بسم الله الرحمن الرحيم

بسم الله الرحمن الرحيم

طراحي فرايندها و ساختار سازماني دكتر صاحب بدري

بنام خدا نام : صاحب ( Saheb) نام خانوادگي : بدري پشته ( Badriposhteh) نام پدر : علي شماره شناسنامه : 809 درجه تحصيلي : دكتري( Ph.D ) رشته تحصيلي : مديريت دولتي (Public Management) شماره همراه :09123472426 شماره ثابت : 22095868 پست الكترونيكي : Badrisa2002@yahoo.com

Case خانم راکو در زيرزمين خانه خود سفالگری می کرد . سفالگری در بر گيرنده وظيفه روشنی بود : آماده کردن خاک سفال ، شکل دادن به ظرفهای سفالی ، پرداخت آنها در حالی که هنوز خشک نشده اند ، آماده کردن لعاب ، پرداخت ظرفها و پختن آنها در کوره . در هماهنگ کردن اين کارها هيچ گونه دشواری پيش نمی آمد و او به تنهايی همه آنها را انجام می داد .

اما جاه طلبی خانم راکو و زيبايی ظرفهايش دشواری پديد آورد : پس از مدتی سفارشها از گنجايش توليدی او فراتر رفت . از اين رو خانم راکو (Raku)دوشيزه بيسک (Bisque)را که خواهان فراگيری اين فن بود بکار گمارد . در خواست فروشگاههای صنايع دستی برای ظرفهای خانم راکو تقسيم کار را گريز ناپذير کرد .

قرار شد خانم بيسک خاک سفال را فراهم و لعاب را آماده کند و خانم راکو بازمانده کارها را انجام دهد . تقسيم کار دشواری کوچکی را پديد آورد ، به اين معنی که کار دو نفر در کارگاه بايد هماهنگی می شد : اين هماهنگی از راه ارتباط غير رسمی به آسانی انجام می گرفت .

کارها خوب پيش می رفت و طولی نکشيد که سيل سفارش ها به سوی خانم راکو سرازير گرديد ، بگونه ای که به همکاران زيادتری نياز پيدا شد . اين بار خانم راکو بر آن شد که همکاران تازه را بگونه مستقيم از آموزشگاههای سفالينه گری محل به کار گمارد تا بتوانند کار پيکره دهی ظرفها را نيز انجام دهند . در حالی که آموزش خانم بيسک دير گاهی به درازا کشيده بود ، سه همکار تازه او از همان آغاز بدقت می دانستند چه بايد انجام دهند . از اين رو پديد آوردن هماهنگی حتی ميان پنج نفر دشواری پيش نياورد

اما آنگاه که دو نفر ديگر به گروه پيوستند ، دشواری هماهنگی آشکار گرديد . يک روز سطل لعاب از دست خانم بيسک افتاد و پنج ظرف شکست . روز ديگر که خانم راکو کوره را گشود ، ديد گلدانها ی سقف آويز به اشتباه با رنگ قرمز مايل به بنفش لعاب داده شده اند . در اينجا خانم راکو در يافت که هفت نفر در يک کارگاه کوچک نمی توانند همه کارهای خود را از را مکانيزم ساده ارتباطات غير رسمی هماهنگ کنند .

چيزی که اوضاع را نابسامانتر می کرد اين بود که خانم راکو ، که اينک خود را رئيس شرکت سراميک می ناميد ، ناگزير بود وقت بيشتری را با مشتريان خود بگذراند . در واقع در اين روزها بيش از آنکه لباس کار بپوشد در لباس رسمی ظاهر می شد . از اين رو خانم بيسک را به مديريت کارگاه گماشت تا همه وقت خود را به نظارت و هماهنگی کار پنج نفر توليد کننده ظرفها اختصاص دهد .

