MBO (Management By Objective) 目標管理

1. MBO (Management By Objective) 目標管理

2. 引言 □ 三個問題: 1. 什麼是MBO？ 2. 如何進行MBO？ 3. MBO有效性如何評價？

3. 引言 □將2002年度 “總統自由勛章”授予彼得‧杜魯克，提到他的三大貢獻之一就是“MBO（目標管理）”。 ──布希 □在《惠普之道（The HP Way）》中說到︰“沒有任何管理原則比“目標管理（Management by Objective）”原則對惠普的成功有如此大的貢獻……”。 ──惠普公司創始人戴維•帕卡德 □“除了彼得‧杜魯克的書外，還有什麼書值得看呢？” ──微軟總裁比爾‧蓋茨 □“1981年，我整合通用電氣的第一個核心思想來自杜魯克。” ──通用電氣CEO傑克‧韋爾奇 制度化

4. MBO的來源 MBO: Management By Objectives,目標管理。 □1954 美國管理學家彼得‧杜魯克（Peter Drucker) 《管理的實踐》 、“目標管理和自我控制”、在西方國家企業中已使用了40多年。 □ 是由管理者與被評定者共同製定可測量的績效目標，並定期檢查其完成情況的方法。

5. MBO的理論基礎 美國心理學家道格拉斯‧麥格雷戈（Douglas McGregor）的Y理論︰ 一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當機會，人們喜歡工作，並渴望發揮其才能； 多數人願意對工作負責，尋求發揮能力的機會； 能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標而努力的唯一辦法； 激勵在需要的各個層次上都起作用； 想像力和創造力是人類廣泛具有的。 MBO的理論基礎

6. 什麼是MBO □一種程式或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。 □ 目標完成情況作為各部門或個人績效評定的依據。 □ MBO不是用目標來控制下級，而是用它來激勵下級。 什麼是MBO

7. MBO的特點 □參與管理的一種形式目標的執行者同時也是目標的製定者，形成“目標─手段”鏈 □強調“自我控制” □促使下放權利 □注重結果第一 MBO的特點

8. MBO的實質 □ 重視人的因素 行為科學和管理科學的結合；動機、行 為、目標的結合。你如何看待員工，員工就會如何表現──“皮革馬利翁”效應 □ 建立目標層次體系和目標網路 透過目標的層層分解和相互協調將責任、權力和利益也進行層層分解，來實現對人的管理 MBO的實質

9. 惠普的“目標管理法” • 公司各級員工根據本部門和其他部門的工作要求，製定出各自具體的努力目標，從而據此實現公司的經營目標。為實現這些具體目標，確定解決方案時採用靈活、創新的方式將會產生滿足客戶要求的有效途徑。 • 　目標管理表現為︰ • 指導和製定企業內部責任的書面計劃。 • 協調工作、相互配合，達到一體化。 • 共同認可為之努力的工作計劃和目標。 制度化

10. 惠普的“目標管理法” 首先，設定目標（Set Objective），目標的內容要兼顧結果與過程，這是根據崗位職責和公司整體目標，由主管經理和當事者一起討論確定的。 其次，當事者要自己動手，製訂工作計畫（Business Plan），其中最重要的內容，就是設計階段性目標（Mile Stone），提出達成階段目標的策略和方法。 第三，定期進行 “進展總結（Review Progress）”，由主管經理、當事者和業務團隊一起，分析現狀預期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。 最後，在目標任務終止期，進行總體性的績效評估（Performance Evaluation），如果沒有達成目標，要檢討原因； 如果超出預期，或者達成了當初看上去難以完成的目標，則要分析成功的原因，並與團隊分享經驗。 分享成功經驗（the best practice sharing）是惠普多年來實施的非常有效的一種管理實踐。 制度化

11. 惠普的“目標管理法” 首先，設定目標（Set Objective），目標的內容要兼顧結果與過程，這是根據崗位職責和公司整體目標，由主管經理和當事者一起討論確定的。 其次，當事者要自己動手，製訂工作計畫（Business Plan），其中最重要的內容，就是設計階段性目標（Mile Stone），提出達成階段目標的策略和方法。 第三，定期進行 “進展總結（Review Progress）”，由主管經理、當事者和業務團隊一起，分析現狀預期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。 最後，在目標任務終止期，進行總體性的績效評估（Performance Evaluation），如果沒有達成目標，要檢討原因； 如果超出預期，或者達成了當初看上去難以完成的目標，則要分析成功的原因，並與團隊分享經驗。 分享成功經驗（the best practice sharing）是惠普多年來實施的非常有效的一種管理實踐。 制度化

12. 公司 使命和目標表述 康柏 公司 沃爾瑪公司 AT&T公司 世界著名公司企業使命和目標清單 康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費者提供具有最高品質的富有競爭力的產品和服務；使計算成為一種知覺經驗，將人類的能力在各個層次上──溝通、教育、工作、娛樂──進行延伸。 我們為您而工作。我們把自己看作是我們顧客的採購人員，我們發揮我們的最大優勢為您提供最佳的價值。沃爾瑪的建立是我們代表顧客利益的結果。這一理念始終激勵著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。 我們致力於成為方便人們溝通的世界最佳者─為他們提供其所需要的互相聯系、獲得信息與服務的方便途徑─任何時間、任何地方。

