฝ่ายต่างกันเช่นไร ทำให้เราได้มีโอกาสสังเกตลักษณะความคิดของตนเองและของผู้อื่น
เงื่อนไข 3 ประการ ที่จะเกื้อกูลให้การพูดคุยเพื่อการเสวนาได้ผลสูงสุด คือ1) งดเว้นการนำความคิด ความเชื่อของตนมาตัดสินตรวจสอบความคิดของผู้อื่น2) มองว่าผู้อื่นก็ร่วมแสวงหาข้อเท็จจริง หาความกระจ่าง หามุมมองเหมือนกับตน ต่างก็เป็นผู้ร่วมเดินทาง จำเป็นต้องเปิดใจ เห็นใจ และเข้าใจผู้อื่นด้วย3) เป็นผู้เกื้อกูลบรรยากาศที่ดีของการเสวนาไว้ ไม่พยายามไป "ข่ม" หรือมีอิทธิพลเหนือผู้ใดในกลุ่ม
ในการเรียนรู้ของทีมจำเป็นต้องอาศัยทั้งการเสวนาและการอภิปราย ในการวิเคราะห์สถานการณ์จำเป็นต้องมีการอภิปราย เสนอมุมมองต่าง ๆ แล้วมีการอธิบายแก้ต่างเพื่อหาทัศนะใหม่ที่ดี นำไปสู่การตัดสินใจเลือก หาข้อตกลง ข้อสรุป ร่วมกัน ขณะที่การเสวนาจะทำให้ได้ความคิดหลากหลาย โดยไม่จำเป็นต้องได้ข้อตกลง ทั้งสองลักษณะนี้ทำให้ได้แนวปฏิบัติใหม่ ๆ บางทีแนวปฏิบัติใหม่ ๆ เป็นผลพลอยได้ของการเสวนา สมาชิกของทีมควรแลกเปลี่ยนข้อมูล ความคิดเห็น โดยผ่านการเสวนาและการอภิปรายกันอย่างเป็นกิจวัตร เพื่อความเข้าใจที่ดี ฝึกฝนการใช้ทักษะของการสืบค้นและการสะท้อนความคิดเห็นให้เกิดประโยชน์ในการสร้างสรรค์ให้ได้
เซนกี้เห็นว่า การเรียนรู้เป็นทีมมี 3 ลักษณะสำคัญ ได้แก่1) สมาชิกของทีมต้องมีความสามารถในการคิด ตีปัญหา หรือประเด็นพิจารณาให้แตก หลายหัวร่วมกันคิด ย่อมดีกว่าการให้บุคคลคิดคนเดียว2) ภายในทีมต้องมีการทำงานที่สอดประสานกันเป็นอย่างดี คิดในสิ่งที่ใหม่และแตกต่าง มีความไว้วางใจต่อกัน3) บทบาทของสมาชิกทีมหนึ่งที่มีต่อทีมอื่น ๆ ขณะที่ทีมหนึ่งสมาชิกเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การประพฤติปฏิบัติของทีมนั้นยังส่งผลต่อทีมอื่น ๆ ด้วย ซึ่งจะช่วยการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ให้มีพลังมากขึ้น
วินัยประการที่ 5 การคิดอย่างเป็นระบบ (Systematic Thinking) • เป็นวินัยที่มีความสำคัญมากที่สุด ที่ในความเป็นจริง ผู้คน บุคลากร ผู้บริหารหลายคน ไม่สามารถฝึกฝนตนเองให้มีความสามารถคิดได้อย่างเป็นระบบอย่างเท่าทันการณ์ หรือ คิดได้ล่วงหน้า ผลก็คือทำให้เกิดปัญหาในการปฏิบัติงานในการบริหารมากมาย บ้างคิดว่าที่ตนปฏิบัติงานทุกวันเป็นการแก้ไขปัญหาและพัฒนางาน เนื่องจากการคิดสั้น ผันตามเหตุการณ์หรือสถานการณ์ ทำให้ขาดการเห็นภาพใหญ่ ไม่ต่อเนื่อง ไม่เห็นความเชื่อมโยงของส่วนต่าง ๆ ที่จะได้รับผลกระทบติดตามมาจากการปฏิบัติงานของเรา ทั้งที่แท้จริงแล้ว การปฏิบัติงานของเขาเป็นการสั่งสมปัญหาให้คนต่อ ๆ มาต้องทำการแก้ไข ซึ่งจำเป็นต้องใช้ความสามารถที่มากกว่าเดิมหลายเท่าตัวทีเดียว
คำว่า "ระบบ" คือส่วนย่อยที่เกี่ยวเนื่องกันในส่วนใหญ่ สะท้อนให้เห็นการขึ้นแก่กัน ของส่วนย่อย ๆ ผลบวกของแต่ละส่วนจะมีพลังน้อยกว่าการร่วมแรงร่วมใจหรือการผนึกกำลังของส่วนย่อยอย่างพร้อมเพรียงกัน การทำงานของงานหนึ่ง ย่อมมีผลกระทบต่อส่วนย่อยต่าง ๆ ที่เหลือในระบบ ส่งผลต่อความเจริญรุ่งเรือง ความล่มสลาย กำไร-ขาดทุน และภาพลักษณ์ขององค์กร ในมิติของสถานการณ์และเวลาต่าง ๆ กันนั้น
