TPS : 도요타 생산방식

1. TPS : 도요타 생산방식

2. CONTENTS Ⅰ TPS(Toyota Production System)의 개요 1. TPS란 무엇인가? 2. 왜 TPS인가? 3. 도요타의 유전자 계승과 DNA 4. 국내 TPS 도입 내역 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식 1. 도요타의 원가 마인드 2. 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라 3. 도요타의 7대 낭비 4. 낭비 제거와 원가 절감 Ⅲ TPS의 기본 사상과 도구 1. TPS의 2대 기둥이란? 2. TPS의 도구 3. TPS를 적용한 일본의 활동 4. 한국기업의 문제점과 요망 사항

3. Table ofContents Ⅰ. TPS의 개요 1. TPS란 무엇인가? 2. 왜 TPS 인가? 3. 도요타의 유전적 계승과 DNA

4. 1. TPS란 무엇인가? Ⅰ. TPS의 개요 TPS 의 탄생 배경 1) 도요타 사키치 :「지혜 있는 자동화」사상 완성 - 도요타식 자동직기 발명, 경사 혹은 위사가 끊어지면 스스로 정지하고 작업자에게 알리는 시스템을 짜 넣음 2) 도요타 기이치로 : 「 Just In Time 」사상 완성 - 1921년 미국 방문 시 슈퍼마켓에서 ‘고객이 필요한 제품을 필요한 때에 필요한 만큼만 사 간다’ 는 데에서 힌트를 얻어 자동차 제조에 응용 - 1935년 미국의 산업생산성은 일본의 아홉 배, 1945년 8배 (구미 선진기업에 대항하기 위하여 생산성이 높고 제조원가가 낮은 생산방식이 필요) - 「생산의 방법은 미국식의 대량생산방식에서 배우나, 그대로 흉내내는 것이 아니라 연구와 창조의 정신을 살려 자국정세에 맞는 생산방식을 고안한다 」는 데서 출발. - ‘필요한 물품을 필요한 때에 필요한 만큼만’ 라인사이드에 도착하도록 하는 Just In Time 개념을 정리한 두께 10센티 정도의 공정별매뉴얼- TPS(도요타 생산방식)의 기원. 1938년 가동한 고로모 공장에 Just In Time 사상을 적용. 창고를 짓지 않음.

5. Ⅰ. TPS의 개요 도산위기와 회생 1) 전후(戰後) 일본의 경제사정 - 중소기업의 도산. 실업자 증가 - 이스즈 자동차 : 약 1,200명 해고, 닛산 자동차 1,800여명 해고 통보로 노동쟁의 시작 2) 도요타(豊田)자동차의 구조조정 - 1949년 도요타의 년간 자동차 생산계획 15,840대 1950년 3월 일본전장 파업, 1950년 4 .11- 6.10 도요타 자동차 노동쟁의 - 日銀 나고야 지점의 융자조건 충족으로 융자 받음 ① 판매회사를 도요타 자동차공업으로부터 분리 독립시킬 것.- 판매부문 분리 ② 도요타 자동차는 판매회사가 팔 수 있는 대수만 생산할 것.- 월 1,500대에서 4톤 BM형 트럭 환산 940 대로 감산할 것. ③과잉 인원은 정리할 것. - 1,600명 해고(1,700명 명예퇴직 신청) 1950년 6월 5일 설립자인 사장/임원 사의 표명. 6월10일 노동쟁의 중지. - 2,146명 퇴직/잔류자 5,994명(판매부문 350명 포함)은 임금 10%삭감 - 도요타의 반성 : 방만한 인원채용은 해고로 연결된다.

6. Ⅰ. TPS의 개요 일본의 발명왕 도요타 사키치(豊田佐吉, 1867~1930)가 G형 자동방직기 특허권을 판 돈으로 그의 아들 키이치로(喜一郞, 1894~1952)가 1933년 도요타자동 직기제작소 내에 자동차부(部)를 설치하면서 출발하였다. 1937년 자동차제조회사로 독립하였다.

