林俊杰 ( Dr.Mike Lam)

1. 平衡計分卡 BSC 量度 Measures 目標 Target 主要表現指標 K.P.I • 財務 • 客戶 (市場) • 內部了業務流程 • 學習和創新 战略性员工绩效管理 （平衡计分卡导向） Strategic Staff Performance Management - BSC Oriented 林俊杰 (Dr.Mike Lam)

2. 環境不斷改變 • 政治 (Political) • 經濟 (Economic) • 社會 (Social) • 技術 (Technological) • 環保 (Ecological) • 法律 (Legal) PESTEL

3. 管理方法的轉變 • 隨著經濟的增長和市場改變, 管理方法有所改變 BSC Economic Growth 經 濟 增 長 知識 市場 顧客 銷售 產品 生產 傳統 Management Orientation 管理取向

4. 為甚么要生意战略呢?(Why Business Strategy?) (一) • 市場千變萬化，由於科技的發達(Product-Process Technology)，特別是新產品和服务不斷湧現，所以 要預計變化 (Anticipate Change) 要盡快去找新機會 (Seeking New Opportunities) 避免對手的威脅 (Avoiding Threats to the Firm) • 生意或公司战略(Corporate Strategy)是做生意的第一步 • 由於科學和科技不斷創新，管理(Management)要適應這管理過程(Process of Management)的變化﹔對公司要面對的將來，系統化分析(Systemic Analysis)是重要的 • 有些跨國公司的成功,例如Shell，G.E 等都是注重战略，所以我們要多多學習(Benchmark)

5. 為甚麼要生意战略呢?(Why Business Strategy?) (二) *「战略是複雜的概念 (Complex Concept) ;它包括了 • 一套管理方向(Management Guidelines) • 指定一家公司的產品/服务跟市場定位(Product-Market Position) • 寻找公司的增长和改变(Grow and Change) • 運用和保持公司的競爭優勢(Competitive Advantage) *它也可以成為公司進入新市場的計劃 • 有效運用資源 (Configure its Resources) • 善用它的長處，改變或減低公司的弱處(SWOT Analysis) *战略是公司做生意的概念(Concept of the Firm’s Business)， 成為公司所有活動的主题中心 (Unifying theme of All its Activities) 參考[Ansoff H., I., (1968)], “Corporate Strategy”, Penguin

6. 戰略管理(Strategic Management) 什么是戰略? • “戰略”(Strategy)是從古希腊文 “Strategos” 而來。它的意思是“將軍的藝術” • 有太多的定義，比較可信性高的有： • “戰略”是“演釋”(Translate)一家公司的“遠景”(Vision)為一個“profile”（轮廓），包括公司想做什么和變成什么。這個“profile”就是所有公司决策和計劃的目標 (Handley,1995) 戰略是一個假設(Hypothesis) • “戰略”暗示出一個組織(公司)，由它現在的位置到不肯定的未來位置的移動。

7. 戰略的層面(Levels of Strategy) 五力图 由上而下 層級的方法 Cascading – The Hierarchical Approach PESTEL 行业环境 總公司層面 Corporate level 子公司/業務單位/部門層面 Business Unit/Division level 營運/功能層面 Operational/Functional Level

8. 平衡計分卡(The Balanced Scorecard, 简称BSC)Achieving Corporate Strategic Goals Monitoring and Evaluating Business Plan 主要是：達到公司戰略目標 追踪和評估生意計劃 Adapted from Kaplan & Norton, 1992-1996

9. 將公司的使命(Mission)化為慾望的成果 Adapted from Kaplan and Norton, 2001 使命(Mission) 為 什么我們生存 核心價值(Core Values) 我們相信什么 远景(Vision) 我們想成為 戰略(Strategy) 我們的遊戲計劃 平衡計分卡(Balanced Scorecard) 執行和專注 戰略行動(Strategic Initiatives) 我們需要做 如何做？ 如何评估？ 個人目標(Personal Objectives) 我個人要做什么 财务方面 客户方面 流程方面 学习和创新方面 滿足股東 令客戶開心 有效益流程 受到激勵和 準備好團隊