เซนกี้ ได้ให้ความหมายของคำว่า "การคิดอย่างเป็นระบบ (Systematic thinking)" ไว้ว่า " วินัยของการมองเห็นภาพโดยรวม เห็นทั้งหมด มีกรอบที่มองเห็นความสัมพันธ์ที่เกี่ยวข้องกันมากกว่าที่จะเห็นแค่เชิงเหตุเชิงผลเห็นแนวโน้มรูปแบบของความเปลี่ยนแปลง มากกว่าจะเห็นแค่ฉาบฉวยหรือผิวเผิน" การคิดอย่างเป็นระบบมีความสำคัญอย่างมากกับสภาพในการบริหารในยุคของการเปลี่ยนแปลงที่เต็มไปด้วยการชิงไหวชิงพริบในธุรกิจยุคนี้ ทุนทางปัญญาที่ผู้บริหารทุกคนจำต้องมี หากใครไม่มีจะเป็นผู้แพ้อย่างถาวร สมองของผู้บริหารต้องเข้าใจสภาพขององค์ประกอบย่อยต่าง ๆ ในองค์การ เข้าใจปัจจัยพื้นฐาน ประวัติศาสตร์และพัฒนาการแต่อดีตถึงปัจจุบัน เห็นความซับซ้อนเกี่ยวข้องสัมพันธ์กันของระบบย่อย หากแก้ไขหรือดำเดินการตรงที่ใดที่หนึ่งของระบบจะกระทบส่วนอื่น ๆ ได้เช่นไร ต้อง "อ่านเกม" ได้ และอ่านเกมเป็น เวลาจะเดินหมากก็ไม่สมควรเดินหมากทีละตัวโดยขาดการเล็งเห็นหมากทั้งกระดาน เดินหมากเช่นนี้แล้ว ผลที่ติดตามมาจะเกิดผลเช่นไร มีแนวทางที่ดีกว่าเช่นไรบ้าง ปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นจะเป็นอย่างไร
ลักษณะของการคิดอย่างเป็นระบบที่ดี ได้แก่1) คิดเป็นกลยุทธ์ ชัดเจนในเป้าหมาย มีแนวทางที่หลากหลาย แน่วแน่ในเป้าหมาย มีวิสัยทัศน์2) คิดทันการ ไม่ช้าเกินการณ์ มองให้เห็นความจริง บางทีชิงปฏิบัติก่อนปัญหาจะเกิด3) เล็งเห็นโอกาส
เขียนเป็น Flow • สรุปรวมแนวความคิดเกี่ยวกับวินัย 5 ประการของ Peter M. Senge
จากรูปจะเห็นได้ว่า องค์การหนึ่ง ๆ จะเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ได้นั้น ต้องประกอบไปด้วยได้สามส่วน คือ วินัยแห่งการเรียนรู้ระดับองค์การ ระดับทีม และ ระดับบุคคล แต่สามส่วนนี้จะเกิดได้มันจะต้องเกิดวินัยของผู้นำและวินัยของการเรียนรู้เสียก่อน • สำหรับวินัยระดับบุคคลนั้น มันจะเริ่มด้วยการคิดอย่างเป็นระบบ (Systematic Thinking)ก่อนเป็นอันดับแรก ซึ่งเซนกี้ถือว่าเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุดซึ่งจะช่วยให้วินัยอื่น ๆ อีก 4 ประการประสบผลสำเร็จ เซนกี้ได้จัดวางไว้ในลำดับที่ 5 หรือ The fifth discipline แล้วนำมาตั้งเป็นชื่อหนังสือ
หลังเรามองเห็นระบบงานของเราทั้งหมดแล้ว ตรงไหนที่เรายังไม่มีความรู้ เราก็ต้องหามา ศึกษาทำความเข้าใจ จึงเรียกว่า มีความรอบรู้แห่งตน (Personal Mastery)เมื่อมีความรู้แล้ว ก็จะทำให้เราคิดอ่านแก้ปัญหาได้อย่างครอบคลุม สามารถเคลื่อนย้ายกระบวนทัศน์ทางความคิดไปมองในมุมต่าง ๆ ได้หลากหลาย ตรงนี้ก็จะแสดงถึงแบบแผนความคิดอ่านของเรา (Mental Models) ในการทำงาน การตัดสินปัญหาต่าง ๆ เมื่อทำได้ทั้งสามประการนี้ก็เรียกได้ว่าท่านมี วินัยระดับบุคคล (Individual Discipline)แล้ว
