供应链管理

1. 供应链管理 谢家平 博士生导师 教授 研究领域：系统建模与优化、生产与运作管理、物流与供应链管理 讲授课程：管理运筹学、管理系统工程、生产运作管理、 供应链管理、企业资源计划、国际物流管理、 企业物流管理、管理决策模型与方法 单 位：上海财经大学 国际工商管理学院企业管理系 物流与供应链管理研究中心 E-mail：jiaping@mail.shufe.edu.cn 电 话：021-65903541(O)

2. 参考书目 • 教材： • 谢家平主编：供应链管理，上海财经大学出版社，2008 • 参考书： • Donald Bowersox et al : Supply Chain Logistics Management, McGraw Hill, 2002（中译本机械工业出版社，2004） • (美)罗纳德. H. 巴罗等著，王晓东等译，企业物流管理—供应链的规划、组织与控制，机械工业出版社，2002 • 马士华等著：供应链管理，高等教育出版社，2003 • 期刊： • Production and Operations Management； • Journal of Operations Management； • Manufacturing and Service Operations Management； • International Journal of Production Research； • Production and Inventory Management Journal； • IIE Transactions； • 管理科学学报、中国管理科学、管理评论、管理学报 • 系统工程理论与实践、系统管理学报、管理工程学报、系统工程

3. 供应链管理讲课提纲

4. 第1讲 供应链管理引论 第一节 企业物流管理概述 第二节 供应链的基本概念 第三节 供应链管理的内涵 第四节 供应链管理的内容 第五节 供应链管理的意义 第六节 供应链管理的演进

5. 第一节 企业物流管理概述 一、物流的内含 • 狭义物流 • 侧重于同商品销售有关的一些物流活动，流通领域中只包含商品实体从供方到需方的转移。(美国销售协会的定义) • 局限性：只重视商品分销过程而忽视生产有关的物流活动； 只是单向物质流通，没有考虑逆向物流活动。 • 广义物流 • 涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流” 供应物流服务 分销物流服务 正向物流及其信息流 原材料市场 供应商 产品消费市场 顾客 企业经营活动 采购 生产 分销 逆向物流及其信息流

6. 第一节 企业物流管理概述 消 费 生 产 社会间隔 场所间隔 时间间隔 • 商流解决生产与消费的社会间隔问题 • 物流解决生产与消费的场所间隔和时间间隔问题 • 社会间隔(生产的人和消费的人不同)  买卖 • 场所间隔(生产场所和消费场所不同)  运输 • 时间间隔(生产时期和消费时期不同)  保管

7. 第一节 企业物流管理概述 生产 形态效用 物流 空间效用 时间效用 营销 占有效用 • 物流的价值增值作用

8. 第一节 企业物流管理概述 • 物流职能

9. 第一节 企业物流管理概述 回收物流 企业视角看物流(企业物流) 供应商 工厂 顾客 本厂 流通中心 市场 （消费地） 从社会的角度看物流 供应物流 生产物流 （厂内物流） 销售物流 产地 区间物流 机场 港口 区内物流 国际物流（贸易物流） 国内物流

10. 第一节 企业物流管理概述 投 入 转 换 产 出 原料、设备、劳力、资金、信息等要素 产品/服务 反 馈 企业内加工 生产转换物流 企业外分销 配送服务物流 企业外供应 采购流入物流 企业物流结构示意图 • 企业物流 • 以企业经营为核心的物流活动 • 是具体的、微观层面的物流活动 • 企业物流分类 • 生产企业物流 • 供应物流、生产物流、销售物流以及回收物流 • 流通企业物流

11. 第一节 企业物流管理概述 制造商 发出订 货信息 采购 计划 谈 判 下 单 用 户 库存状态 仓库 分销 中心 用 户 供 应 商 生产车间 验收 接货 成品 仓库 1 2 3 N 用 户 ▪▪▪ 分销 中心 用 户 在制品 二、企业物流管理 • 企业物流业务过程 • 物流职能要素：运输作业、仓储库存、装卸搬运、产品包装、流通加工、配送作业、物流信息、客户服务… • 物流运营要素：人、物、财、设备、方法、信息 • 物流作业职能：计划、质量、技术、经济