10. 平衡計分卡(BSC) • BSC 是建基於“戰略”的基石上。 • BSC是一個形容性(Descriptive)框架，而不是一個治療性(Prescriptive)框架去管理戰略；量度(Measure)公司業績時，不單只是用財務一方面，還包括其他方面（客户、内部業務流程、創新和學習）。 • BSC 能够使“戰略性假設” 成為一組有“因果” (Cause-and-effect)的關係，而這些關係是明顯的和可以測試的。

11. 平衡計分卡(BSC) 主要的過渡Key Transitions 市場(公司)表現 Market (company) Performance 顧客 KPI 財務 KPI 主要結果 Key outcomes 策略性 投資 Strategic Investment 付運和服務 Delivery & Service 主要動力（因） Key Drivers 學習和 創新 KPI 內部業務 流程 KPI 發展流程 Process Development 主要表現指標 Key Performance Indicator(KPI)

12. 平衡計分卡(BSC) 總結 • 它與使命/願景/战略(企業，業務和營運)掛勾 • 它帶動了高層(和中層)主管參與，而這批管理者對公司的使命/願景/战略和主要表現指標 (優先次序)擁有最全面的認識 • 如果一家公司使用BSC和有正確的衡量(主要表現指標)，它可以用作員工业绩（工作表現）管理系统的一種工具

13. 平衡計分卡(BSC) Cascading – the hierarchical approach to build BSC由上而下 – 建立平衡計分卡 的層科方法 怎么将战略变成为 员工绩效考核？ 战略 总公司战略 業務單位/部門战略 Communication Channel 溝通渠道 營運/部门战略 將公司业绩跟员工绩效考核掛勾?

14. 戰略管理中的戰略實施 戰略實施 (Implementation)是非常重要? 68%高層經理认为:“從戰略到行動(实施)中,一個較好的演譯,會增加20%營運收入” (European Survey) 然而,戰略實施中發生了什么？ 少過百分之十的(有效)戰略是有效地实施。 （財富雜誌）

15. 成功地執行戰略中所遇到的障礙 不是所有員工都明白“戰略”是… • 71%高層管理明白公司的“遠景” • 40%中層管理明白公司的“戰略” • 3%前線員工明白它(戰略)! (European Survey) 所以， • 最大問題是要執行(實施)戰略的中層管理/員工不明白公司的戰略! • 没有將戰略變成有效的個人目标,知識(技術)增長等跟公司戰略没有掛勾

16. 因此，在新的管理系統中 我們要 • 跟生意戰略掛勾 • 有財務和非財務的衡量 • 不同環境中要改變 • 即時的反饋 • 甚至跟员工绩效管理(評估和薪酬/奖励)掛勾

17. 可能是其中一個答案 使用BSC框架 在员工绩效管理中

18. 员工绩效（表现）管理 (Staff Performance Management) 上层 中层 下层 有问题（Problems） •大部份公司的架构都是层压式 •大部份公司的公司业绩评估方法跟公司员工绩效（工作表现）的评估方法是很不同,反过来大部份公司将公司整体业绩跟员工绩效( 工作表现)扯上关系,例如在薪酬调整和季度的奖赏(Bonus)上反影出来! •究竟怎样去处理员工绩效(工作表现/评估)变成一个难题?

19. 员工绩效考核 误区 为考核而考核！ 考核什么 • 考核结果对公司的远景、战略和公司业绩有用吗？ • 考核结果是否帮助员工不断发展、学习和创新去达到公司的远景和战略呢？

20. 员工绩效考核 现今大部分员工业绩考核制度 • 很多主管和员工视绩效考核为“形式”，对员工的表现和发展没有功效 • 员工认为现今的业绩考核制度没有注重员工技巧的学习和职业的发展,感觉不公平 • 主管认为现今的业绩考核制度帮不到他（她）们工作更好，没有反馈机制 • 现今的业绩考核制度没有跟公司战略（远景/使命）挂钩

21. McGregor’sX理论 Y理论 BSC? Y理论 比较现代的管理方法， 认为员工是积极和希望 做好自己的工作，激励 员工是透过清楚的责任 分配、目标建立、和奖 励制度去完成，要令员 工对自己的工作感到自豪 X理论 传统管理方法， 认为有些员工是懒惰， 不愿意工作，一定 要用一些负面的手段， 例如威迫和不断的监 督才可以激励员工工作