สำหรับวินัยระดับทีม (Team discipline) นั้นมันจะต้องเกิดจากวินัยระดับบุคคลก่อนขณะเดียวกัน ทีมทั้งทีมต้องมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน ไปทางเดียวกัน (Shared Vision) คือต้องคิดว่า ทีมเรานั้นจะต้องมีภาพในอนาคตอย่างไรเพื่อที่จะสนับสนุนวิสัยทัศน์หรือภาพในอนาคตขององค์กรที่เราอยากให้เป็นตัวอย่างเช่น ภาพในอนาคตขององค์การส่วนหนึ่งที่เราอยากเห็นก็คือ เป็นองค์การที่ผลิตแผงวงจรอิเล็กทรอนิคส์ที่ใช้ในรถยนต์อย่างมีคุณภาพ มีความเชื่อถือได้สูง ดังนั้นทีมที่รับผิดชอบทางด้านนี้ ก็ต้องมามองร่วมกัน มาคิดร่วมกันว่า ทีมเราต้องรู้อะไรบ้างจึงจะทำงานข้างต้นได้สำเร็จ เมื่อรู้แล้วว่า ทีมต้องรู้อะไรบ้าง ก็ทำการแยกย่อยออกมาเป็นใครต้องรู้อะไรบ้าง เพื่อวิ่งไปให้ถึงจุดนั้น (ซึ่งมันก็คือวินัยระดับบุคคลนั่นเอง) จากนั้น ก็เอาความรู้นั้นมาแบ่งปันกันในทีม ก็จะทำให้เกิดการเรียนรู้ของทีมขึ้นมา ซึ่งก็จะกลายเป็นการเรียนรู้ของทีม (Team Learning) ไปในที่สุด
เราก็คงทราบกันอยู่แล้วว่า องค์การของเราได้แบ่ง ภาพในอนาคตที่เราอยากเก่ง อยากเป็น ออกเป็นกลุ่ม ๆดังนั้นถ้าทีมที่รับผิชอบในงานแต่ละกลุ่ม ยังไม่รู้เลยว่า จะต้อง "รู้" อะไร เพื่อจะเป็นมืออาชีพในกลุ่มนั้น ๆ แล้ว มันก็ไม่สามารถที่จะแยกออกเป็นการเรียนรู้ระดับบุคคลได้ เมื่อบุคคลไม่สามารถเรียนรู้ได้ ทีมก็จะเรียนรู้ไม่ได้เช่นกัน มันก็จะอยู่ในสภาพแบบเดิม ๆ ภาพในอนาคตก็จะเป็นแบบเดิม ๆ มันจะไปเป็นมืออาชีพในแต่ละกลุ่มไม่ได้หรอกนะท่าน • ทีนี้ถ้าทุก ๆ ทีมในองค์การเกิดการเรียนรู้องค์การมันก็จะเรียนรู้ไปด้วย มันก็จะกลายเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ซึ่งถือเป็นวินัยในระดับองค์การ (Organization Discipline)วิ่งตรงไปสู่ภาพในอนาคตที่ต้องการ และนั่นคือผลขององค์การแห่งการเรียนรู้นั่นเอง
จะเริ่มต้นอย่างไร เพื่อจะเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ • เราคงต้องทำความเข้าใจและยอมรับกันก่อนว่า โลกของการทำงานเปลี่ยนไปแล้วทำให้สภาพแวดล้อมในการทำงานเปลี่ยนแปลงไปจาก • 1) การทำงานไร้ทักษะ (เขาบอกให้ทำอะไรก็ทำแบบนั้น ทำงานแบบหุ่นยนต์) เปลี่ยนเป็น งานที่ต้องใช้ความรู้ (มีสมอง คิดเป็น)2) การทำงานที่ซ้ำซากจำเจ (เคยทำอะไร ก็ทำแบบนั้น ทำทุก ๆ วัน ทุก ๆ ปี) เปลี่ยนเป็น งานสร้างสรรค์ (คิดใหม่ทำใหม่ เปิดมุมมองใหม่ ๆ)3) งานใครงานมันไม่เกี่ยวข้องกัน เปลี่ยนเป็น การทำงานเป็นทีม4) งานตามหน้าที่ (หน้าที่เดียว) เปลี่ยนเป็น งานตามโครงการ (ทำได้หลายหน้าที่)5) งานที่ใช้ทักษะอย่างเดียว (เก่งเรื่องเดียว) เปลี่ยนเป็น งานที่ใช้ทักษะหลากหลาย (เก่งหลายเรื่อง
6) อำนาจของหัวหน้า เปลี่ยนเป็น อำนาจของลูกค้า7) การสั่งงานจากเบื้องบน (รอเบื้องบนสั่งลงมา การทำงานเป็นแนวตั้ง) เปลี่ยนเป็น การประสานงานกับเพื่อร่วมงาน (การทำงานออกด้านข้าง) • หลายคนที่เคยทำงานแบบเดิม ๆ คงจะต้องเปลี่ยนมาเป็นแบบใหม่ สังคมใหม่ อันได้แก่ สังคมแห่งการเรียนรู้ (Knowledge Society) หรือ องค์การแห่งการเรียนรู้ที่เรากำลังคุยกันอยู่นี่เอง
