Chapter 9

1. Chapter 9 BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT

2. Learning Objectives • ทำความเข้าใจธรรมชาติของการจัดการประสิทธิภาพการดำเนินงานทางธุรกิจ(business performance management (BPM)) ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด • ทำความเข้าใจ closed-loop processes ที่เชื่อมกลยุทธืเข้ากับการดำเนินงาน • อธิบาย best practices บางเรื่องที่เกี่ยวกับการวางแผนและการรายงานด้านการจัดการ • อธิบายความแตกต่างระหว่างการจัดการและการวัดประสิทธิภาพ • ทำความเข้าใจบทบาทของกรรมวิธีต่าง ๆ ใน BPM • อธิบายองค์ประกอบพื้นฐานของ balanced scorecard และ Six Sigma methodologies • อธิบายความแตกต่างระหว่าง scorecards และ dashboards • ทำความเข้าใจพื้นฐานบางประการของการออกแบบ dashboard • ทำความเข้าใจแนวโน้มการใช้ business activity monitoring (BAM)

3. Business Performance Management (BPM) Overview • นิยามของ BPM (Business performance management) ระบบ real-time ที่เตือนผู้จัดการถึงแนวโน้มของโอกาส ปัญหาและอุปสรรคที่กำลังจะเกิดขึ้น และทำการแก้ปัญหาผ่านทางตัวแบบและการร่วมมือต่าง ๆ • การเปรียบเทียบระหว่าง BPM และ BI • BPM คือการเติบโตของ BI และผนวกรวมเข้ากับเทคโนโลยี โปรแกรมประยุกต์ และ เทคนิคต่าง ๆ • BPM เป็นกลยุทธ์ที่ใช้ทั่วทั้งองค์กรเพื่อใช้ค้นหามาตรการการป้องกันองค์กรจาก optimizing local business at the expense of overall corporate performance • BPM เป็นส่วนหนึ่งของงานประจำวันของผู้จัดการ

4. Business Performance Management (BPM) Overview • ข้อสรุปเกี่ยวกับกระบวนการ BPM • BPM จะล้อมรอบไว้ด้วย closed-loop set of processes ที่เชื่อมกลยุทธ์เข้ากับการดำเนินการเพื่อ optimize business performance ซึ่งบรรลุได้โดย: • กำหนด goals และ objectives • ก่อให้เกิดความคิดริเริ่มและการวางแผนเพื่อบรรลุ goals ข้างต้น • ทำการเฝ้าดูประสิทธิภาพตามความจริงเทียบกับ goals และ objectives • ดำเนินการแก้ไข (Taking corrective action)

5. Business Performance Management (BPM) Overview

6. Strategize: Where Do We Want to Go? • การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic planning) • กระบวนการวางแผนกลยุทธ์มีงานที่ต้องทำเหมือน ๆ กันคือ: • ทำการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน • กำหนด planning horizon • ทำการตรวจสอบสภาพแวดล้อม (environment scan) • ระบุถึงปัจจัยที่วิกฤติต่อความสำเร็จต่าง ๆ (critical success factor) • ทำการวิเคราะห์ช่องว่าง (gap analysis) ให้แล้วเสร็จ • สร้างวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ (strategic vision) • พัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ (business strategy) ขึ้นมา • ระบุถึงเป้าประสงค์ (objective) และ เป้าหมาย (goal) ทางกลยุทธ์

7. Strategize: Where Do We Want to Go? • เป้าประสงค์ทางกลยุทธ์ (Strategic objective) ถ้อยแถลงแบบกว้าง ๆ หรือ การดำเนินการทั่ว ๆ ไป ที่อธิบายถึงทิศทางไปสู่เป้าหมายขององค์กรหนึ่ง ๆ • เป้าหมายทางกลยุทธ์ (Strategic goal) เป้าหมายที่วัดได้ (quantified objective) ภายในช่วงเวลาที่กำหนด • วิสัยทัศน์ทางกลยุทธ์ (Strategic vision) • ภาพหรือความคิดในใจซึ่งองค์กรอยากจะเป็นในอนาคต • ปัจจัยที่วิกฤติต่อความสำเร็จต่าง ๆ (Critical success factors (CSF)) ปัจจัยสำคัญ ๆ ซึ่งใช้อธิบายสิ่งค่าง ๆ ที่องค์กรต้องทำให้ดีเยี่ยมเพื่อให้ประสบความสำเร็จในพื้นที่ทางการตลาด

