Stakeholder-viestintä, 4. luentokerta

1. Stakeholder-viestintä, 4. luentokerta Leif Åberg 2003

2. Jaksotus Jaksotus 24.01. Johdanto. Yhteisöviestintä funktiona. Viestinnän johtaminen. 31.01. Stakeholder-viestintä: käsite ja taustat. Stakeholder-viestinnän suunnittelu 07.02. Stakeholder-viestinnän toteutus ja arviointi. 14.02. Stakeholder-viestinnän etiikka ja legitimiteetti. 21.02. Stakeholder-viestintä ja muut yhteisöviestinnän muodot: lobbaus, maineen hallinta, sponsorointi, tiedotus- ja yhteystoiminta 14.03. Kooste

3. Teesejä Teesejä, edelliseltä kerralta • stakeholder-ryhmät määrittyvät työyhteisön toiminnan kautta • ryhmien odotukset eroavat ja vaikuttavat toisiinsa • nollasummapeli vai win-win ? • kuitenkin: osin yhteneväisiä odotuksia; sisäisen tehokkuuden nostaminen • lisäksi monet stakeholder-ryhmät ovat ulkoisia • yhteydenpidon luonne on vuorovaikutteinen • neuvottelusta kollaboraation suuntaan • siksi stakeholder-yhteydet ovat tärkeitä • eli kyse on paljon enemmästä kuin vain • sisäinen tiedotus, ulkoinen tiedotus, • yhteystoiminta, tai • IR, press relations, public relations • stakeholder-näkemyksen tulisi tunkea läpi koko organisaation toiminnan

4. Kestävä kehitys Kestävä kehitys • Kestävä kehitys on maailmanlaajuisesti, alueellisesti ja paikallisesti tapahtuvaa jatkuvaa ja ohjattua yhteiskunnallista muutosta, jonka päämääränä on turvata nykyisille ja tuleville sukupolville hyvät elämisen mahdollisuudet. (Ympäristöministeriö 2000)

5. Yhteiskunta- vastuu Yhteiskuntavastuu • corporate citizenship, corporate social responsibility • yhteiskuntavastuu, vastuullinen liiketoiminta, yrityskansalaisuus, sosiaalinen vastuu

6. Yhteiskunta- vastuu Vastuullisen liiketoiminnan kolme teesiä • Vastuullisuus tulee liittää yrityksen päätöksentekoon ja liiketoimintaan • tietoa tulee kerätä kaikilta stakeholder-ryhmiltä ja luonnosta • myös sisäistä arvokeskustelua tarvitaan • Tämän laajemman, järjestelmällisesti kerätyn tiedon pohjalta vastuullista päätäntää ja toimintaa voidaan perustella taloudellisesti • Vastuullinen liiketoiminta tarjoaa mahdollisuuksia niin riskienhallintaan kuin tuottojenkin lisäämiseen, taloudellisesti kannattavaan liiketoimintaan. (Könnölä ja Rinne 2001)

7. Yhteiskunta- vastuu Yhteiskuntavastuun viestiminen • Ole rehellinen • maailma on läpinäkyvä • myönnä ne alueet, joilla vielä täytyy kehittyä • Ole selkeä • raporttia lukevat muutkin kuin sijoittajat • Anna kaikille stakeholder-ryhmille sama viesti • Varmista, että raportin sertifioi kolmas taho • alakohtaisia, Veritas ym sertifioijat, kv. normit (YK, EU, charterit jne) (McIntosh et al., 1998)

8. Legitimiteetti Legitimiteetti • toiminnan oikeus tai sosiaalinen hyväksyttävyys • arvioinnissa tärkeitä yleiset, yhteiskunnassa vallitsevat arvostukset, mm • yksityisyyden yhteiskunnallinen arvostaminen: edellytykset toimia ”rauhassa” ilman että toimiin puututaan • näkemys yhteisestä hyvästä, common good

9. Legitimiteetti • Yksityisyyden yhteiskunnallinen arvostaminen tarkoittaa yritystoimintaan sovellettuna sitä, missä määrin työyhteisö voi edellyttää toimintaa "rauhassa", ilman että sen toimiin puututaan. Yhdysvalloissa tätä on ainakin aikaisemmin arvostettu enemmän kuin esimerkiksi pohjoismaissa. • Näkemys yhteisestä hyvästä (common good) liittyy siihen, miten työyhteisön koetaan osaltaan edistävän yhteisen hyvän saavuttamista.

