零缺陷管理

零缺陷管理 　　　　　　　　　　　　　　　　王良文 2008.5.21

一、什么是质量/品质 • 大家每天与质量打交道，每天谈论质量，时常在为质量问题和质量事故所烦恼和发愁，各位是如何认识质量的？（讨论、思考、交流）

看看传统的质量智慧/质量观念有那些？ • 质量意味着好，而且认为越好越好。（产品分等级，让步接收） • 奉行差不多就行，大差不差的质量政策。（质量事故频发） • 使用统计技术作为质量工具是最经济的方法，目标是3б（6 б），因为第一次就将事情作对是不可能的（AQL政策） • 管理者对质量没有真正的兴趣。（进度第一、成本次之、质量老三） • 文件系统是必须的（追求体系认证）

看看传统的质量智慧/质量观念有那些？ • 员工总是既散漫又漠不关心（纪律与惩罚） • 客户总是不讲道理（售后服务与处理抱怨） • 多一些检查总能及早地发现问题（大量依靠检验） • 存在较普遍的“质量经济学”：你只有付出，才能有好的回报（养成修修补补的习惯） • 关注物理层面的实物质量（收敛式的质量管理） • 质量和质量事故是质量部门的事（少数人的质量，缺少全员参与）

　　因此，有了以上思想，AQL便成为了理所当然的避难所，因为不出错是不可能的，是人都会犯错误。要命的是这成了所有人出错时的一个有力的借口。　　因此，有了以上思想，AQL便成为了理所当然的避难所，因为不出错是不可能的，是人都会犯错误。要命的是这成了所有人出错时的一个有力的借口。 AQL—原本指可接收的质量水平，这里我姑且把它称为可接收的出错频次（不仅指产品质量，更指工作质量） AQL前提：第一次把事情作对是不可能的。 AQL的实质：允许犯错误。

质量大师菲利普.克劳士比说： 传统的质量智慧是不正确的和有害的…它相信质量的执行标准是AQL，而且用‘指数’衡量质量，结果就直接导致公司每年至少把25％的营业额花在做错事情和重做上面…为了改变，我们建议不要再使用AQL，而开始专注“零缺陷”。这就意味着要完全符合要求，而不是浪费时间去计算我们到底偏离了多远。因为问题出在我们自己身上，而不在几率身上。

对质量的理解 1、质量是一种语言 • 首先，质量是一种语言。　　对外：一种客户能听懂的语言，一种维系品牌生命的语言；　　对内：所有员工能够达成共识的、一致的工作语言。

对质量的理解 2、质量是一种能力 • 品质是一种能力。　　对外：是诚信和信心的基础与保障；　　对内：是一种说到做到、第一次就满足要求的能力。

对质量的理解 3、质量是可信赖的标志 • 质量是可信赖的标志，仅仅有用是不够的，维信赖方可达成忠诚与成功。　　对外：是一种信任；　　对内：则是一种责任。

对质量的理解 4、质量是免费的，是Profit-maker。 • 质量是免费的。　　对外：表现为竞争力；　　对内：则表现为利润。质量是黄金，但隐藏在每一把土里，需要“炼金术”才能炼出金砖；　　　质量是钻石，但它是原矿，不显山、不露水，需要切割才能闪耀永恒的光芒。

关注的是做事先做人，强调质量意识、质量培训、质量氛围和质量文化。关注的是做事先做人，强调质量意识、质量培训、质量氛围和质量文化。关注上升到体系、流程、程序等中级的，QA层面高级的，QM层面关注的是：产品的理化属性、指标、检查、SPC、可靠性等（属于收敛性的质量管理）初级的，QC层面质量的三个层面物是可以控制与管理的，但人是不能够被控制的。人需要文化进行管理与统一！！人理层面事理层面物理层面大质量＝物理+事理+人理小质量＝物理（技术层面）

制度第一总裁第二中有企业发展的三个阶段，分别是：制度第一总裁第二中有企业发展的三个阶段，分别是：法治阶段文治阶段人治阶段质量的三个层面与此有惊人的相似，最高的境界或形式都是文化开车的例子？！质量的三个层面

质量与数量 数量是什么？　　数量＝质量与数量的区别与关联 1、2、3……n, 它是一个数学和物理的概念，与数学和物理紧密相关。质量是什么？　　质量＝ 0、1 它是一个心理学和哲学的概念，它与人的判定（确定）、人的思想、企业的文化紧密相关。

质量与数量 • 常见的处理质量和数量关系的习惯？常规习惯是：用数量的概念来解决质量问题。这就导致了过量的库存，过量的生产，以及挑选、返工、返修、修修补补的习惯从来就没有间断过，而且大多数人对这种习惯和处理问题的方式习以为常，司空见惯。

质量现状 目前公司的质量现状 • 许许多多的低级质量问题反反复复不间断的发生 • 普遍认为错了就错了吧，改了就行了。极少从更深层次的角度去思考问题。大家容忍错误的能力很强。 • 借口、理由总是和问题、错误一样多，彻底解决问题的办法和决心总是很少。 • 习惯于折中的解决问题的方式，解决分歧时习惯于各打五十大板，事态到是平息了，可不能避免问题的再次发生。