22. 员工绩效考核和绩效（表现）管理区别 员工绩效考核 (Verifying Employee’s Achievement) 员工绩效(表现)管理 （Staff Performance Management) • 效率和效果 ·效率和效果 • 薪酬管理 ·表现回报 • 了解员工的品行 ·清楚员工的能力和潜力 • 为考核而考核 ·根据公司的远景、战略目标去评估 • 上司对下属的审查 ·提供员工和主管，对工 作表现 的持续对话渠道，不断交流 • 决定奖罚 ·提供员工对工作表现反馈加以辅导 • 没有员工发展机制 ·提供员工不断发展、学习和创新的计划 • 考核员工是否适合该岗位 ·提供职业发展计划 • 欠缺公司梯队计划的机制 ·人才评估和公司梯队计划

23. 战略性员工绩效（表现）管理 (Strategic Staff Performance Management) 1. 战略性目的 •战略性员工绩效/表现管理(Strategic Staff Performance Management)系统要将员工的活动目标与公司的远景/目标/战略连系起来 •要员工能够执行公司的目标和战略,确认 –工作目标 –工作成果 •建立一套有效的衡量和管理制度及回馈系统以致公司不断改善(Continuous Improvement)达到公司的目标

24. 战略性员工绩效（表现）管理 (Strategic Staff Performance Management) 2. 行政性目的 机构(包括非牟利的公司,政府和专业团队)用员工绩效/表现管理的信息, 作为公司行政上的一些决定 •薪酬管理 •转岗, 下岗, 离职 •嘉许工作优异者 •员工升迁 •发展人才 •员工职业发展 •员工学习和培训计划

25. 战略性员工绩效（表现）管理 (Strategic Staff Performance Management) 3. 开发性目的 客观清楚地和有系统地反映员工的才能,强弱之处,需要 发展及改善的地方 •让员工知道哪方面做得好, 继续保持高水平, 精益求精 •哪方面有待发展, 对员工的事业发展, 扩大工作职能 •哪一方面未如理想, 需要改进及补救，例如培训 •为公司的使命/愿景/战略，首先在公司内部发掘人才，加以培养为梯队成员

26. 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向) BSC导向评估制度有什么好处 ? 战略性员工绩效评估系统（不单是一个评估制度）也是一个绩效管理系统, 牵涉的事项, 除了填写评估表外, 还希望做到下列各项: •将员工绩效管理跟公司的战略管理挂钩 •通过持续对话，增加主管与员工之间的沟通, 明白公司的战略和双方的期望 •鼓励主管与员工交流意见, 以便了解及解决工作上的困难 •准确衡量员工绩效/表现 •识别表现好的员工, 使之获得更好的奖赏和更佳的晋升机会 •根据公司的战略（发展方向）向员工提供发展的意见, 使他们去装备所需要的技巧/能力和知识

27. 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向) 员工从BSC导向评估系统中得到什么 ? 员工可以从一个妥善的评估系统中得到以下各项 : •指引(Guidelines) •激励(Motivation) •工作做得更好, 可以得到赏识(Appreciation) •改善工作表现的方法(Improvement)

28. 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向) 一个系统化的员工绩效管理系统 • 评估员工的表现/业绩 • 提供员工的反馈和辅导 • 找出员工的潜能 • 确认员工的培训（学习）和个人发展计划 • 作为薪酬管理的基础 • 员工的职业发展计划

29. 使命/愿景 战略 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向) 文 化 历 史 政策 架构 核心能力 公司/员工业绩评估 价 值 链 BSC框架 岗位分析和设计 Job Analysis and Design BSC框架 Input • 目标： 根据公司远(愿)景/战略(BSC)发展,提 供员工和主管对工作表现的对话渠道 • 结果 对BSC和MBO的进展和 发展的反馈 •根据表现发展计划回报 •特别是对公司的整体 •根据公司的战略发展计划 •陈述实在职业发展方向 •长期/短期发展计划 业绩的贡献 •去评估员工的潜力和梯队 •根据个人和公司需要) •学习什么 计划 •短期和长期 •要什么创新 员工MBO BSC框架 不断交流 Process 员工 提供员工的 回馈和教练/辅导 Feedback&Coaching/ Mentoring 评估结果和重 新建立员工目标 Review Process 持续对话 Ongoing Dialogue 不断交流 主管 员工表现评估和发展 SPR&D Output 表现回报 Pay for Performance 人才评估和梯队计划 People Review and Succession Planning 学习/创新和发展计划 Learning/Innovation and Development Plan 职业发展计划 Career Planning