10. Legitimiteetti Legitimiteetti • Sosiaalisen vastuun juuret: yritysten aikanaan harjoittama hyväntekeväisyys • uusi nousu corporate citizen -ajattelun yleistyessä 1970-luvulla • Yrityksillä kuten yksityisillä kansalaisillakin on tiettyjä yhteiskunnallisia oikeuksia ja velvollisuuksia. • Tämän ajattelun hedelmiä ovat mm toimintakertomusten yhteiskunnalliset tilinpäätökset • Tämän päivän sosiaalisen vastuun muotoja: • sponsorointi, auttava toiminta kriisitilanteissa, lahjoitukset, 'vihreiden' tuotteiden tai palvelujen tuottaminen, veronmaksu, ylimääräisen palkan maksaminen, henkilöstön kannustaminen tai kehottaminen osallistumaan sosiaalisesti hyväksyttävään toimintaan sekä yhteisökansalainen-ajattelu (L'Etang 1992).

11. Legitimiteetti • L’Etang on huolissaan sosiaalisen vastuun käytöstä busineksen teossa: yritysten asenne vaihtelee. • Sosiaalinen vastuu voi tulla sydämestä, se voi olla strategista ja harkittua, pitkäjänteistä toimintaa ympäristön paineiden kohtaamiseksi tai se voi olla pelkästään markkinoinnin tuki brandingissa. • Sisäinen ristiriita syntyy silloin, kun yrityksen tai sen johdon tai omistajien edut ja ympäröivän yhteiskunnan edut käyvät ristiin. • Tällaisessakin tilanteessa sosiaalinen vastuu hyväksytään eräänlaisena ‘valistuneena eduntavoitteluna’. Jos kumpikin osapuoli kokee hyötyvänsä, pidetään toimintaa hyväksyttävänä. Siten yrityksen kannattava toiminta hyväksytään, mikäli se on sosiaalisesti oikeutettua.

12. Legitimiteetti • Millainen sosiaalinen toiminta sitten saavuttaa yleisen hyväksynnän? L’Etangin mukaan sellainen kumpaakin osapuolta hyödyttävä toiminta, jossa toimitaan vastaanottajan ehdoilla. L’Etang peräänkuuluttaa liikkeenjohdolta korkeampaa eettisyyttä sekä todellista tasa-arvoista dialogia stakeholder-ryhmien kanssa. Tähän dialogiin liittyy luonnollisesti myös luotaus. • Parhain tilanne vallinnee silloin, kun työyhteisön toimet hyväksytään sekä sisäisesti että ulkoisesti. • Oma väki on mission toteuttamisessa mukana, ja ympäröivä yhteiskunta kokee, että työyhteisön toiminta lisää yhteistä hyvää.

13. Identifiointi Stakeholder-ryhmien identifiointi: 1.kierros • lähti työyhteisön perustoimintojen tarkastelusta • näin määriteltiin 1 primaariset stakeholder-ryhmät, jotka ovat suorassa vaihdannassa työyhteisön kanssa 2 on olemassa myös sekundaarisia stakeholder-ryhmiä, jotka joko 2a eivät ole primaarisessa suhteessa työyhteisöön, kuten kilpailijat tai suuri yleisö, mutta jotka vaikuttavat tässä ja nyt työyhteisöön ja joihin työyhteisö vaikuttaa, tai 2b eivät voi itse edustaa itseään, mutta jotka vaikuttavat työyhteisöön ja joihin työyhteisö vaikuttaa, kuten luonto tai tulevat sukupolvet (eettinen näkökulma / kestävän kehityksen prinsiippi) 3 kolmantena erotamme stakeholder-ryhmän, joka syntyy ja aktivoituu organisaation oman toiminnan seurauksena (Grunigin publics); asia, joka aktivoi tällaisen ryhmän on issue