8. Strategize: Where Do We Want to Go? • ช่องว่างทางกลยุทธ์ (The strategy gap) • แหล่งกำเนินสี่แหล่งสำหรับช่องว่างระหว่างกลยุทธ์และการดำเนินการ: • วิสัยทัศน์ (Vision) • คน (People) • การจัดการ (Management) • ทรัพยากรต่าง ๆ (Resources)

9. Plan: How Do We Get There? • การวางแผนการดำเนินงาน (Operational planning) แผนที่ใช้เปลี่ยน strategic objectives และ goals ขององค์กรหนึ่ง ๆ ไปสู่กลุ่มของการดำเนินการและความคิดริเริ่มใหม่ ๆ ที่ถูกกำหนดไว้เป็นอย่างดี ทรัพยากรที่ต้องการใช้งาน และผลลัพธ์ตามความคาดหวัง • แผนที่มุ่งเน้นยุทธวิธี (Tactic-centric plan)–ยุทธวิธีถูกกำหนดขึ้นมาเพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์และเป้าหมายที่กำหนดไว้แล้วในแผนกลยุทธ์ (โดยการใช้best practices ในองค์กรที่มีอยู่) • แผนมุ่งเน้นทางการเงิน (Budget-centric plan) - แผนทางการเงินหรือแผนทางด้านงบประมาณที่ถูกจัดทำขึ้นอันแสดงให้เห็นถึงผลรวมของ targeted financial values

10. Plan: How Do We Get There? • การวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณ (Financial planning and budgeting) • เป้าประสงค์ทางกลยุทธ์และตัววัด (key metric) ขององค์กรซึ่งต้องรองรับการผลักดันจากระดับสูงลงมาสู่ระดับล่างสำหรับแบ่งสรรการใช้งานทรัพย์สินขององค์กรทั้งที่เป็นแบบ tangible และ intangible • การแบ่งสรรทรัพยากรต้องระมัดระวังเพื่อให้เป็นไปทางเดียวกับเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีขององค์กรเพื่อบรรลุผลตามกลยุทธ์ที่วางไว้

11. Monitor: How Are We Doing? • กรอบงานเพื่อทำความเข้าใจสำหรับการการเฝ้าดูประสิทธิภาพการดำเนินงานขององค์กรต้องระบุเรื่องสำคัญสองเรื่องคือ: • จะเฝ้าดูอะไร (What to monitor) • จะเฝ้าดูอย่างไร (How to monitor)

12. Monitor: How Are We Doing? • ระบบการควบคุมเพื่อตรวจสอบตนเอง (Diagnostic control system) A cybernetic system: - จะมีอินพุต - มีกระบวนการเปลี่ยนอินพุตให้เป็นเอาต์พุต - และมีการนำเอาเอาต์พุตไปเปรียบเทียบกับมาตรฐานหรือการเปรียบเทียบสมรรถนะกับคู่เทียบ - แล้วมีช่องทางการป้อนกลับเพื่อให้สารสนเทศของความผันแปรระหว่างเอาต์พุตที่ได้จริงกับมาตรฐานแผ่กระจายออกไปเพื่อให้มีการดำเนินการแก้ไข

13. Monitor: How Are We Doing? Figure 9.2 Diagnostic Control System

14. Monitor: How Are We Doing? • หลุมพลางของ variance analysis • ข้อดีอันใหญ่หลวงของการวิเคราะห์ที่มุ่งเน้นไปที่ negative variances ก็คือเมื่อ functional groups หรือ departments ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายของเขาได้ • หายากที่จะมีการนำเอา positive variances มาทบทวนเพื่อมองหาโอกาสที่เป็นไปได้ และหายากที่การวิเคราะห์จะมุ่งเน้นไปที่สมมติฐานที่ชี้ให้เห็นถึงรูปแบบของความผันแปร (variance pattern) ที่เกิดขึ้น

15. Monitor: How Are We Doing?

16. Act and Adjust: What Do We Need to Do Differently? • Hackett Group’s benchmarking process ได้แบ่งการวางแผนและการรายงานด้านการจัดการออกเป็นสี่กระบวนการย่อย คือ: • การวางแผลกลยุทธ์ (Strategic planning) • การวางแผนกาดำเนินงานและการเงิน (Operational and financial planning) • การจัดทำรายงาน (Reporting) • การพยากรณ์ (Forecasting)

