บทบาทหน้าที่ที่ปรึกษากลุ่มคิวซี

1. คุณคือโค้ชคิวซี บทบาทหน้าที่ที่ปรึกษากลุ่มคิวซี C Q โดย สมหวัง วิทยาปัญญานนท์ ส่วนเหมือง ปูนท่าหลวง กรกฎาคม 2546 Easy & Enjoy

2. บทบาทหน้าที่ที่ปรึกษาคิวซีบทบาทหน้าที่ที่ปรึกษาคิวซี 1. ให้คำแนะนำกลุ่มเรื่องแนวคิดคุณภาพ QC Story และเครื่องมือคิวซี 2. เข้าร่วมประชุมกับกลุ่มคิวซี 3. ติดตามขั้นตอนของแผนงานกลุ่ม ให้เสร็จภายในปีนั้น ๆ หรือตามแผนดำเนินงาน 4. ให้คำปรึกษากับประธานและเลขานุการในการดำเนินการประชุมกลุ่ม 5. รายงานผลการดำเนินการของกสุ่มให้ผู้จัดการส่วนทราบเป็นระยะ ๆ

3. บทบาทหน้าที่ที่ปรึกษาคิวซี (ต่อ) 7. ชี้จุดอ่อนจุดแข็งของกลุ่มได้ และสามารถที่จะเสนอแนะโปรแกรมอบรมแก้ จุดอ่อนของกลุ่มได้ 6. ประสานงานกับตัวแทนส่วนที่เป็นกรรมการ ในระดับบริษัท เพื่อให้คำแนะนำสอดคล้องกัน 8. ให้กำลังใจกลุ่มในการทำคิวซี 9. แปลความ ถอดความแนวคิดจากทฤษฎีไปสู่การประยุกต์ในเชิงปฏิบัติของ กลุ่มโดยตรง

4. ปัญหาและอุปสรรคของที่ปรึกษากลุ่มคิวซีปัญหาและอุปสรรคของที่ปรึกษากลุ่มคิวซี 1. ไม่แม่นยำในเรื่องแนวคิด คุณภาพ Big Q, QC Story และ QC Tools 2. รู้ทฤษฎีตามข้อ 1 แต่ประยุกต์มาใช้ในการให้คำแนะนำแก่กลุ่มไม่ได้ 3. กลุ่มที่สมาชิกมีวุฒิการศึกษาน้อย อายุมาก รับรู้ยาก ทำให้เกิดการสอน แล้วไม่เข้าใจ 4. กลุ่มไม่เห็นประโยชน์ในการทำคิวซี เป็นภาระทำตามหน้าที่ ไม่เต็มใจทำ จึงไม่ค่อยสนใจจะทำ หรือเก็บข้อมูล 5. ระดับจัดการไม่สร้างระบบให้กลุ่มมีเวลาว่างพอที่จะประชุมกลุ่มได้โดย สะดวก มีการประชุมน้อย

5. ปัญหาและอุปสรรคของที่ปรึกษากลุ่มคิวซี (ต่อ) 6. กลุ่มไม่ค่อยชอบเรื่องขีดเขียน และข้อมูล 7. ที่ปรึกษาเริ่มต้นไม่ถูกในการวางขั้นตอนให้กลุ่มคิวซีทำกิจกรรม 8. ที่ปรึกษาเองก็มีงานมากมาย หาเวลาว่างน้อย หรือจังหวะว่างไม่ตรง กับการประชุมกลุ่ม 9. กลุ่มมีสมาชิกที่ทำงานต่างกะ แทบไม่พบหน้าเลย 10. การประชุมกลุ่มบางครั้งอาจกระทบต่อค่าล่วงเวลา (OT)

6. ขั้นตอน QC STORY 1. เลือกปัญหามาแก้ (งานในหน้าที่ สำคัญ เร่งด่วน) 2. สังเกตปัญหา (มองให้เห็นต้นเหตุที่แท้จริง) 3. ตั้งเป้าหมาย (มีที่มา ท้าทาย เป็นไปได้ ดูกระบวนการ) 4. วิเคราะห์ปัญหา (วิเคราะห์และหาทางเลือกในการแก้ไข ดูข้อดีข้อเสีย) 5. ปฏิบัติตามทางเลือก (ทำอย่างดีที่สุดตาม 4) 6. ตรวจผลลัพธ์ (ตรวจสอบผล เทียบกับแผนในข้อ 3-5) 7. ทำตามมาตรฐาน (ทำมาตรฐานให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องทำ ป้องกัน ปัญหาเกิดซ้ำ) งานประจำ งานที่เคยทำ ใช้ QC Story