12. 第一节 企业物流管理概述 总经理 市场营销 财务 生产制造 需求预测 成品仓储 库存资金占用 工业工程 实物配送 客户信用授权 生产计划 成品运输配送 采购资金计划 物料管理 成品现场仓储 销售资金回收 物料需求计划 成品库存控制 产品成本核算 物料采购计划 客户订单处理 设备资产管理 原材料仓储管理 客户订货服务 原材料库存控制 大量库存 最低化库存 大量库存 连贯的小批量生产 大批量非连贯性生产 迅速的客户订单处理 低价的客户订单处理 迅速的送货 最低成本的路线计划 高水平客户服务 客户服务与成本的权衡 低服务水平 小批量采购 大批量采购 目标 三、企业物流管理演进 • 第一阶段 物流功能分割阶段 • 没有整体的物流概念 • 物流活动分散不同部门 • 各自独立运作缺乏链接

13. 第一节 企业物流管理概述 总经理 财务 生产制造 物资配送 市场营销 成品仓储 物资运输管理 需求预测 库存资金占用 工业工程 成品库存控制 客户订单 采购资金计划 生产计划 成品现场存储 销售资金回收 物料管理 成品工厂存储 物料需求计划 产品成本核算 配送计划管理 物料采购计划 设备资产管理 客户信用授权 原材料仓储管理 原材料库存控制 • 第二阶段 物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理 • 确定了系统的物流概念 • 将组成物流系统的各项功能集合起来

14. 第一节 企业物流管理概述 总经理 物流副总经理 物流支持 物流作业 物流资源计划 产品成品包装 物料处理工程 仓储现场管理 库存控制管理 运输及其车辆 采购活动 制造支持 物资配送 需求预测 订单 处理 职能计划 需求计划 生产进度计划 能力需求计划 物料需求计划 • 第三阶段 物流功能完全整合阶段：物流管理(Logistics) • 企业内部整合物流职能 • 成立新的物流部门 • 综合管理和运作企业内部的物流事宜 • 组织和推进企业物流 • 依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整合

15. 第一节 企业物流管理概述 1级客户 2级客户 3-n级供应商 2级供应商 1级供应商 3-n级客户 最后一级客户 3-n级供应商 最后一级供应商 1 1 2 2 n n 1 1 3-n级客户 1 1 2 2 n n 1 3 2 1 n 1 3 2 n n n n 1 1 n n Focal Company Managed Process Links Monitor Process Links Members of the Focal Company’s Supply Chain Not-Managed Process Links Non-Members of the Focal Company’s Supply Chain Non-Member Process Links • 第四阶段 企业之间虚拟整合阶段：供应链管理(SCM) • 企业外部整合 (客户＋供货商) • 借助信息技术的强大支撑(透明化) • 形成虚拟组织 • 以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理

16. 第一节 企业物流管理概述 • 第五阶段 供应链全球化运作阶段(Globalization) • 全球运营(Global Logistics) 国家D 国家C 整机出口以本地产成品库 存满足当天送货 国家E 因进口关税或按需组装生产 而用本地化零件完成产成品 的组装 国家A 国家G 国家F 通用整机出口，按区域市 场需求差异，进行延迟配 置满足即时送货 国家A 国家H ○ 物料源 □ 零件生产或产品装配 产成品分销中心 Δ定制化分销中心 延迟化分销中心 顾客 国家I 整机出口，利用I国当地 有经验的物流商向需求 小的J国送货 国家J

17. 第一节 企业物流管理概述 法国：发动机、汽缸盖、汽缸主缸等 瑞典：软管夹钳、汽缸螺栓 英国：化油器、离合器、点火装置等 荷兰：喷漆、电子仪器等 加拿大：车窗玻璃、汽车无线电 奥地利：散热器、加热器软管 英国组装 德国组装 西班牙：线束、电池 意大利：汽缸盖、防结冰栅网 丹麦：启动器、风扇带 瑞士：排气装置、法兰盘、轮胎、里程计 美国：ERC阀、车轮螺母、液压气门挺杆 比利时：汽车坐垫 • 福特小黑豹车的全球生产支持网络