30. 战略性员工绩效管理(BSC导向)Strategic Staff Performance Management(BSC Oriented ) 战略性 员工绩效管理 C&B 岗位分析 (BSC导向) 使命/愿景 表现回报 /薪酬 F IC CP L&D R&S 系统理论 (Systems Theory) 战略 人才评估 目标和KPI 文 化 架构 价 值 链 员工业绩 评估和 发展流程 （SPR&D Process） 事业前途 和梯队计划 政策 MBO （BSC导向） Input 输入 Output 输出 核心竞争力 公司员工 业绩 PM 学习/创新 和发展计划 BSC框架 T&D ·持续对话/反馈/沟通（保持关系，Relationship） ·周期性/季度性反馈 （时间压缩，Time Compression） ·教练 （持续改善，Continuous Improvement） Lam, 2002

31. 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向) Input :1) 岗位（工作）分析 • 是一个有系统性方法去分析一个机构内的各种工作(岗位) •找出为什么不同工作要存在，那些工作要解决什么问题和那 些工作怎样去达到公司的战略/目标 •可以跟总公司/子公司/部门的BSC互相呼应 •尊注于输出(Outputs)即表现结果,不是仔细的任务(Tasks) •尽量客观,避免偏见 •作为招聘的蓝本(Recruitment and Selection, R&S)

32. 为什么要工作（岗位）分析 利用工作分析(Job Analysis)去作出下列决定: §了解 §解决问题 §问责 §表现/业绩 要求 •工作(种)跟管理的关系 •该工作的技术、知识、经验等要求 •人力资源的要求和员工工作表现的要求 •工作环境内的关系 •工作的内容和挑战(外在/内在) •主要责任 (基于贵公司的BSC的四个方面的 责任) •主要表现指标K.P.I (BSC框架导向)

33. 为什么要工作（岗位）分析 其它用途 •成为绩效管理/工作表现评估(员工绩效)的基石(Bases for Staff Performance Management/Appraisal) •不断评估人力资源发展和培训的需要(Leading Indicators)，例如学习和创新，内部生意流程 •招骋新员工时的篮本 (Blueprint for Recruiting and Selection, R&S) *可以成为机构重组(整)后的落实行动中的一部份(Actions for Change Management)

34. 系统化的工作(岗位)分析(Systemic Job Analysis) 好处 •系统化 •有质量 •有经济效益 •增强透明度 •明白工作(种)表现的存在和要求 •知道工作表现指标的来源 •了解个人发展和培训的方向 •了解工作跟企业战略的关系

35. 系统化的工作(岗位)分析(Systemic Job Analysis) 内容包括有: •工作(种)的确认/存在(Job Identification/Existence) •目的 (Purpose) •量度 (Dimensions) •工作范围和内容 (Scope and Contents) –职位的位置(工作跟其它工作的关系) –职位周围的环境 –主要任务 –是否要决策(或决策的要求) –工作的关系 –工作的挑战 –职位的要求 •主要问责和工作指标(Principle Accountabilities and KPI) •组织架构图 (Organization Chart) A B C D EF

36. C.工作的量度(Job Dimensions) 利用BSC框架去决定： •员工人数 (直接或间接) •财务数字 (销售,预算,费用,项目成本)利用对该工作有直接或间接影响的年度数字去表示该工作的重要性出来 •客户方面 •内部业务流程方面 •学习和创新方面

37. 工作的量度(Job Dimensions) 举例 职位:销售总经理 (中国和香港、澳门特区) 工作目的: 在中国和香港、澳门特区内，按照销售预算(包括费用预算)去领导直属员工去工作，达到销售金额包括管理(计划、执行、追踪和控制)一切销售活动 量度: 销售员工:十八位 公司员工:三百人 财务方面 明年销售预算:三亿五仟万 今年销售成绩:二亿五仟万 明年销售费用预算:四佰五十万