17. Act and Adjust: What Do We Need to Do Differently? • แต่ละกระบวนการย่อยจะถูกประเมินในเทอมของ 5 มิติของความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล: • การปรับเข้าหากันทางกลยุทธ์ (Strategic alignment) • การทำงานร่วมกัน (Partnering) • กระบวการ (Process) • เทคโนโลยี (Technology) • ผู้คนและการจัดโครงสร้าง (People and organizations)

18. Act and Adjust: What Do We Need to Do Differently? • Hackett Group’s benchmarking results แสดงให้เห็นว่าบริษัทระดับโลกต่าง ๆ นั้น: • การจัดการต้นทุนจะมีประสิทธิภาพมากกว่าอย่างชัดเจนเมื่อเทียบกับบริษัททั่วไป • มุ่งเน้นไปที่ operational excellence และ experience อย่างมีนัยสำคัญในการลดอัตราลาออกของพนักงาน • มี hybrid sourcing strategies ที่รวมเอา shared services และ outsourcing เข้าไว้ด้วยกัน • จัดหาเครื่องมือและการอบรมให้กับผู้บริหารเพื่อกระจายสารสนเทศและใช้ในการวางแผนกลยุทธ์ การทำงบประมาณ และ การพยากรณ์ • ปรับ strategic and tactical plans เข้าหากันอย่างใกล้ชิด ส่งเสริมให้ functional areas เข้าไปมีส่วนร่วมอย่างมีประสิทภาพกับ overall business goals

19. Act and Adjust: What Do We Need to Do Differently? • การมีเวลาวิเคราะห์น้อยเกินไป (Paucity of analysis) • ผลกระทบโดยรวมของการปฏิบัติการในการวางแผนและการทำรายงานของบริษัทโดยทั่วไปก็คือผู้บริหารมรเวลาน้อยเกินไปในการทบทวนผลลัพธ์ต่าง ๆ จากมุมมองทางกลยุทธ์ แล้วดูว่าอะไรที่ควรทำให้ต่างออกไป และลงมือทำการแก้ไขแผนให้เหมาะสม

20. Performance Measurement • ระบบการวัดประสิทธิภาพการดำเนินงาน (Performance measurement system) หมายถึงระบบที่ช่วยให้ผู้จัดการสามารถติดตามการนำกลยุทธ์ทางธุรกิจไปใช้งานโดยการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้จริงกับ strategic goals และ objectives • ปัญหาของระบบการวัดประสิทธิภาพของการดำเนินงานที่มีอยู่ในปัจจุบันคือการมุ่งเน้นเรื่องใดเรื่องหนึ่งมากเกินไป เช่น ใช้เฉพาะการวัดทางด้านการเงิน เป็นต้น • ระบบที่นิยมกันมากที่สุดก็คือ balanced scorecard (BSC) • กรรมวิธีของ BSC เป็นการมองแบบองค์รวมของระบบการวัดที่เชื่อมทิศทางเชิงกลยุทธ์ขององค์กรเข้าด้วยกันผ่านทางมุมมองสี่ด้านคือ: • การวัดทางด้านการเงินอันเกิดจากการสนับสนุนของตัววัดทางด้านลูกค้า กระบวนการภายใน และการเรียนรู้และการเติบโต

21. Performance Measurement • ข้อด้อยของการใช้ข้อมูลทางด้านการเงิน (financial data) มาเป็นแกนกลางของการวัดประสิทธิภาพของการดำเนินงาน: • การวัดทางด้านการเงินมักถูกรายงานโดยโครงสร้างขององค์กรและมันไม่ได้บอกถึงกระบวนการต่าง ๆ ที่สร้างผลลัพธ์นั้น ๆ ออกมา • การวัดทางด้านการเงินเป็นตัวชี้วัดแบบตาม (lagging indicators) บอกเราแต่เพียงว่าอะไรเกิดขึ้น แต่ไม่ได้บอกว่าทำไมมันจึงเกิดขึ้น หรืออะไรที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต • การวัดทางด้านการเงินมักเป็นผลมาจากการแบ่งสรรทรัพยากรซึ่งไม่ค่อยเกี่ยวข้องกับกระบวนการที่สร้างมันขึ้นมา • การวัดทางด้านการเงินมุ่งเน้นไปที่ระยะสั้นและให้สารสนเทศเพียงเล็กน้อยในเรื่องที่เกี่ยวกับระยะยาว