质量现状 目前公司的质量现状 • 我们的特长是善于处理突发事件，因为我们习惯于修修补补、敲敲打打的后处理方式，却极少考虑如何避免突发事件的出现。甚至会为了解决了这样的突发事件开一个庆祝party,自豪我们是一只能打硬仗的队伍。 • 办法总是比问题（原因）分析来得快，习惯于抱着试一试的态度，却不知道为什么要这样试一试，时间浪费了、精力浪费了、财物浪费了，却问题依旧。（而且还有了一个很好的借口，我们尽力了）

在这种现状和习惯背景下，作为公司业务骨干的大家，我们应该怎么办，应该怎样才能挣脱这些不良习惯的束缚，在公司内形成一种更加积极向上的、健康的氛围、心态和习惯。在这种现状和习惯背景下，作为公司业务骨干的大家，我们应该怎么办，应该怎样才能挣脱这些不良习惯的束缚，在公司内形成一种更加积极向上的、健康的氛围、心态和习惯。　　也许零缺陷管理(ZD:zero defect)能帮助我们找到答案。

零缺陷管理 零缺陷之父：菲利普.克劳士比 • 1926年6月18日生于美国西维吉尼亚的惠灵市 • 伟大的质量导师，一生先后从事过医生，当兵服过役，后投身制造业，从事过检验员、质量工程师、质量主管、质量经理，总裁兼质量总监。 • 担任过美国质量协会ASQ主席。 • 创建了克劳士比质量学院，后来成为在美国第一个成功上市的教育培训管理机构。

零缺陷管理 • 美国《时代》杂志：　　克劳士比，美国质量福音的传道者，他引发了美国企业界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念。他改变了人们做人和做事的方式方法。 • 美国《商业周刊》杂志：　　没有谁能够象克劳士比那样激起人们对质量的狂热……克劳士比的客户名单列出来就象美国的成功企业名录。 • 克劳士比因“零缺陷”概念而风靡全球并荣获美国国防部奖章。 • 因对质量管理的卓越工序而成为ASQ的终身荣誉会员。 • 一生中在质量方面的专著共10余本，最有影响的作品有《质量无泪》、《质量免费》、《质量迷圈》等

零缺陷管理 中国零缺陷之父：杨钢（Freeman Yang) • 世界著名管理大师菲利浦·克劳士比（Philip Crosby）中国弟子，中国十大质量人物 • “中国零缺陷管理之父”，中国“零缺陷管理”首席专家，美国克劳士比（中国）学院院长兼总裁, 北京大学生产与质量研究中心副主任，2006年“中国培训届十大领军人物” • 北大、清华、复旦、西北大学等总裁班特邀讲师；《名家论坛》、《百家讲坛》、《前沿》电视讲座特邀专家；兼任中国国际名牌协会副会长、中国质量协会《品质文化》副主任、中国名牌战略发展委员会专家组成员、新华社高级分析师

零缺陷管理 • 2005年度“中华管理优秀人物” ，2005年度"中国经济百名杰出人物" • 为众多中外著名企业提供过管理咨询和教育服务，是企业战略管理、文化变革、竞争力塑造领域的顶级专家，中国管理咨询界最活跃、最受欢迎的管理顾问之一；国内已有数万名中外优秀企业的总裁、经理和管理专业人员接受过他的亲授。

零缺陷管理 零缺陷管理 • 如何在不确定的时代确定质量。 • 是一种新的商业哲学。

零缺陷管理 克劳士比的零缺陷管理哲学： • ZD之目的：创建可信赖的组织－－永续成功的组织； • “完整性”组织：Q-F-R,即质量－财务－关系。 • 核心思想：第一次就把正确的事情做正确。

可信赖的组织 • “管理的产品就是可信赖的组织，这是他们（管理者）生命中的基本意愿….组织可以通过文化变革而变成可信赖的，没有其它方式。有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。” 　　“－－质量不仅是竞争的入场卷，它本身就是一个货真价实的摇钱树！”

质量与可信赖的组织 • 质量管理，就是有计划地创建一种文化，在那里：所有的业务获得成功，与客户、员工和供应商的关系获得成功。这样的组织，就是值得信赖的组织。具体表现在：　人们习惯于第一次就把事情做对。　增长是盈利的和稳定的。　客户的需求是可以预期的。　变化是有计划和可控的。　人们在这里工作是自豪的。

零缺陷管理 质量组织的骨骼财务组织的营养关系组织的灵魂需要要求业务、关系 • Crosbyism及其组织“完整性”框架：剥洋葱 Solution to need

零缺陷管理 零缺陷管理哲学的基本内容：一个中心两个基本点三个代表（需要）四个基本原则五个卓越表现十四个获得卓越绩效的步骤

零缺陷管理 ■一个中心：第一次就把正确的事情做正确它包含三个方面的要求：正确的事：它体现的是战略，是方向，需要选择。是一种关系管理。效果Effectiveness—决定适当目标的能力，做正确的事，效果实际上是组织成功的关键。正确做事：它体现的是执行力。是一种业务管理效率Efficiency---用最少的的资源达到组织目标的能力，正确地做事，效率是投入－产出的概念第一次：它体现的是竞争力。第一次，它是前两个因素作用的结果，它是建立在前两个因素的基础之上的。