18. 第二节 供应链的基本概念 一、供应链的产生 • 传统纵向一体化运作模式的不足 • 最大限度占有市场分额↔牢牢控制用于生产经营的资源； • 在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略。 • 纵向一体化模式的主要弊端 • 增加企业的投资负担； • 丧失市场开发的时机； • 从事不擅长业务活动； • 每项业务都直接面临众多竞争对手； • …… ? 管理思想与组织模式的转变

19. 第二节 供应链的基本概念 • 横向合作联盟的运作模式 • 80年代中后期，企业管理中形成横向一体化管理热潮 • 将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去； • 自己集中资源发展核心能力； • 通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。 • 纵向一体化  横向一体化 Vertical Integration  Horizontal Integration • 大而全小而全  分散网络化制造 • 封闭式 开放式的设计、开发与生产 供应链管理——横向合作联盟的代表

20. 第二节 供应链的基本概念 • 小结：供应链组织的产生原理 市场需求与竞争环境变化 巨大压力 企业机会成本增加 实行业务外包 企业间交易成本增加 无限动力 企业间合作与联盟 供应链组织与管理

21. 第二节 供应链的基本概念 • 准时生产制(JIT) • 拉动式系统 • 来自最终用户的 • 固定需求量 • 生产能力与需求匹配 • 固定的生产协作单位 • 柔性的制造系统 • 经济生产批量很小 • 供应商提前期很短 • 精细生产和精细供应 • 消除浪费 • 库存,在制品占用最小 • 成本在供应链上透明 • 多技能员工 • 减少工件排队 • 调整转换时间很短 • 多品种小批量生产 • 每一个阶段连续改进 • 供应链 • 快速反应 • 供应具有柔性 • 顾客化定制生产 • 与最终需求同步生产 • 控制供应链流程 • 集成的合作伙伴能力 • 全面应用电子商务 • 并行的产品开发 • 制造资源计划(MRPII) • 推动式系统 • 根据需求订购物料 • 减少安全和周转库存 • MPS依赖于相关订货 • 计划和可靠的预测 • 通过变动对供应商 • 需求实现柔性 • 企业运作模式变革——供应链管理产生 20世纪80年代 20世纪90年代 2000年

22. 第二节 供应链的基本概念 二、供应链的定义 • 供应链(Supply Chain)是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。 供应商 零件生产商 制造商 仓储和配送中心 零售商 消费者 流入物流管理 流出物流管理 物料管理 供应链管理

23. 第二节 供应链的基本概念 • 供应链的特征 • 企业间的集成化流程运作； • 结点企业众多而类型不一； • 供应链的网链结构复杂性； • 供应链的网链关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次 • 供应链的结构具有动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变 • 供应链网络结构的交叉性； • 面向用户需求规划供应链； • 结点企业间存在供需关系； • 上下结点企业同步化运作：协调同步化、产销均衡化 • 依靠网络化技术共享信息 。

24. 第三节 供应链管理的内涵 一、供应链管理的概念 • 借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。 • 把供应链中所有结点企业看作一个有机整体 ； • 采用合作共盟的思想和方法 ，而不是简单的连接； • 不是供应商管理的别称，而是一种资源配置的创新； • 供应链管理是流程集成而不是企业组织集成系统； • 供应链管理的关键决策在于识别谁是关键的供应链成员 ； • 重点在于网链企业间合作关系管理，而不只是企业内部运作； • 拉动:“从需求市场到供应市场” 而不是传统“从采购到销售” 。

25. 第三节 供应链管理的内涵 二、供应链管理的理念 • 纵向一体化 横向一体化 • 单一的面向职能管理 面向供应链的过程管理 • 产品管理 顾客管理 • 单纯重视物质管理 既重注物质管理又注重信息管理 • 企业间的交易管理 长期的战略性联盟管理 • 简单的多元化经营 核心竞争力管理 • 重视实有资源管理 虚拟资源的运用 所谓虚拟资源，就是把资源的概念外延到合作伙伴，将上游企业、下游企业甚至客户的资源看作自己资源的扩展。