7. ขั้นตอน Task Achieving 1. รับนโยบายจากนาย 2. ทำแผนปฏิบัติ แก้ปัญหา 3. คิดหาวิธีการ หรือเครื่องมือที่ใช้แก้ปัญหา 4. พิจารณาทางเลือก ที่เหมาะสมที่สุดในการแก้ปัญหา 5. ดำเนินการตามวิธีการที่คิดไว้ 6. ตรวจสอบและยืนยันผลลัพธ์ให้แน่ใจ 7. จัดทำเป็นแนวปฏิบัติงานมาตรฐานไว้ใช้งาน งานโครงการ งานที่ไม่เคยทำ ใช้ Task Achieving

8. ทำกลุ่ม QCC เข้าสู่งานประจำวัน (DM) • แบ่งกลุ่มพนักงาน เป็นกลุ่มคิวซีตามภารกิจงานตามธุรกิจแต่งตั้งรับผู้รับผิดชอบฐานข้อมูล • สร้างระบบฐานข้อมูลให้กับกลุ่ม จนสามารถดูแลงานประจำวันได้ จากกลุ่มไปแผนก • และจากแผนกไปหากลุ่ม • มอบหมายให้กลุ่มดูแลงาน Bottom Up ทุกอย่างมี 5ส ข้อเสนอแนะ คิวซี ความปลอดภัย • ให้หัวหน้างานเป็นที่ปรึกษากลุ่ม หรือหัวกลุ่มเอง ให้ทั่วทั้งองค์กร • กำหนดจุดวัดประสิทธิภาพ (Q,C, D) ให้ทุกกลุ่ม • เมื่อจุดวัดประสิทธิภาพ มีปัญหาให้พิจารณาว่าปัญหาเหมาะสำหรับทำคิวซีหรือไม่ ถ้าใช่ก็ • ให้ใช้กระบวนการ QC Story แก้ปัญหาทุกเรื่อง และมีระบบรายงานความผิดปกติประกอบ • ด้วย • เรื่องที่แก้ไขได้ทันทีก็ทำทันที เรื่องไหนยากก็เอามาวางแผนแก้ไข ไม่จำเป็นต้องตรงรอบปี • หรือไม่จำกัดจำนวนเรื่อง ให้ดูความเป็นไปได้ • วางแผนการนำเสนอผลงานคิวซีให้สอดคล้องกับแผนประกวดของโรงงาน

9. การสร้างแนวคิดคุณภาพโดยรวม (Big Q) ให้กับสมาชิกกลุ่ม • อบรมแนวคิดคุณภาพสำหรับคิวซีแก่ที่ปรึกษากลุ่ม • กำหนดเนื้อหา Big Q มีภารกิจ สินค้า/บริการ ลูกค้า/พ่อค้า ผลกระทบต่อ • สินค้า/บริการ ผังการไหลของงาน จุดวัด • กำหนดแผนการสร้างแนวคิด จัดงาน TQM Day ทุกเดือน ออกข่าวสาร • ทำคู่มือคิวซี ประกวดระดับส่วน จัดแผนให้คำปรึกษากลุ่มและที่ปรึกษา • กลุ่ม • ปฏิบัติตามแผน • ประเมินผลการสร้างแนวคิด โดยวิธีสุ่มถาม ดูจากผลการนำเสนอของกลุ่ม • อย่าติดรูปแบบ ให้จำหลักการไว้