شرکت به بالندگی خود ادامه می دهد . اما بکارگماری يک تحليل گر مطالعه کار بار ديگر دگرگونيهای برجسته ای پديد آورد . اين شخص سفارش کرد که هر فرد تنها يک وظيفه را در يکی از خطهای توليد – ظرفهای سفالی ، زير سيگاری ، گلدان سقف آويز ، مجسمه سراميکی حيوانات – به عهده گيرد . نفر اول خاک را آماده کند ، دومی به آن شکل دهد ، سومی با ابزارهای ويژه ای آن را پرداخت کند و به همين گونه تا پايان .

به اين سان ، توليد چهار خط مونتاژ را بر می گرفت . هر فرد از دستورهای کار استاندارد شده ای که از پيش برای تامين هماهنگی کارها گردآوری شده بود ، پيروی می کرد . البته اکنون ديگر شرکت سراميک ، فراورده های خود را به فروشگاههای صنايع دستی نمی فروخت . خانم راکو تنها سفارشهای عمده را که بيشتر از سوی فروشگاههای زنجيره ای بود ، می پذيرفت .

جاه طلبی خانم راکو پايانی نداشت و هر گاه فرصتی برای توليد فراورده ای تازه پيش می آمد ، از آن بهره گيری می کرد . • نخست کاشی سراميک توليد کرد ، سپس لوازم حمام و سرانجام آجرهای آراستنی ساخت . در نتيجه شرکت به سه بخش تقسيم گرديد : • بخش توليدات مصرفی • بخش توليدات ساختمانی • بخش توليدات صنعتی

خانم راکو فعاليتهای اين سه بخش را از راه مطالعه گزارش های فصلی عملکرد آنها در دفتر کارش واقع در پنجاه و پنجمين طبقه برج سفالگری هماهنگ می کرد و اگر به کاهشی در ميزان سود ها و بالندگی واحدها از ارقام پيش بينی شده بر می خورد ، خود اقدامهايی را بکار می بست . يکی از روزها که در پشت ميز کار خود گزارشهای بودجه را پيش چشم می گذرانيد ، نگاهی به آسمانخراش های پيرامون خود انداخت و به فکرش رسيد تا نام شرکت خود را به « سراميکو » بر گرداند .

حداكثر فروش بلوغ ركود ميزان فروش رشد ايجاد و شكل گيري حداقل فروش زمان ابتدا انتها 1- كارآفريني - اهداف مبهم - خلاقيت بالا 2- جامعيت - غير رسمي بودن ساختار و ارتباطات - تعهد بالا 3- رسميت و كنترل - رسمي بودن قوانين - ايستايي ساختار - تاكيد بر كارآيي 4- تكامل - پيچيدگي ساختار - عدم تمركز - تقسيم بازار 5- ركود يا افول - ترك خدمت و جابه جايي زياد كاركنان - افزايش تعارض - تمركززدايي چرخة حيات سازمان در تناظر به چرخة حيات كالا يا خدمات

مرحله 1 مرحله 2 مرحله 3 مرحله 5 مرحله 4 بزرگ رشد از طريق همكاري رشد از طريق هماهنگي بحران تشريفات اداري رشد از طريق تفويض اختيار اندازه سازمان بحران كنترل رشد از طريق هدايت بحران استقلال رشد از طريق خلاقيت بحران رهبري كوچك عمر سازمان زياد كم مراحل رشد در سازمانهاي نوپا

چرخه حيات سازمان • مرحله كارآفريني؛ • مرحله اشتراك مساعي؛ • مرحله رسمي شدن سازمان؛ • مرحله تدبيرانديشي؛

رشد از طريق تشكيل تيم، همياري و همكاري 1-به حالت طبيعي درآوردن، انديشه كوچك كردن 2-سير قهقرايي 3- ادامه رشد بزرگ اندازه كوچك رشد از طريق افزايش سيستمهاي كنترل و هماهنگي رشد از طريق راهنمايي و هدايت بحران ديوانسالاري افراطي بحران نياز به تجديد حيات رشد از طريق خلاقيت بحران تفويض اختيار بحران نياز به رهبري 4-مرحله تدبير انديشي3-رسمي شدن2- مرحله همكاري 1-مرحله كارآفريني اندازه و چرخه حيات سازمان