26. 第三节 供应链管理的内涵 供应链 业务流程 供应链 网络结构 供应链 管理要素 三、供应链管理关键决策 需求 产品开发 • JIT/LP • MRPII/ERP/TOC • TQM、BPR、VMI • …… 供需协调论 劳动分工论 资源整合论 2.哪些流程应与关键的供应成员进行联结 业务流程 供应链组织 效率 协调与合作 3.这些流程应进行何程度的集成管理 1.谁是供应链关键成员→应联结谁的流程

27. 第三节 供应链管理的内涵 订单管理 采购管理 库存管理 生产管理 市场预测 售后服务 销售/分销 质量控制 供应链管理、优化、决策、计划、执行 财务管理、成本控制 人力资源管理 信息集成 四、供应链管理的范围 按照运作管理的可视性(或范围)分为四类： 1. 企业内部物流链管理 • 企业内产品制造与流通过程中所涉及的采购、生产、仓储、销售等职能的供需网络； • 关注企业内部资源的调配 ，实现各种业务和信息的高度集成共享、控制协调 。

28. 第三节 供应链管理的内涵 2. 上下游供需关系管理 • 实现上下游企业的有效供需协调 • 结点企业联合与协作扩展其组织边界，成为合作联盟组织单元 资金流出 生产运营与控制(工作流/资金流) 资金流入 供 应 市 场 企业内部 供应信息/工作流/增值流 需求信息/订单流/资金流 需 求 市 场 车间1 车间2 … 车间n 扩展型企业

29. 第三节 供应链管理的内涵 合作设计产品模式 用户驱动的设计 供应 管理 用户订单 执行与控制 供应商 CAD CAM 市场营销与销售 用 户 制 造 工艺路线设计 装配设计 产品和工艺设计 生产计划与控制 JIT、OPT MRP、MRPII • 扩展企业的定义 • 一个概念性的组织单元或系统 • 紧密合作实现最大化的利润分配 • 扩展企业模型 • 基本思想： • • 横向思维↔战略联盟 ↔资源扩展共享 • • 核心能力↔竞争性合作 • • 用户驱动↔同步化运作↔群体与工作流

30. 第三节 供应链管理的内涵 3. 动态联盟供应链管理 • 动态企业联盟(或虚拟企业) • 在市场、制造与流通环节之间，为完成向市场提供商品(服务)而由多家企业相互联合形成的合作组织； • 通过信息技术把这些企业连成一个网络，以更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。 可选择 的渠道 分销链 响应 销售 策略 产品市 场分析 原材料 零部件 产品匹配 产品 联合 开发 资源 获取 策略 新的 业务 过程 集成 解决 方案 关键 业务 改善 销售 数据 处理 客户 信息 收集 原料 供应 商 零件 供应 商 制造 商 配送 中心 分销 商 销售 商 门店 客户 产品开发生产 有效配送/分销 产品补货、销售/服务 订单管理和执行 市场策略和客户服务 业务开发、流程管理、信息集成、资源共享、协同运作 在质量、成本和效率等方面的改善 → 收入、利润的增长

31. 第三节 供应链管理的内涵 材料原件 半成品 最终装配 配送中心 全球客户 客户1 原材料 配置 产品 配送 生产 DC1 原材料 客户2 装配 DC2 零部件 组装 半成品 DC3 ⁞ 零部件 分包 组装 DC4 配套 作业 客户n 元件 4. 全球网络供应链管理 • 生产的组织和实现超越了空间和时间的概念和限制； • 以网络信息为依托，在更广阔的范围内选择合作伙伴； • 灵活有效的管理组合模式，有效实现多企业的资源互补。 • 其运作方式较本土化供应链管理更复杂，风险和挑战更多。

32. 第四节 供应链管理的内容 • 归结为:对物流网络、信息流集成、业务流程以及供应链关系的管理。 供应链集成化组织与绩效评价 集成的同步性计划与控制 生产管理 仓储管理 运输与配送 包装方式 库存管理 装卸搬运 正向供应链 采购与 供应 仓储与 库存 生产 作业 运输与 配送 分销与 需求 • 供应链网络规划 • 物流网络设计 • 业务流程设计 • 合作伙伴选择 • 合作关系管理 材料 再生 零件 再造 回收与 拆卸 基于Internet的全球信息网络集成与共享 信息网络 企业资源计划 计划与控制系统