7. 1938년 고로모 공장의 준공식에서 도요타 기이치로는 • “JUST IN TIME”강조 • 생산 방식은 “매일 필요한 것을 필요한 때에 필요한 만큼 만든다”는 • 도요타식의 흐름작업 도입 Ⅰ. TPS의 개요 1936년 일본인의 손으로 처음 AA형 자동차를 만들었다. 이는 순수 일본인의 기술과 두뇌로 만든 자동차이며 우리나라 최초의 시발 자동차의 최초 생산이 1955년인 것을 비교하면 20년 정도 앞서는 것이다. • 1937년 중일전쟁이 발발하자 군용 트럭 생산에 주력 JIT

8. 철저한 낭비(LOSS)의 배제 JIT 자동화(自働化) 눈으로 보는 관리 자동화 동기화 생산의 평준화 정리 정돈 청소의 생활화 Ⅰ. TPS의 개요 TPS (Toyota Production System)란 • - 도요타 생산시스템은 생산능력을 효율적으로 활용하는 생산시스템이다. • 도요타 생산시스템은 인력과 설비 등의 생산능력을 필요한 만큼만 유지하면서도 효율을 극대 • 화할 수 있도록 작업 정보를 긴밀하게 교환하는 협동적인 생산시스템이다. TPS의 기본사상 이를 달성하기 위한 2대 사상

9. 세계 NO.1의 제품을 만드는 사업장 마인드 Ⅰ. TPS의 개요 이런 제품 생산의 4요소 도요타는 지속적인 개선을 통하여 표준화를 철저히 준수한다. 품질(Q) 원가(C) 납기(D) 설비 재료 사람 돈으로 살 수 있음 방법 구매곤란 NO.1이 가능한 방법으로의 개선과 표준화 그리고 그 표준을 지키는 것이 중요하다 . 써비스의 질 관리의 질 일의 질 현장 환경의 질 인간 행동의 질

10. Ⅰ. TPS의 개요 항상 절대이익의 실현과 증대 철저한 낭비제거에 의한 원가절감 실현 수익의 증대 재고의 감축 작업자수의 삭감 전사적 QC 활동 수요변동에 적응하는 생산관리 소인화 인간성의 존중 Just in Time 생산 간판방식 적용 근로자 의식개선 품질보증 표준작업개정 평준화 생산 지혜스런 자동화 생산리드타임 단축 동기화에 의한 1개 흐름생산 소로트생산 기능별 관리 준비교체시간 단축 기계 Layout 표준작업 설정 다능공 소집단(小集團) 에 의한 개선활동

11. 2. 왜 TPS 인가? Ⅰ. TPS의 개요 TOYOTA의 강점 • Quality :최고의 품질 「초기품질」、「내구품질」、「매력품질」、「고객만족」에서 항상 Top • Time to market : 최단의 개발기간 • Finance/Cost : 최강의 재무 체질 • 선배로부터 후배에게 지식의 계승과 발전 『면면히 이어져 가는 문화』 • 전사가 한 덩어리가 된 도전 『외고집적인 목표달성 집단』 • 대국적、장기적、시스템적、이론적、본질적인접근 『과학적 경영』

12. 3. 도요타의 유전자 계승과 DNA Ⅰ. TPS의 개요 • 도요타의 맥을 잇는 전통 • 모든 시행을 경쟁력에 결부시켜서 생각하는 발상 패턴 • 처음에 실패해도 결국 어떻게 해서라도 이루어내는 강한 끈기 • 성공을 위해서는 이용할 수 있는 모든 것은 이용하는 성실함 • 소비자를 중시한 판매활동의 연구 • 대량생산을 위한 제조기술의 구축 • 기초연구의 중시 • 다양한 기술혁신과 상품화에 대한 도전 • 문서화의 기능 • 계승과 같은 방침의 연속성 확보 • 도요타 만이 가지고 있는 경영사상의 연속성을 종업원에게 강조하는 구조 • 공식 규칙 체계의 바람직한 보존 방법

13. Ⅰ. TPS의 개요 개정•제정 도요타 쇼이치로의 유전자 개정•제정 -문서화된 절차 -진화하는 유전자 통제 오노 다이이치의 유전자 통제 감화 개정•제정 도요타 에이지의 유전자 통제 감화 개정•제정 가미야 쇼타로의 유전자 개정•제정 도요타 다이조의 유전자 통제 통제 문서=DNA 감화 감화 감화 규정 도요타 기이치로의 유전자 (暗默知) - 아버지 사키치에게서 감화를 받은 발명개발의 철학 - 진취적 혹은 신중한 준비 행위로 얻은 대중 승용차 제조의 자신감 - 승용차 개발에 대한 집념 - 조직의 충실과 그 운영의 실태 및 관리방법에 대한 폭넓은 아이디어 감화 감화 감화 도요타 사끼이치의 유전자 (暗默知) 주 : ‘감화’란 사람에서 사람으로 암묵지의 전승을 일컬음. ‘규정’이란 ‘암묵지’를 ‘형식지’(문서화된 절차)로 변환하는 것을 일컬음. ‘통제’란 ‘문서화된 절차’에서 경영사상이나 직업관 등의 규정 을 받은 것을 일컬음. ‘개정’이란 ‘형식지’를 진화시키는 것을 일컬음.