14. Pohdintaa Pohdintaa stakeholder-ryhmien kolmijaosta • Stakeholder-ajattelun ja yhteiskuntavastuun suhde • Mitkä ovat primaarin ja sekundaarin kriteerit? • vaikuttavuus vaiko vaihdannan luonne: joku organisaatio voi olla sekundaarinen, mutta silti vaikuttaa vahvasti tietyllä hetkellä • onko luonto aina sekundaarinen? Jossain luonnon merkitys on suurempi, esimerkiksi Alaskan öljykentät • onko selkeä tuo jako pysyviin ja vaihtuviin? • Päteekö sama perusjako yrityksiin ja julkishallintoon? • ovatko primaari- ja sekundaarijaottelut erilaiset? Ympäristöministeriö ja luonto!

15. Pohdintaa • Arvottamisen rooli: sekundaarisetko astetta vähäisemmät? Ei, mutta on panostettava johonkin, priorisoitava, ja organisaation valmius kohdata joku issue kohoaa, jos stakeholder-ryhmiä tarkastellaan kokonaisvaltaisesti • Onko kolmas ryhmä kaatoluokka? Voisiko sisällyttää toiseen? Ei ole, issue-ryhmät voivat nousta muiden ryhmien sisältä, mutta myös ”ulkopuolelta”. • Issue-ryhmät nousevat 1)-luokkaan, kun tilanne päällä • Kun liike institutionalisoituu, alkuperäinen issue voi hämärtyä! • Voiko issue olla myös hyvä asia, ei ongelma? • Tarvitaanko 3 -ryhmää, jos tulevat joko 1:stä tai 2:sta ! • No mihin ilkeämieliset ryhmät sijoittuvat ? Onko siinä lainkaan kyse stakeholder-viestinnästä?

16. Pohdintaa Siis ? • primaarisuus / sekundaarisuus ovat • tilannekohtaisia • arvioitavissa sen mukaan, millainen vaikutus vaihdannalla on työyhteisön mission ja tavoitteiden saavuttamiseen • Copenhagen charterin nelikenttä voisi toimia (seur kuva) • stakeholder-tilannetta tulee siis tarkastella säännöllisesti • luotauksen rooli korostuu

17. Kaksi stakeholder-viestinnän kehämallia, pohdittavaksi The Copenhagen Charter, 1999, 3 Clarke 1998, 219

18. The Copenhagen Charter, 1999, 3

19. Clarke 1998, 219

20. edellyttääjatkuvaaluotaamista Kiinnostus – vaikutus -matriisi stakeholder-ryhmänvaikutus pieni suuri Stakeholder-ryhmän kiinnostus pieni suuri lähde: Copenhagen Charter 1999

21. Luotaus (scanning tai monitoring) • Luotauksen avulla työyhteisö pyrkii havaitsemaan toiminnan kannalta olennaiset ulkoiset ja sisäiset muutokset ajoissa, jotta oikaiseviin toimiin voidaan ryhtyä • sisäinen luotaus ja ympäristöluotaus

22. Muutoslajit 1 trendit • kohdistuvat samalla tavalla kaikkiin samalla alalla toimiviin 2 satunnaismuutokset • ohimeneviä ilmiöitä, joilla yleensä ei ole suurta merkitystä 3 vain meidän työyhteisöömme vaikuttavat, olennaiset muutokset • uhkia tai mahdollisuuksia, jotka usein aiheutuvat omista toimenpiteistämme

23. Trendit Satunnais-vaihtelut Koskevat vain meitä,itse aiheu-tettuja ?

24. Luotaukselle tyypillistä: • Heikko signaali ei itsessään kerro, millaisesta muutoksesta on kyse • Heikko signaali voi tulla mistä tahansa • Heikkoon signaaliin reagointi tai reagoimattomuus vaikuttaa prosessin jatkoon (eli kyseessä on dynaaminen järjestelmä!)