22. Performance Measurement • การวัดประสิทธิภาพการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ • ส่วนผสมพื้นฐานของการรวบรวมการวัดประสิทธิภาพของการดำเนินงานที่ดี คือ • การวัดต้องมุ่งเน้นที่ key factors • การวัดต้องผสมกันระหว่าง อดีต ปัจจุบัน และอนาคต • การวัดต้องสมดุลระหว่างความต้องการของ shareholders, employees, partners, suppliers และ stakeholders • การวัดต้องเริ่มจากระดับสูงแล้วไหลมาสู่ระดับล่าง • การวัดต้องมีเป้าหมายอยู่บนพื้นฐานของการวิจัยและความเป็นจริง ไม่ใช่เรื่องของคุณลักษณะ (arbitrary)

23. BPM Methodologies • ระบบการวัดประสิทธิภาพของการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพจะช่วยให้: • ปรับ top-level strategic objectives และ bottom-level initiatives เข้าหากัน • บ่งชี้ถึงโอกาสและปัญหาต่าง ๆ สอดรับกับช่วงเวลาที่ต้องการ • ระบุถึงลำดับความสำคัญและการแบ่งสรรทรัพยากรตามลำดับความสำคัญข้างต้น • ต้องทำการเปลี่ยนแปลงการจัดเมื่อกระบวนการและกลยุทธ์ที่กำลังวัดอยู่เปลี่ยนแปลงไป • ทำให้เข้าใจถึงความรับผิดชอบ และเข้าใจถึงประสิทธิภาพการดำเนินงานจริงที่สัมพันธ์กับความรับผิดชอบนั้น ๆ และจดจำและให้รางวัลเมื่อบรรลุเป้าประสงค์ • ดำเนินการปรับปรุงกระบวนการและวิธีปฏิบัติเมื่อข้อมูลบ่งชี้ไปที่มัน • วางแผนและพยากรณ์อย่างเชื่อถือได้ให้สอดรับกับเวลาที่ต้องการ

24. BPM Methodologies • Balanced scorecard (BSC) การวัดประสิทธิภาพและกรรมวิธีในการจัดการที่ช่วยเปลี่ยนเป้าหมายและเป้าประสงค์ทาง การเงินลูกค้า กระบวนการภายใน และการเรียนรู้และการเติบโต ขององค์กร ไปสู่กลุ่มแนวความคิดสร้างสรรค์ที่สามารถดำเนินการได้

25. BPM Methodologies • ความหมายของ “balance” • BSC ถูกออกแบบมาเพื่อชดเชยข้อจำกัดของระบบที่มุ่งเน้นเฉพาะการเงินเพียงอย่างเดียว • เป้าประสงค์ที่ไม่ใช่การเงินจะอยู่ในสามมุมมองต่อไปนี้: • ลูกค้า (Customer) • กระบวนการธุรกิจภายในองค์กร (Internal business process) • การเรียนรู้และการเติบโต (Learning and growth)

26. BPM Methodologies

27. BPM Methodologies • ใน BSC เทอม “balance”ปรากฏขึ้นมาก็เพราะว่า กลุ่มการวัดที่มีการรวมมุมมองหลายมุมมองเข้าด้วยกันจึงถือว่ากลุ่มตัววัดนี้สมดุลกันในเชิง: • ทั้งด้านการเกี่ยวข้องกับเงินและไม่เกี่ยวข้องกับการเงิน (Financial and nonfinancial) • มีทั้งตัววัดนำและตัววัดตาม (Leading and lagging) • มีทั้งภายในและภายนอกองค์กร (Internal and external) • มีทั้งตัววัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ (Quantitative and qualitative) • มีทั้งระยะสั้นและระยะยาว (Short term and long term)

28. BPM Methodologies • การปรับเข้าหากันของกลยุทธ์และการดำเนินงาน (Aligning strategies and actions ) • BSC ส่งเสริมให้องค์กรทำการปรับการดำเนินงานเข้ากับกลยุทธ์ในภาพรวมผ่านทางอนุกรมของขั้นตอนที่มีความสัมพันธ์กัน: • บ่งชี้เป้าประสงค์ทางกลยุทธ์ของแต่ละมุมมอง (ประมาณ 15 ถึง 25 ตัวโดยรวม) • หาแนวทางการวัดของแต่ละเป้าประสงค์ทางกลยุทธ์ ควรผสมกันระหว่างการวัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ • กำหนดเป้าหมาย (target) ของการวัด • แสดงการดำเนินการเชิงกลยุทธ์เพื่อบรรลุแต่ละเป้าประสงค์ (ซึ่งก็คือ ความรับผิดชอบ) • เชื่อมเป้าประสงค์ทางกลยุทธ์ที่หลากหลายเข้าด้วยกันผ่านทาง cause-and-effect diagram ซึ่งเรียกว่า แผนที่กลยุทธ์ (strategy map)