33. 第四节 供应链管理的内容 一、物流网络职能管理 • 创造客户价值，并降低物流成本，以提升企业价值； • 协调物流与制造作业，实现同步化运作； • 提供个性化客户服务，提升客户服务满意度； • 提供各结点企业的物流信息反馈，协调供需矛盾。 二、物流信息流的管理 • 收集信息，整合运输系统、定单系统和生产制造系统以进行全面物流管理； • 关注定单变化情况，根据定单的变化修正生产、物流及仓储计划。

34. 第四节 供应链管理的内容 信息流 第二层 供应商 制造商 消费者/最 终用户 第一层 供应商 用户 R&D 营销 采购 产品流 生产 财务 物流 三、供应链的流程管理 • 七项关键流程：客户关系管理、需求/供给管理、订单执行、生产流管理、采购和供应商关系管理、产品研发、退货与逆向物流管理(全球供应链论坛Global Supply Chain Forum) 客户关系与客户服务管理 供 应 链 业 务 流 程 需求/供给管理 订单执行管理 生产流管理 采购和供应商关系管理 产品开发与面市化 退货和废旧回收逆向物流

35. 第四节 供应链管理的内容 • 供应链关系的管理 • 客户关系管理（CRM） • 改善与顾客的关系 • 最大目标就是树立客户对企业的忠诚度，其次是降低企业的成本，实现客户与企业的互动。 • 供应商关系管理（SRM） • 致力于改善与供应链上游供应商的关系 • 实现有效的供应商管理，必须建立起共赢的合作伙伴关系 ，双方通过长期的信任合作提高效率，降低交易成本、管理成本、改进质量、加快产品开发进度

36. 第五节 供应链管理的意义 V对顾客的价值 (V-P) 顾客剩余 (V-C) 企业 创造的价值 (P-C) 企业利润 P价格 C成本 一、供应链管理支持企业营销策略 • 物流是营销策略的焦点，支持营销策略 • 可在支持基本价格、产品改良和促销服务上扮演重要角色 • 公司可以使用物流服务去提升客户忠诚度 • 创造生产率优势 →成本优势 • 创造顾客服务优势 →顾客价值优势

37. 第五节 供应链管理的意义 供应商批量 生产批量 销售商订货 消费者需求 二、供应链流程管理消除牛鞭效应 牛鞭效应Bullwhip:订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象 • Bullwhip效应产生的原因 • 需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大； • 订货批量决策：订货量呈集中的大单； • 价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应； • 短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)； • 库存责任失衡：库存责任由供应商负责，导致销售商倾向加大订货量； • 应对需求不确定性：为应对不确定性保有安全库存，从而加大订货量…

38. 第五节 供应链管理的意义 物流服务 物流服务 物流, 信息流 采购 生产 分销 顾客 供应商 返回物流, 信息流 企业 三、供应链管理是利润的“新”源泉 • 宏观层面 • 我国产品库存占GDP的比例大，导致库存量大 • “十五”期间我国库存价值占GDP的50%；而发达国家一般为10% • 全社会物流费用占GDP的20%，而发达国家仅占10%± 物流成本(仅库存+运输成本)为总成本的40% 物流时间为总时间的90% 时间 成本 资料来源: 国务院发展研究中心，1999

39. 第五节 供应链管理的意义 现 金 流 收 入 盈利 成本 固定成本 亏损 Q • 微观层面 利润 I=(P-Cm-Ch)Q-F P价格，Q数量 F固定成本 Cm·Q 材料成本 Ch ·Q 人力成本 • 策略1：Q、F、Cm、Ch不变，P↑→利润↑ • 策略2：P、F、Cm、Ch不变，Q↑→利润↑ • 策略3：Q、P、F、Ch不变，Cm↓→利润↑(第一利润源泉) • 策略4：Q、P、F、Cm不变，Ch↓→利润↑(第二利润源泉) • 策略5：Q、P、Cm、Ch不变，F ↓→利润↑(第三利润源泉)