14. Ⅰ. TPS의 개요 도요타 사끼이치(豊田 佐吉) - 창업자, 도요타 강령, 기술혁신, - 자동차 설립, JIT, 품질/원가 중시 - 문서화 도요타 기이치로(豊田 喜一郞) 가미야 쇼타로(神谷正太郎) - 고객중시, 장기전략, 정보화 이시다 다이조(石田退三) - 농부정신,개선활동 중시,구두쇠 도요다 에이지(豊田英二) - 고객중시, 장기전략, 정보화 오오노 다이이치(大野耐一) - 자동화, 재고제로, TPS의 체계화 도요타 쇼이치로(豊田章一郎) - 통합 및 조직혁신

15. 4. 국내 TPS 도입 내역 Ⅰ. TPS의 개요 1980초 ~ 중엽 간판 또는 JIT 생산방식이라 소개 국내 TPS 도입내역 1990 초 ~ 중엽 세미나, 교육, 일본 연수 등 대기업을 중심으로 도입 (☞ 잘못이해 –대기업의 우월적 지위를 이용하여 협력업체에 재고 전가) 국내실정에 맞지 않는 시스템으로 생각함 최근 새롭게 TPS가 각광을 받기 시작함

16. 기업이란….. 외줄타기 인생 … an acrobatic display

17. Ⅰ. TPS의 개요 시장구조의 변화 공급곡선 • A 패턴에서 B 패턴으로 A Patten의 시대 수요곡선 B Patten의 시대 1970 1980 1990 2006 • 대량수주는 선(善), 생산은 소 LOT 로 고객이 필요로 하는 제품을 필요로 하는 때에 필요로 하는 양 만큼만 생산 JUST IN TIME

18. Ⅰ. TPS의 개요 영원한 강자는 있는가?

19. Ⅰ. TPS의 개요 썰렁한 남대문시장 폐업한 공장문

20. ⑤ 인재 떠나는 회사 ⑥ 가로막힌 言路 ④ 팽배한 보신주의 문제가 발생해도 책임지고 해결하려는 사람들이 줄어든다 우수 인재들이 가장 먼저 빠져나가기 시작한다. 진실한 정보가 위로 전달되지 않는다 Ⅰ. TPS의 개요 쇠퇴하는 기업의 6가지 징후 ① 현재 성공에 안주 ② 부서간 높은 장벽 소니 · GM같은 기업도 이래서 흔들린다… ”초우량 기업으로 벤치마킹의 대상이 되던 기업들이 일순간에 무너져버리는 경우를 우리는 가끔씩 목격하게 된다.특히 최근 소니·GM 같은 초우량 글로벌 기업이 흔들리는 모습을 타산지석으로 삼아야 한다는 목소리가 높다. (LG경제연구원) 현재의 성공에 안주한다= GM 역시 소비자들의 변화에 무관심하다가 도요타·현대차 등 경쟁사들에 밀리고 있다는 분석이다. 부서 간 장벽이 높다=내부 조직 간에 높은 장벽이 생겨, 부서 간 협조가 어려워지게 된다. ③ 전시성 관리형태 실속 없는 전시성 관리 행태가 많다

21. Ⅰ. TPS의 개요 세계 속에 한국을 알린 발레리나 강수진씨 예 연습벌레 강수진 토슈즈 사용량: 250켤레 하루 연습량 : 8-9시간 발레리나 강수진(38세) 1985 스위스 로잔 국제 콩쿠르 우승 1999 Benois de la Dance 최고 여성 무용가상 수상 현) 독일 슈투트가르트 발레단 프리마 발레리나 (세계 5대 발레단)

22. 도요타 생산방식은 SPORTS다. 머리로 공부하지 말고 몸으로 체득한다.