25. Siksi on tärkeää, että • jokainen luotaa • työyhteisön sisällä on areenoita, keskustelufoorumeita, joissa heikkoja muutoksen merkkejä voi pohtia • kun heikko signaali on havaittu, on nopeasti pohdittava, • millaisesta muutoksesta on kenties kyse • onko muutos uhka vai mahdollisuus

26. Keinoja: • Rinnakkaistarkistus • jos on kyse siitä, mitä arvelemme, miten muutoin se voisi ilmetä? • Siivutus ja ulotteistaminen • (Saul Wurman: slicing and dimensionizing)

27. -- ++ -- ++ -- ulotteistaminen: ++ siivutus:

28. 1 Olennaistentekijöiden tunnistus 6 Valvonta Luotaus 5 Toimenpiteet 2 Seuranta 4 Toimenpide-suositukset 3 Tulkinta Luotaus jatkuvana prosessina

29. Case toiminnan oikeutuksesta: S-ryhmä

30. Miten ? S-ryhmänoma tarjonta tuotteiden, palvelujen ja etujenjärjestäjä, ”hankinta-agentti” AOK-liiketoiminta SOK-yhtymänliiketoiminta bonus-partnerit muutverkostot verkko-liiketoiminta S-ryhmän missio Osuuskauppa toimii siis asiakasomistajiensa erilaisiin elämän tarpeisiin liittyvien tuotteiden, palvelujen ja etujen tuottajana ja järjestäjänä sekä hyvinvoinnin edistäjänä. S-ryhmä tuottaa etuja ja palveluja sitoutuneille asiakasomistajille +

32. Arvot Jatkuva kehittyminen Edut asiakas- omistajille Tuloksellinen toiminta Asiakas- tyytyväisyys

33. Tässä on S-ryhmän kehyskertomus vuodelta 1995. Kehyskertomukseen on linkattu vuonna 1995 strategisesti tärkeinä pidetyt painopistealueet. Seuraavassa kuvassa ne on konkretisoitu käyttäen 3x3x3-kuvaa.

34. S-ryhmän strategiset perusviestit 1995

35. ? ? ? ? Vuonna 1999 näytti siltä, että vuoden 1995 painopistealueet ovat toteutuneet. Mitä tulee tehdä seuraavaksi, jotta päästään lähemmäs visiota?

36. Voiman lähde : asiakasomistajien tarpeet Voiman lähde : tuloksellinen toiminta Voiman lähde : alueen ja ihmisten hyvinvointi S-ryhmän strategiset perusviestit 2001 Arvoperusta:kumppanuus S-ryhmä ja osuuskauppa asiakasomistajan yhteistyökumppanina Sinun kumppanisi Suomessa S-ryhmä ja osuuskauppa palvelujen tuottajana S-ryhmä ja osuuskauppa hyvinvoinnin kehittäjänä Arvoperusta:vastuullisuus Arvoperusta:tuloksellisuus ja uudistuvuus

37. Lähteet Tämän osuuden päälähteet Antonsen, M. ja Jensen, I. (1990), Forms of Legitimacy Essential to Public Relations. CERP Tampere Conference. Clarke, T. (1998), Measuring and managing stakeholder relations. J. of Communication Management, Vol 2:3, 1988, ss 211-221 Könnölä, T. ja Rinne, P. (2001), Elinehtona eettisyys. Vastuullinen liiketoiminta kilpailuetuna. Tampere. Lahti, J. (1995), Sinun etusi Suomessa. Helsinki. Lahti, J. (2001), Sinun kumppanisi Suomessa. Helsinki. L’Etang, J. ja Pieczka, M. (1996), Critical Perspectives in Public Relations. London. McIntosh, M. et al. (1998), Corporate Citizenship. London. Salminen, E. (2002), Yrityskansalaiset yhteiskunnassa. Yhteiskuntavastuu kahdeksan suomalaisyrityksen toiminnassa ja viestinnässä. Pro gradu –tutkielma, HY, viestinnän laitos The Copenhagen Charter – a management guide to stakeholder reporting, osoitteesta http://www.pwcglobal.com/extweb/pwcpublications.nsf/ DocID/4BA01BCC6AFF35CD80256A6F00417149 Wurman, S. (1980) Information Anxiety. New York. Ympäristöministeriö (2000), Kestävä kehitys. www.vyh.fi Åberg, L. (1998), Viestinnän strategiat. Otava, Keuruu.