零缺陷管理 把正确的事情做正确需要三个因素 • 质量控制（QC）：检验与控制是一种科学的衡量过程，是通过对工作流程的抽样以评估其一致性的统计信息的集合。 • 质量保证（QA）：程序与系统是一种工作纪律，是那些设定人们去做事的程序文件的集合。 • 质量管理（QM）：业务与关系是一种哲学，是建立组织的管理风格与政策的概念的集合。

零缺陷管理

零缺陷管理 客户员工供方销售制造或购买保持盈利水平做正确的事关系管理正确地做事业务管理效率信誉获取、保持、成长更好、更快、更经济

零缺陷管理 　　　所以，质量是政策和文化的结果，质量管理是改变心和智的活动。只有改变我们的心智与价值观，树立楷模与角色典范，才能使质量改进成为公司文化的重要组成部分。质量管理就是要有目的的创建这种这种的文化。

零缺陷管理 R ■两个基本点：有用的和可信赖的可信赖的 √ × U 有用的

零缺陷管理 有用的－－是一种价值和可用性、体现的是做事、是业务能力。可信赖的－－是一种信任和可靠性，体现的是做人、是关系能力。

零缺陷管理 质量与可信赖的组织 • 质量管理，就是有计划地创建一种文化，在那里：所有的业务获得成功，与客户、员工和供应商的关系获得成功。这样的组织，就是值得信赖的组织。具体表现在：　人们习惯于第一次就把事情做对。　增长是盈利的和稳定的。　客户的需求是可以预期的。　变化是有计划和可控的。　人们在这里工作是自豪的。

零缺陷管理 创建可信赖的组织需要的四个规则或基础：一、需要有政策，即建立工作标准二、需要有教育，即传达并建立信念。（共识）三、需要有要求，即对问题的解答。四、需要有坚持，即追求一致性。

零缺陷管理 可信赖组织评价方格

零缺陷管理 可信赖组织评价方格请试着评价一下我们公司的可信赖程度。

零缺陷管理 ■三个需要（代表） • 帮助员工成功　　员工是最大的资本，而不应该仅仅看到其成本的一方面。　　公司所有的固定资产都在打折，都在贬值，都在折旧，唯独“人”，其价值在增长。

零缺陷管理 员工成功的表现：都感觉工作是“公平的” 都感觉是有“成就感的” 同事之间是“有同事情义的” 对公司有“归属感”

零缺陷管理 帮助员工成功的三个要点：选择：选择合适的员工去做合适的事情教育：教育每一个员工清楚地了解公司的政策、愿景、使命、工作准则氛围：我们要营造一种相互体谅，相互鼓励，相互感到自豪的工作氛围

零缺陷管理 • 帮助客户成功客户是任何组织赖以生存的基础，任何组织存在的根本理由是－－赚钱，获取利润。没有客户的成功，一定不会有组织的长期成功。如果你的客户都是非常成功的，那么你的组织也一定是成功的。

零缺陷管理 帮助客户成功需要做到的三点： • 识别谁是你的真正客户（谁是中间客户，谁是最终客户） • 识别客户的真正需求（Φ10的钻头和Φ10的钻孔） • 培育客户，对潜在的重要客户进行精心培育。

零缺陷管理 • 帮助供方成功　　　如果组织的供方都是一些非常成功的企业，那么组织也一定已经是一个非常成功的企业。　　丰田　　通用（GE　供应商集体叛逃事件）　　长安　　神龙

零缺陷管理 帮助供方成功必须做到的三点：选择合适的供方：并非所有的供应商你都能帮助它成功，也并非所有的供应商能够帮助你成功。我们所选择的一定应该是愿意与我们共荣共生的供方与供方进行清晰的沟通。科学合理地评价供方表现，并针对性地进行帮助改进或进行激励。

零缺陷管理 ■质量管理的四个基本原则定义质量预防系统工作标准衡量质量

零缺陷管理 定义质量 • 什么是质量：质量就是符合要求，而不是“好” 、越好越好、差不多、大差不差！一旦质量即符合要求，任何主观的人为色彩将随之消失。任何产品、服务或过程只要符合要求，就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就不能产生符合要求的结果。

零缺陷管理 　　　从事质量管理的全部过程就是要建立这样的习惯：使员工和供方做他们承诺的事，也就是符合已经同意的要求。

零缺陷管理 预防的系统 • 质量由预防的系统产生，而不是检验。　　　检验是在过程结束之后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。检验是告知已经发生的事情： ★太迟－缺陷已经发生　　★会遗漏一些缺陷　　★不能产生符合项　　★影响正常的工作

零缺陷管理 预防发生在过程的策划设计阶段，包括沟通、计划验证以及逐步消除出现不符合的时机。预防产生质量，而检验不能产生质量。

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