23. 연결되지 않는다 의식 변혁 행동 변혁 유 발 한 다 인간의기억 능력은 ? 읽은 것 듣고 본 것 10% 60% 들은 것 20% 전달, 강의 70% 본 것 해 본 것 30% 90%

24. Table ofContents Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 1. 도요타의 원가 마인드 2. 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라 3. 도요타의 7대 낭비 4. 낭비 제거와 원가 절감

25. 이 익 = 판매가- 원가 : 이 사고방식이 기본. 일정하며, 고객이 결정한다 1. 도요타의 원가 마인드 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 판매가 = 원가 ＋ 이익 : 원가주의로는 살아남을 수 없다. 돈을 벌기 위해서는(이익을 늘리기 위해서는) 원가절감하는 것 이외에 방법이 없다. 이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요 여러 가지 낭비가 있다. 아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가? 1) ‘제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다’ 2) ‘판매량을 두 배로 증가시킨다’ 3) ‘5%의 원가절감을 실시한다’ × 2 = ? × 2 = ?

26. 일 2. 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일 예) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리,선별 작업 운반의 두 번 손질 낭비스런 일 부가가치 일 필요하지만 부가가치 없는 일 TOYOTA의 浪費思想 !! 예) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다. 준비 작업, 운반 작업 검사 및 계수 작업 현재 작업에 없어서는 안 되는 일 부가가치를 만드는 동작, 돈을 지불 받는 동작 부가가치 동작 부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작, 경비로 지불되는 동작 부수 동작 작업의 목적에 관계가 없는 동작. 원가를 상승시킬 뿐인 동작 낭비 동작

27. Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정 제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대 노무비 절감 제조간접비 절감 설비 상각비와 간접 노무비의 증대 제4차 낭비 ① 불필요한 창고 ② 불필요한 운반자 ③ 불필요한 운반설비 ④ 불필요한 재고관리자·품질관리자 ⑤ 불필요한 컴퓨터 이용 작업재배분 으로 인원감축 제3차·제4차 낭비 제거 대기시간을 부각시킴 과잉생산의 낭비를 없앰 제3차 낭비 과잉재고의 낭비 이자비용(기회 원가)의 증대 팔리는 속도로 생산한다 (TPS의 중심과제) 제2차 낭비(최악의 낭비) 과잉생산의 낭비(작업의 지나친 진행) 제1차 낭비(과잉생산능력요소의 보유) ① 과다한 인력 ② 과잉설비 ③ 과잉재고 불필요한 노무비 불필요한 상각비 불필요한 금융비용

28. 다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다 1. 과잉생산의 낭비 2. 운반의 낭비 3. 재고의 낭비 4. 가공 그 자체의 낭비 5. 대기의 낭비 6. 동작의 낭비 과잉생산을 하게 되면 언제, 어디서 문제가 발생했는지 모른다. 과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다 ◇ 새로운 낭비를 발생시킨다. - 재료, 부품의 우선사용 - 용기(팔레트, 상자)등의 증가 - 리프트 등 운반차의 증가 ◇ 왜 과잉생산을 하는가 - 가동률에 대한 그릇된 사고 - 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각 - 기계고장, 불량, 결근 등에 대한 안심 - 부하량의 산포 - 시스템이 나쁨(1개 흐름이 없음) - 과잉 작업자 문제를 감추어 버린다 3. 도요타의 7대 낭비 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 물건 개선의 실마리가 된다. 사람 품질 7. 불량, 수정의 낭비

29. ⓐ 원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시, ⓑ 작업 또는 기계(설비)에 여유가 있다. ⓒ 시간당 생산성만 추구, ⓓ 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려→감가상각, ⓔ 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다. ⓕ 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다. 낭비 1 : 과잉 생산의 낭비 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것 ★ 1개씩 생산 ★ 간판의 철저 (Pull 생산) ★ 준비교체 Single화 ★ 인원의 최소화 ★ 생산의 평준화 • 과잉 인원 / 설비 • 대로트 생산 • 고성능의 대형 설비 • 생산흐름의 저해 • 재고·재공품의 증가 • 재료·부품을 앞당겨 씀 • 자금회전률의 저하 • 계획의 탄력성을 저하 • 불량발생의 소지

30. ⓐ 운반도 작업이라는 인식 ⓑ 일시적인 적치 ⓒ 보관작업. ⓓ 옮겨쌓기. ⓔ 비합리적인 Layout ⓕ 작업표준의 저해(작업자가 운반). ⓖ 한꺼번에 많이 운반(수량확인). 비합리적인 Layout 낭비 2 : 운반의 낭비 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 불필요한 운반, 물품 이동, 보관, 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제 • 비합리적인 Layout • 단순 기능공 • 좌식작업 • 무계획적인 생산 • 운반활성도가 낮은 경우 ★ U자 설비배치 ★ 흐름 생산 ★ 다기능공화 ★ 입식작업 ★ 활성지수 향상 • 비효율적인 공간이용 • 생산성의 저하 • 운반공수의 증가 • 운반설비의 증설 • 제품손상의 발생