29. BPM Methodologies • Strategy map การแสดงเป็นภาพที่ระบุถึงความสัมพันธ์ระหว่าง key organizational objectives ในทั้งสี่มุมมองของ BSC

30. BPM Methodologies • BSC certification • การร่วมมือกันใน BSC ทำให้ software vendors มีโอกาสในการพัฒนาโปรแกนมประยุกต์ขึ้นมาเพื่อรับรอง (certification) การสอบรับของ well-defined set of criteria • โปรแกรมประยุกต์ต้องยอมให้ผู้ใช้ (end user) สามารถดู: • Strategic objectives จากทั้งสี่มุมมองได้ • การวัด เป้าหมาย และ การดำเนินงานที่ร่วมกับเป้าประสงค์แต่ละตัว • ความสัมพันธ์ในเชิง cause-and-effect ระหว่างเป้าประสงค์ต่าง ๆ

31. BPM Methodologies • Six Sigma กรรมวิธีของการวัดประสิทธิภาพเพื่อลดจำนวนข้อบกพร่องในกระบวนการทางธุรกิจลงให้เหลือ จนเกือบเป็นศูนย์เมื่อคิดในรูปของต่อหนึ่งล้านของความเป็นไปได้ (defects per million opportunities (DPMO)) • The DMAIC performance model ตัวแบบการปรับปรุงธุรกิจแบบ closed-loop ที่รวมเอาขั้นตอนของกระบวนการ defining, measuring, analyzing, improving, และ controlling เข้าไว้ด้วยกัน • ข้อจำกัดของ Six Sigma • ขาดการบูรณาการระหว่าง Six Sigma projects ที่หลากหลายทั่วองค์กรเข้าไว้ด้วยกัน • ความล้มเหลวที่เกิดขึ้นมาจากขาดกรรมวิธีสนับสนุนที่ดี

32. BPM Architecture and Applications • สถาปัตยกรรมของ BPM • สถาปัตยกรรมของระบบ (System architecture) Theการออกแบบระบบทั้งทางด้านตรรกะ (logical) และ กายภาพ (physical) • ระบบ BPM ต้องการสามองค์ประกอบเพื่อทำงานร่วมกันเพื่อให้การนำกลยุทธ์ไปใช้งานเกิดความสำเร็จ: • ระดับชั้นฐานข้อมูล (Database tier) • ระดับชั้นโปรแกรมประยุกต์ (Application tier) • ระดับชั้นที่เชื่อมต่อกับผู้ใช้ (Client or user interface)

33. BPM Architecture and Applications

34. BPM Architecture and Applications • การออกแบบระดับชั้นฐานข้อมูลประกอบด้วย: • Transactional data stores • Application data marts • Centralized data warehouse

35. BPM Architecture and Applications • ระดับชั้นโปรแกรมประยุกต์ใน BPM มักประกอบด้วย: • Budgeting, planning, and forecasting • Profitability modeling and optimization • Scorecard applications • Financial consolidation • Statutory and financial reporting

36. BPM Architecture and Applications • ระดับชึ้นการเชื่อมต่อกับผู้ใช้ใน BPM • ส่วนการเชื่อมต่อกับผู้ใช้เป็นเสมือนสะพานเชื่อมระหว่าง BPM applications กับ end user • Web browser ถือเป็น primary tool ในปัจจุบันสำหรับเข้าถึงสารสนเทศในBPM system • Spreadsheets เป็นทางเลือกที่ได้รับความนิยมเมื่อต้องการฟังก์ชันการเชื่อมต่อกับผู้ใช้ที่มีอยู่มากมายเพื่อมาสนับสนุนการวิเคราะห์และคำนวณของผู้ใช้ • การเชื่อมต่อกับ BPM ต้องจัดหาคำแนะนำอันเป็นแนวทางให้กับผู้ใช้

37. BPM Architecture and Applications Figure 9.7 Hyperion Solutions BPM Architecture

38. Performance Dashboards • ทั้ง Dashboards และ Scorecards จะให้การแสดงผลเป็นภาพ (visual display) ของสารสนเทศที่สำคัญที่รวบรวมและจัดให้อยู่ในหน้าจอเดียว ทำให้สารสนเทศถูกรับรู้ได้โดยการดูครั้งเดียวและง่ายต่อทำความเข้าใจ • Dashboards versus scorecards • Performance dashboards การแสดงภาพเพื่อใช้เฝ้าดู operational performance • Performance scorecards การแสดงภาพเพื่อดูความคืบหน้าเมื่อเทียบกับ goals และ targets ของกลยุทธ์และยุทธิวิธี