38. 工作的量度(Job Dimensions) 举例(续) 客户方面 •保留所有主要客户，增加大客户起码一个，小客户十个 •客户满意程度是高于95%(根据调研) 内部业务流程方面 •缩短「客户反应时间」由一天之内到四小时之内 •增加网上业务程度：由20%增加到40% 学习和创新 •整体工作人员要接受不少于七天的培训（年度） •新产品 / 服务提议(被接纳的)不少于十项

39. E、主要问责(Principal Accountabilities) •利用BSC的角度，将主要的问责分开。(最好控制在15项之内) •每一项主要问责，给它1个但不超过2个量度和K.P.I

40. 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向) BSC导向工作分析的原则和优点 •基于BSC的框架，跟公司/部门整体的战略挂勾 •分析工作的存在和要求 (不是覆述工作) •分析工作本身(不是员工) •分析事实(不是判断)

41. 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向) Input: 2) MBO •以BSC框架订立目标和量度 •实施计划 •期望的成果(KPI) •作为绩效管理(Performance Management, PM)的基础 目标为本管理(MBO) BSC框架 Input: 1) Job Analysis •用对话/反馈的方式讨论 如何达到目标和KPI •表现的回报(薪酬管理) •改善表现的方法 •才能和职业的发展 表现发展和回顾(SPR&D) Process Output 由表现作薪酬管理 · · · · · · ·

42. 有效的MBO(BSC导向) •基于生意战略的重要目标（BSC框架） •不超过十五个个人目标（以BSC框架为基础） •专注成果（KPI）,不是活动 •以持续对话作为回顾（SPR&D）的基础 •互相合作的流程(Relationship) •持续地(Time Compression)员工跟主管回顾 (Continuous Improvement)

43. 有效的MBO(BSC导向) •当外围环境改变时,有效的MBO需要您追踪,增加,再一次先后缓急,改变和删除目标 •专注在第三步骤 (订立目标帮助您制造成果,不只是完成任务) •最有效的目标订立是反映出五个特征（SMART），您应该测试您的目标才跟主管讨论

44. BSC框架与MBO 行动计划

45. 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向) PM流程(Process): MBO的持续对话 •由主管带领（根据公司远景、目标、战略） •员工个人发起 •正式的回顾(Review) •根据公司的战略不断更新 •正式和非正式的讨论 •教练(Coaching/Mentoring) •回馈(Feedback)

46. 回顾流程：对话包括了什么? (4) 员工与主管协商员工的目标和KPI和实施计划 (1) 生意战略传递了 目标业务的讯息 (5) 主管与员工持续对话 •对结果回顾 •重新订立先后急缓 •主管教练 •主管提供反馈 (3) 员工个人订立目标(MBO)和实施计划 (2) 主管与员工讨论如何将业务目标应用在个人的工作上

47. 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向) Process:提供员工的反馈和教练/辅导 反馈的重要性 • BSC框架的员工表现管理系统提供主管和员工之间的沟通和反馈渠道 • 反馈的目的是为了对公司的使命、远景/目标有认识 • 反馈也是为了员工不断的发展/学习和创新 • 反馈是为了公司整体的业绩 • 根据研究，反馈会帮助员工有更好的表现 • 主管成为员工的教练，加以辅导，不是责备和审判

48. 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向) BSC导向 使命/远景/目标 学习/创新和发展计划 (T&D) 人才评估 （潜能发掘） 战略 职业发展和梯队计划 高层 潜 能 核 心 能 力 反馈 员工效绩管理和评估 沟通/对话 中层 底层 公司员工绩效评估结果 B.S.C框架 表现回报（薪酬）管理(C&B)

49. 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向) 公司使命、 远景和战略 财务方面（Financial,F） 员工表现回报（薪酬管理） 回报是什么？薪酬只是其中一部分！ 无形的 回报 梯队计划、职业发展、 学习和创新的计划 拉 一般薪酬(C&B)的计算方法 福利 （包括保险） 福利 津贴和奖金 津贴和奖金 推 基本工资 基本工资 有形的 回报

50. 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向) 求 回报（薪酬）的权变因素 企 业 负 担 的 能 力 和 政 策 政府的相关法律 培 训 的 水 平 和 数 量 公司的 远景/战略 地区和行业间的薪酬水平 工龄 工作的本质和危险性 职务的高低 技术、经验和能力 员工的表现 供