40. 第五节 供应链管理的意义 物流总成本 物流运作成本 物流相关成本 存货保有成本 反向物流成本 运输成本 管理费用 资本占用成本 仓库运作成本 IT系统成本 库存风险成本 库存服务成本 调价损失 • 物流成本分解 库存成本高[食品杂货业]不必要库存卷走300亿美元 大部分企业只能 管理物流运作成本！ • 谁最重要 • 库存成本 • 运输成本 物流周期长[麦片粥]工厂→超市途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人,居然要走104天

41. 第五节 供应链管理的意义 • 物流成本分析案例

42. 第五节 供应链管理的意义 四、供应链上的优势不容易被复制 • 供应链管理目的在于 • 提高服务水平： • 快速响应 • 最小误差 • 服务质量 • 全生命周期之物流支持 • 降低总成本： • 最小存货 • 运送并合 • 有利于形成核心能力 • 价值优势 • 成本优势 • 增加市场占有率:产品上市更快 • 成为受欢迎的业务伙伴:竞争对手难介入

43. 第六节 供应链管理演进 看板 看板 看板 总装需求 分销商需求 零售商需求 用户需求 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 拉动 用户需求 拉动 拉动 拉动 推动 推动 推动 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 拉动 几个月 几个月 几个星期 几个星期 几个月 几个月 几个星期 几个星期 一、供应链管理的发展阶段 • 1980 传统的供应链 • 1990 精细供应链

44. 第六节 供应链管理演进 总体的用户需求 推动式计划 全球物料 计划系统 库存信息 库存信息 用户需求 库存信息 拉动 推动 拉动 拉动 用户需求 Internet 信息系统 单个的用户需求 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 几个月 2个星期 一个星期 一个星期 拉动 拉动 拉动 拉动 零部件制造商 最终装配 销售商 用户 几个星期 一天 四天 • 1995 集成化的敏捷供应链 • 2000 用户化的敏捷供应链

45. 第六节 供应链管理演进 二、供应链管理的发展趋势 • 由于环境、网络通讯技术以及全球的动态联盟的发展和相关要求的不断提出，供应链开始向电子化、全球化、敏捷化和绿色化方向发展。 • 电子化供应链 • 全球化供应链 • 敏捷化供应链 • 绿色化供应链

46. 思考 • 画一张你所熟悉企业的供应链 • 估计每个环节的消耗 • 统计每项作业的成本 • 你对你企业的供应链如何评价 • 指出可能改进的地方 • 思考其改进策略建议 • 试以你企业为例，说明供应链管理为什么难做 • 供应链的成员目标相冲突 • 供应链是一个动态的系统

47. 第2讲 供应链运作模式 第一节 竞争的优势与运作模式 第二节 推动式与拉动式供应链 第三节 有效性与反应性供应链 第四节 集中性与分散性供应链 第五节 精细化与敏捷化供应链 第六节 定制化与延迟化供应链

48. 第一节 竞争优势与运作模式 一、影响竞争优势的因素 • 成本低廉性 • 质量可靠性 • 应变灵活性 • 交货时间短 • 定制程度高 • 资源环保性 • 竞争优势举例： • 成本低？ • 差异化？ • 反应快？ • W-mart：成本 • Dell：合理价位提供个人化产 品，等待一周 • Compaq：选择、服务、及时 • 7-11：便利、新鲜、品种丰富

49. 第一节 竞争优势与运作模式 二、运作模式变革的动因 • 需求拉动运作策略的变革 • 以3C为特征的竞争环境 → 运作模式的变化

50. 第一节 竞争优势与运作模式 • 技术推动运作模式的变革 • 机械化技术支持推动式供应链运作 • 福特汽车、流水线生产、单一产品的大量生产 • 信息化技术支持精细化供应链运作 • 日本丰田汽车、准时运作模式（JIT） • 实现产销平衡，尽可能地根除库存 • 计算机网络支持集成式供应链运作 • 计算机、信息网络和现代组织技术相结合→集成式供应链 • 互联网技术支持敏捷式供应链运作 • 集成ERP支持定制式供应链运作 • 绿色制造技术支持绿色供应链运作