31. ⓐ 재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식, ⓑ 공정이상 발생, ⓒ 간판이 많이 있는 경우, ⓓ 설비중심의 공정편성 낭비 3 : 재고의 낭비 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 원재료, 부품, 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에 있는 재공품도 포함 ★ 재고에 대한 의식혁명 ★ U자 설비배치 ★ 평준화 생산 ★ 생산흐름의 원활화 ★ 간판의 효율적 이용 ★ 준비교체의 Single화 • 과잉 인원 / 설비 • 대로트 생산 • 선행생산 • 무계획적인 생산 • 불합리한 설비 Layout 재 고 • 납기의 장기화 • 개선의 실마리를 제거 • 공간 사용의 낭비 • 운반·검사의 발생 • 운전자금의 증가 • 금리비용의 증가 문제

32. Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 ▪재고는 문제점을 은폐한다 준비교체 결 근 계획변경 품질불량 설비고장 자재품절 정보오류 재고는 모든 악의 근원이며, 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다. 재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다.

33. ⓐ 기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다, ⓑ 주작업전의 예비작업 ⓒ 치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요. ⓓ 설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로 낭비 4 : 가공 그 자체의 낭비 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것 ★ 공정설계의 적정화 ★ 작업내용의 수정 ★ 치구의 개선과 자동화 ★ 작업의 표준화 ★ VA / VE의 추진 • 공정순서의 분석미흡 • 작업내용의 분석미흡 • 불합리한 치구사용 • 표준화의 미비 • 재료의 미검토 • 불필요한 공정발생 • 불필요한 작업발생 • 작업공수의 증가 • 작업능률의 저하 • 불량의 증가

34. ⓐ 기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다. ⓑ 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다(작업편성), ⓒ 전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품, ⓓ 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다. ⓔ 자공정 트러블, ⓕ 다음 공정으로의 대기작업수가 많다. 낭비 5 : 대기의 낭비 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 재료대기, 작업대기, 운반대기, 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업 ★ 생산의 평준화 ★ U자형 배치 ★ 자동화 ★ 공정내 준비교체 ★ Fool-Proof • 공정이상 • 비효율적인 설비배치 • 전공정에서의 문제발생 • 능력불균형 • 대로트 생산 • 사람, 작업시간, 기계의 낭비 • 재공품 및 재고의 증대

35. ⓐ 한손만으로 작업 ⓑ 보행거리가 길다 ⓒ 필요한 치공구가 바로 옆에 없다. ⓓ 분해·설치에 시간이 걸린다. ⓔ 반복작업이 있다. 낭비 6 : 동작의 낭비 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 불필요한 동작, 부가가치를 창출하지 않는 동작, 느린동작 ★ 흐름생산에 도전 ★ U자형 설비배치 ★ 작업의 표준화 ★ 동작경제원칙 준수 • 자기만의 작업방법 • 작업자 근성의 만연 • 불합리한 Layout • 교육·훈련의 부족` • 인원·공수의 증가 • 기능의 은폐 • 작업의 불안정 • 불필요한 동작

36. Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 ▪동작경제의 원칙 • 원칙1 : 두 손을 동시에 사용할 것. ① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다. ② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다. ③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다. ④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다. • 원칙2 : 동작요소의 수를 줄일 것. ① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다. ② 도구,부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다. ③ 2개 이상의 공구를 결합한다.

37. Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 • 원칙3 : 움직이는 거리를 짧게 할 것. ① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다. ② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다. ③ 재료, 부품, 도구는 가까운 곳에 둔다. • 원칙4 : 피로를 줄일 것. ① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다. ② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다. ③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다. ④ 연기, 먼지, 부스러기는 곧 밖으로 내 보낸다. ⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어 주는 장치를 이용한다. ⑥ 가급적 동력을 사용한다. 등

38. ⓐ 불량이 나와도 그만두지 않는다. ⓑ 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다 ⓒ 공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다. ⓓ 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다. ⓔ 작업자의 의식, 훈련이 불충분 낭비 7 : 불량의 낭비 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 재료불량, 가공불량, 클레임, 수정 ★ 자동화, 표준작업화 ★ Fool-Proof의 설치 ★ 공정 중 품질수준 결정 ★ 품질보증제도의 확립 ★ 전수검사 • 공정 중 검사미흡 • 검사방법, 기준 등의 미비 • 과잉품질 • 표준작업의 결여 • 재료비 증대 • 생산성의 저하 • 검사요원과 공정의 증가 • 불량품·클레임의 증대

39. 재료비 절감효과 (경쟁력) 재료비 재료의 낭비 재료비 노무비 사람의 낭비 노무비 경비의 낭비 노무비 경비 경비 경비 4. 낭비제거와 원가절감 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 낭비제거와 원가절감 → 경쟁력 !

40. Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 제조원가에서의 낭비 구성 과다 재료의 확보·보유로 인한 관리비의 증가, 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비, 장기 재료보관으로 열화, 진부화의 낭 비, 재료 운반·유통· 관리상 손망실의 낭비, 제조상의 불량·손모 등으로 인한 낭비, 설계·공법 불합리 등으로 인한 낭비 재료비 낭비 필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비, 불필요한 또는 비 부가가치 작업/업무의 방치·증가, 라인의 언밸런스로 인한 대기, 공정의 불안정(불량발생, 품절, 설비 고장) 등으로 인한 작업 중단 등 노무비 낭비 설비고장의 증가로 수선비·수리비 증가, 전력·용수 등 에너지의 낭비, 소모품·공구·치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비, 불필요한 통신비 의 증가 경비 낭비

41. Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 같은 원가와 다른 원가 기타 기업에 따라 다르다 각 기업 모두 동일 제조 방법에 따라 발생 하는 비용 동력비 재료비 원가의 구성 노무비 제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용 목표원가 관리 목표 원가 원가 기획 (기획단계) 원가 절감 (CR) 원가의 관리 원가 개선 (생산단계) 표준 원가 예산관리 원가 유지 (CK) 실제 원가

42. Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 겉보기능률과겉보기생산성 정말 생산수량 20% UP 되면 좋을까요? 혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까? 개개의 능률 전체의 능률

43. Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 개개의 능률보다 전체의 능률이 중요 보트 경주

44. Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 진정한 가동률이란 가동률(稼動率)과 가동률(可動率) 수요량 정시생산능력 ◎ 가동률(稼動率) = × 100 : 100% 이상이나 이하가 되는 일이 있다. 대 Lot로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다. 또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다. 사고방식의 전환 ◎ 가동률(可動率) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율 예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100%가 바람직하다. 통상 95∼97%를 목표로 한다. 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다.

45. Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 稼 動 率 可 動 率 定時間 중에 라인, 설비, 기계의 가공 능력에 대한 후공정 요구수의 비율 (정시능력에 대한 수요의 비율) 稼動率 은 고객이 정한다 LINE, 설비를 가공하고 싶을 때에 언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율 (신뢰성의 비율) 可動率은 자기책임으로 100 % 추구한다

46. 기 획 생산 계획 설 계 생 산 자금 회수 Lead Time 설비 조달 물 류 투자 자금 회수 생산 계획 TOYOTA 생산방식 판 매 생 산 물 류 판 매 5. 리드타임의 중요성 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 기업에 있어서의 Lead Time 생산에 있어서의 Lead Time

47. Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 Lead Time의 중요성 • 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능 • 시장의 변화에 즉응할 수 있음 • 재고, 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴 • 설계변경에 즉응 가능 • 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐 • 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴 • 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬 • 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨 • 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨 • 이상을 알기 쉽게 됨 • 물건을 만드는 힘(생산력)이 강화 됨

48. Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 정체가 증가되는 이유... • 전후 공정의 동기화 • Sub Line과 Main Line 동가화 • Timing과 Speed 1. 작업계획/설계의 잘못 • 중간공정의 외주화 • 공정의 편성 방법 등 2. 복잡한 흐름 • 생산 Lot • 운반 Lot 3. Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size • 기준일정이 부정확 • 진도관리 • 재고관리 4. 관리의 불충분 Lead Time 단축 방법 ・흐름화 ・小Lot 生産 ・同期化（팔리는 속도로 만든다） ・運搬의 多回化 ・整流化・単純化 정체를 없앤다 관리의 충실

49. Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 Lead Time 단축 방법 가공 대기 시간 가공 시간 Value Added Time 가공 Lot 대기 시간 운반 대기 시간 운반 시간 공정 내 Lead Time Speed를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

50. Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식 Lead Time 단축에 따른 저항 １）在庫품절이 발생할지 모른다는 저항 ２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다 ３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다 ４）Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다 ５）Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다 ６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다 ７）가능한 여유를 가지고 싶다