13. 目標管理 共同製定計畫 確定目標、標準，選擇行動方案 上下級之間共同回饋 下級完成工作任務、上級予以支援 共同控制 檢查任務完成情況、進入下一個週期 目標管理的過程︰三個共同 上級 下級

14. 設定目標 總結與評估 審議組織架構和職責分工 實現目標過程的管理 確定下級目標 上下級就所需條件和獎懲達成協議 目標管理程式

15. 目標設定的SMART原則 目標就是在一個特定的時間和特定的成本之下，所要實現的一個特定的、可衡量的成果。 1.明確（Specific） 2.可衡量（Measurable） 3.行動導向（Action-Oriented） 4.可實現（Realistic） 5.受時間和資源約束（Time-and resource-constrained） 明確 可衡量 行動導向 受時間和資源約束 可實現

16. 目標設定方法 滑動平均法 指數平滑法 時間序列法 定量方法 趨勢外推法 線性回歸法 目標設定方法 定性方法

17. 目標體系圖 總目標 與組織目標直接 相關程度高 與組織目標直接 相關程度低 〔為間接目標 〕 經理目標 課長目標 員工目標

18. 使命 理念 宗旨 中長期戰略 企業的總目標 事業部、職能部門、分公司目標 分廠各部門、車間目標 個人目標 企業目標層次體系設計 董 事 會 高 層 管 理 者 中層 管理 人員 基層 管理 人員

19. 企業目標層次體系設計 組織的 整體目標 消費品事業部 工業產品事業部 事業部目標 企業目標層次體系 客戶 服務部 生產部 銷售部 市場部 研究部 開發部 部門目標 個人目標

20. 目標設定小竅門 Do's Don'ts □使用精確的，描述性語言 “3天內回答客戶的問題” “第一季度20%時間用於測試設計” □使用積極的動詞 “增加”“取得” □保證說明明確 “每兩周更新一次人頭報告” □使用簡單，有意義的衡量標準 “減少10%的預算” □使用形容詞/副詞 “對待客戶表現專業” “加深對XXX軟體的了解“ □使用被動的動詞 “了解”“熟悉” □使用長篇泛泛而談的話語 “在團隊中增加客戶滿意度的意識” □使用複雜，模糊的衡量標準 “把部門固定花費控制在預算之內”

21. 例子 □大幅度提升本公司產品的市場佔有率。 應於2009年使本公司在國內的市場佔有率提升至35%。 □力爭我們的產品在新世紀打入國際市場。 應於2009年時，使產品國外銷售打破零的歷史，並於2009年時，使本公司的外銷占總銷售的24%。 □我們準備大幅度提升我們的銷售額。 2009年時使本公司的銷售額從185億增加200億。

22. 部門目標 □部門目標，通常以一年為期，根據公司目標為部門設定在此時期內應實現的成果； □部門目標在期望績效方面，重要成果方面、及時間方面，通常均須有明確的設定； □部門目標不但必須闡明“應該做什麼？”而且還必須闡明未來成果“應如何衡量”。

23. 個人目標 □應根據公司目標及部門目標來設定，以期可以促進整個組織的團隊作業； □闡明應該完成些什麼工作，應於何時進行。

24. MBO有效性的評價 □ 優越性評價 (1)強調組織成員的參與，有利於調動員工積極性；(2)目標管理具系統性，有利於組織整體管理水準的提升；(3)每人都有明確的工作目標，使工作績效的評價更具客觀性；(4)有利於開展有效的控制。□ 局限性評價 (1)目標有時不易確定；(2)目標趨向於短期；(3)不夠靈活；(4)過分強調數量目標；(5)如果管理者和員工之間不能達成協議，目標管理沒有說明怎樣確定目標 1.優越性評價 3.有效性評價 2.局限性評價

25. MBO有效性的評價 □ 有效性評價 實際的MBO研究計畫表明︰ (1)如果目標困難到足以使個人發揮出其潛能，則MBO是最有效的。 (2)高層管理的承諾和參與，是MBO發揮其潛能的重要條件。(3) MBO確實能夠有效地提升員工的績效。 (4)參與設定目標和分派目標與其績效之間的關係，並不存在一致的相關性。 1.優越性評價 3.有效性評價 2.局限性評價

26. PDCA循環系統 □ 是具體提升工作質量的有效方法。 □ P指Plan，D指Do，C指Check，A指Action。意指計畫、行動、檢查、處置（改進）。 □ 它指從組織整體到每個個人都是一個完整的循環，大環套小環，一個階段的循環結束，就會開始更高層次的新循環。 PDCA循環系統

27. PCDA循環系統 A P P C D PDCA循環系統 A A P C D P A 新水準 提升 D C C D 爬樓梯 大環套小環

28. PDCA循環的八個步驟 提出新問題 找問題 找原因 1 找要因 2 總結經驗 8 3 訂計畫 7 4 4 6 5 執行 檢查

29. 優點 缺点 目標管理的優缺點 • 目標製定困難 • 目標短期化 • 考核獎懲難以一致 • 目標修正不靈活 • 有效提升管理效率 • 有助於組織機構改革 • 激勵員工完成目標 • 有效監督控制