مرحله كارآفريني • عرضه نوعي محصول جديد و بقا در بازار؛ • بنيانگذاران، افرادي مبتكر،نوآور و خلاق سازمان، غير رسمي است؛ • قضيه ديوانسالاري: منتفي؛

مرحله كارآفريني بحران: نياز به رهبري؛بعلت وجود تعداد زياد كاركنان؛

مرحله اشتراك مساعي(همكاري گروهي) • اگر مسأله رهبري حل شود،سازمان صاحب يك سيستم مديريتي كارآمد خواهد شد؛ • تشكيل دواير و واحدهاي سازماني و در نتيجه شرح وظايف، تقسيم كار و سلسله مراتب اداري؛ • ارتباطات و كنترل غير رسمي؛وجود تعداد اندكي سيستم رسمي؛

مرحله اشتراك مساعي(همكاري گروهي) بحران: نياز به تفويض اختيار؛ مديران رده پايين از اعتماد به نفس برخوردار مي گردند و در خواست استقلال و خودمختاري بيشتري مي كنند؛

مرحله رسمي شدن سازمان • اعمال مقررات،روشها و اجراي سيستم كنترل؛ • ارتباطات ، ضعيف و رسمي؛ • مديريت عالي سازمان درگير برنامه ريزي، تعيين خط مشي و...؛ • اجراي سيستمهاي انگيزشي؛ • بحران: ديوانسالاري افراطي؛

مرحله تدبيرانديشي • براي حل مسائل مربوط به كارهاي دست و پاگير بايد چاره اي انديشيد! • اوج پديده ديوانسالاري؛ • كنترل اجتماعي و خويشتن داري افراد مانعي در برابر ديوانسالاري؛ • تقسيم سازمان به بخشها و دواير زياد؛ • بحران: نياز به تجديد حيات؛

سير قهقرايي و كوچك شدن سازمان سير قهقرايي يا كاهش عملكرد: حالت يا وضعيتي است كه سازمان را در برمي گيرد و در يك دوره زماني معين، منابع خود را به مقدار زياد از دست مي دهد .

عوامل كاهش عملكرد سازمان 1- تحليل رفتن بنيه سازمان: پا به سن گذاشتن سازمان؛ از دست دادن كارايي؛ بوروكراسي شديد؛

عوامل كاهش عملكرد سازمان نشانه هاي تحليل رفتگي: افزايش بيش از حد كاركنان و روشهاي دست و پاگير اداري.

عوامل كاهش عملكرد سازمان 2- آسيب پذيري: زماني است كه از نظر استراتژيك نتواند باعث رونق و آباداني محيط خود شود؛كه بيشتر براي سازمانهاي كوچك رخ مي دهد. اين سازمانها بايد در قلمرو محيطي خود تجديد نظر كنند.

عوامل كاهش عملكرد سازمان 3- عقيم شدن محيط: زماني محيط عقيم مي شود كه منابع و انرژي آن كاهش يابد و سازمان نتواند به آنها تكيه كند؛ در اين حالت، سازمان مجبور مي شود از ميزان فعاليتهاي خود بكاهد يا وارد قلمرو تازه اي شود.

مراحل سير قهقرايي1- مرحله كوري اين مرحله زماني شروع مي شود كه در يك دوره بلندمدت، تغييرات دروني و بيروني بقاي سازمان را دستخوش تهديد قرار داده باشند .

مراحل سير قهقرايي2- مرحله انكار واقعيتها مسولان با وجود دريافت علامت ها و نشانه هايي از بدتر شدن اوضاع، سعي مي كنند واقعيتها را انكار كنند. رهبران سازمان در اين اوضاع سعي مي كنند تا به اعضا و كاركنان تلقين كنند كه وضع بسيار عالي است .