39. Performance Dashboards

40. Performance Dashboards • Performance dashboard is a multilayered application built on a business intelligence and data integration infrastructure that enables organizations to measure, monitor, and manage business performance more effectively (Eckerson)

41. Performance Dashboards • Performance dashboards มีสามประเภท คือ: • แดชบอร์ดสำหรับงานปฏิบัติการ (Operational dashboards) • แดชบอร์ดสำหรับยุทธิวิธี (Tactical dashboards) • แดชบอร์ดสำหรับกลยุทธ์ (Strategic dashboards)

42. Performance Dashboards • Dashboard design • “The fundamental challenge of dashboard design is to display all the required information on a single screen, clearly and without distraction, in a manner that can be assimilated quickly" (Few, 2005)

43. Performance Dashboards • อะไรที่เรามองหาใน dashboard • การใช้องค์ประที่มองเห็นได้ (เช่น charts, performance bars, sparklines, gauges, meters, stoplights) เพื่อทำการเน้น (highlight) เมื่อมองดู ทำให้มองเห็นข้อมูลและสิ่งพิเศษที่ต้องการการลงมือทำ • ง่ายต่อผู้ใช้ เพราะพวกเขาต้องการการอบรมเล็กน้อยก็จะใช้งานได้แล้ว และทำความเข้าใจได้ง่ายอีกด้วย • รวมข้อมูลจากหลากหลาระบบให้อยู่ในรูปข้อสรุปในหน้าเดียว ทำให้มองธุรกิจในมุมเดียวกัน • ส่งเสริมให้ drill-down หรือ drill-through แหล่งข้อมูลหรือรายงานที่เกี่ยวข้อง

44. Performance Dashboards • นำสเนอแบบ dynamic มองตามสถานการณ์จริงตามข้อมูลที่ได้รับในแต่ละเวลา ทำให้ผู้ใช้ up-to-date อยู่กับ recent changes ในธุรกิจ • Require little, if any, customized coding to implement, deploy, and maintain

45. Business Activity Monitoring (BAM) • Business activity monitoring (BAM) ระบบตามเวลาจริง (real-time system) ที่แจ้งเตือนผู้จัดการทั้งหลายถึงแนวโน้มของโอกาส ปัญหาที่กำลังก่อตัวขึ้น อุปสรรคกีดขวาง และเข้าทำการแก้ไขโดยการดำเนินการผ่านทางตัวแบบต่าง ๆ และ การร่วมมือกัน (collaboration) • ประโยชน์ของ BAM • เข้าถึงข้อมูลในแบบ Real-time ในรูปแบบที่นำมาใช้งานได้เลย • เข้าถึง tools เพื่อร่วมมือกันและทำตัวแบบของปัญหา อันนำไปสู่การแก้ปัญหาได้อย่างรวดเร็ว

46. Business Activity Monitoring (BAM) • BAM depends on a wide range of technologies working in concert including: • ETL technology • Process modeling technology • Rules engines • Messaging servers • E-mail in-boxes, portals, dashboards, and Web services

47. Business Activity Monitoring (BAM) • เรื่องที่เกี่ยวข้องกับ BAM • ผู้บริหารระดับสูงล้มเหลวในการพิจารณาถึงความพร้อมของเทคโนโลยีหรือกระบวนการทางธุรกิจที่พวกเขาต้องการเฝ้าดู • เรื่องเกี่ยวกับการจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องสำคัญที่สุด • ประสิทธิภาพของ BAM ต้องการการทำงานอย่างใกล้ชิดกับหน่วยธุรกิจเพื่อบ่งชี้ key indicators (CSF) และ เทคนิคการวิเคราะห์ต่าง ๆ ซึ่งจะช่วยให้เกิดการแจ้งเตือนล่วงหน้าในเรื่องที่กำลังจะเกิดขึ้นได้อย่างแม่นยำ เชื่อถือได้ • ผู้บริหารระดับสูงต้องกำหนดให้ผู้จัดการที่สนองตอบต่อปัญหาเฉพาะหน้าสามารถจัดการกับปัญหาและเรื่องต่าง ๆ อย่างรวดเร็ว

48. จบหัวข้อที่ 9 • มีคำถามมั๊ยครับ…….