مراحل سير قهقرايي3- مرحله اقدامات نادرست شرايط بحراني،رهبران را مجبور مي كند كه به فكر تغيير بيفتد : سازمان بايد نيروي اضافي را كاهش دهد.

مراحل سير قهقرايي3- مرحله اقدامات نادرست رهبران با ارائه اطلاعات و پالايش و روشن ساختن ارزشها، از شدت پديده عدم اطمينان كم و محيطي آرام بوجود مي آورند.

مراحل سير قهقرايي4- مرحله بحران سازمان دچار نوعي ترس و وحشت مي شود؛ امكان هرج و مرج وجود دارد؛

مراحل سير قهقرايي4- مرحله بحران تنها راه اين است كه رهبران دست به كار شوند و سازمان را در مقياسي وسيع بازسازي كنند؛

مراحل سير قهقرايي5- مرحله انحلال هيچ راه بازگشتي وجود ندارد؛ تنها استراتژي كه مي توان به اجرا درآيد اين است كه به كار آن خاتمه داد ؛

طراحي فرايندها و ساختار سازماني دكتر صاحب بدري

جلسه دوم : مباني ساختار سازمان

سازمان چيست؟ • سازمان يک نهاد اجتماعي است که: • هدف دارد • ساختار آن آگاهانه طرح ريزي شده است • داراي سيستم هاي فعال و هماهنگ است • با محيط خارجي ارتباط دارد

تعریف ساختار ساختار سازمانی در نمودار سازمانی نمايان می گردد . نمودار سازمانی يک نماد قابل رويت ، از کل فعاليت ها و فرايندهای سازمان است .

به اختصار ، ساختار سازمانی: تقسيم وظايف و گروه بندی وظايف تقسيم شده است .

اركان اساسي ساختار سازمان 1- تعيين کننده روابط رسمی گزارشگری يا حيطه کنترل مديران 2- تعيين کننده گروه بندی دوايری در کل سازمان است 3- ساختار در بر گيرنده طرح سيستمها می گردد که فعاليت های دواير هماهنگ و يکپارچه می كند

طراحي ساختار سازماني • در طراحي ساختار سه چيز بايد تعيين شود: • کارهايي که بايد انجام شود • زنجيره فرماندهي • طبقه بندي دواير

رئيس سازمان واحد توليد واحد تحقيق و توسعه واحد فروش محيط توليدي عرضه كنندگان مواد اوليه ماشين آلات توليد محيط عملي مراكز تحقيق مجله هاي علمي انجمنهاي حرفه اي محيط بازار مشتريان سازمانهاي تبليغات سيستم توزيع شركتهاي رقيب تفكيك دواير و انسجام سازماني

مکانيزم های هماهنگی 1- سازگاری روياروی 2- سر پرستی مستقيم 3- استاندارد کردن فرايندهای کار 4- استاندارد کردن بازده کار 5-مهارت های شغل

در سازگاری روياروی هماهنگی کارها با ارتباطات غير رسمی تامين می شود . مدیر تحلیل گر متصدی متصدی

در سرپرستی مستقيم وظيفه هماهنگی کارهای ديگران ، به يک نفر واگذار می شود مدیر تحلیلگر متصدی متصدی

فرآيندهای کار زمانی استاندارد می شود که محتوای کار نمايان و روشن باشد عمل استاندارد کردن در سازمان ها کاربردی گسترده دارد ، از کار خط توليد شرکت سراميک گرفته تا کار در کارگاه شيرينی پزی

بازده کار زمانی استاندارد می شود که اندازه های فراورده يا خدمات ، مشخص باشد . هيچگاه به رانندگان تاکسی نمی گويند که چگونه برانند يا چه گذرگاهی را برگزينند تنها مقصد مسافران به آنان گفته می شود .

مهارتها زمانی استاندارد می شود که آموزش مورد نياز برای انجام يافتن کار روشن باشد .

بسم الله الرحمن الرحيم

بسم الله الرحمن الرحيم

Presentation Transcript