10. การสร้างแนวคิดการแก้ปัญหาแบบ QC STORY • พูดแนวคิดการแก้ปัญหาแบบ QC Story บ่อย ๆ • ออกข่าวสาร • ผูกเป็นกลอนแปด แต่งเพลง QC • ทำให้ QC Story เป็นแบบง่าย ๆ • ติดป้าย หรือทำโปสเตอร์ • ทำเป็นของชำร่วย • ประกวดคำขวัญ โดยใช้ QC Story เป็นแนวทาง • สร้างกระแส QC Story ลงในชีวิตงานประจำวัน เช่น เวลาเกิดอะไรขึ้น • ต้องถามว่า มีสาเหตุจากอะไร • รวบรวมตัวอย่างคิวซีที่ผ่านมาแล้ว ลงใน CD เพื่อให้ค้นคว้า เรื่องดี ๆ ให้ • ติดโบว์ด้วย ขั้นตอนไหนดี ๆ ก็ติดดาว

11. คำถามที่สร้างแนวคิดแบบ QC STORY • เมื่อมีเหตุการณ์เกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการเกิดอุบัติเหตุ ความรกรุงรัง • การที่ผลลัพธ์งานประจำวันเกิดผิดปกติให้ที่ปรึกษาถามดังนี้ • สาเหตุเกิดจากอะไร มีเหตุปัจจัยอะไรบ้าง • เป็นอาการหรือปัญหา • สาเหตุนี้พิสูจน์แล้วหรือยัง • มีเงื่อนไขในการเกิดหรือไม่ • ปัญหานี้นาน ๆ เกิดที หรือเกิดบ่อย ๆ หรือเป็นปัญหาเรื้อรัง • มาตรฐานงานที่มีอยู่ในปัจจุบัน เป็นอย่างไร • ปฏิบัติตามมาตรฐานหรือไม่ • มาตรฐานมีข้อบกพร่องอย่างไร

12. 1. เลือกปัญหา ทุกข์ ชี้ปัญหา 2. สังเกตปัญหา เข้าใจปัญหา 3. ตั้งเป้าหมาย นิโรธ สิ่งที่อยากเป็นสุดท้าย 4. วิเคราะห์ปัญหา สมุทัย ดูเหตุและทางแก้ 5. ปฏิบัติตามทางเลือก ทำตามพิสูจน์เหตุ 6. ตรวจผลลัพธ์ มรรค พิสูจน์ผลของวิธีการแก้ 7. ทำตามมาตรฐาน วิธีการแก้ที่พิสูจน์แล้ว QC STORY กับ อริยสัจ คิวซีอริยสัจ

13. PDCA กับ พุทธวิธีบริหาร 3 ป P : Plan แผน ปริยัติ (เรียนรู้) :Plan D : Do ปฏิบัติตามแผน ปฏิบัติ (ทำตาม) : Do C : Check ตรวจผลการปฏิบัติ ปฏิเวธ (ดูแลผล) : See A : Action ปรับปรุงแก้ไขและทำ เป็นมาตรฐาน PDCA Plan - Do - See 3 ป

14. การแบ่งกลุ่มคิวซีตามภารกิจงานการแบ่งกลุ่มคิวซีตามภารกิจงาน • ประชุมร่วมกันในระดับส่วน • แบ่งกลุ่มตามแผนก หรือตามหมวดงาน • เขียนผังการไหลของงานหลัก ๆ ก็จะทราบว่ากลุ่มงานควรแบ่งเป็นกี่กลุ่ม • จำนวนสมาชิกขั้นต่ำ • นิยามความแตกต่างระหว่างภารกิจกลุ่มกับภารกิจของแผนก • (ผจผ./หน.) ให้ชัดเจน ด้วยจุดวัดประสิทธิภาพ

15. การจัดบทบาทให้กับสมาชิกในกลุ่มทุกคนการจัดบทบาทให้กับสมาชิกในกลุ่มทุกคน • เรามักคิดว่า QC Story เป็นเรื่องของขั้นตอน ที่จริงเป็นเรื่องเป็นราว • (ฉากในภาพยนต์) ของงาน • QC Story นั้นจะต้องจัดตัวละครและบทแสดงให้กับภาพยนต์เรื่องนั้น ๆ • ด้วย ภาพยนตร์นั้นจึงจะมีชีวิตชีวา • หน้าที่และบทบาทที่ปรึกษากลุ่ม • หน้าที่และบทบาทของประธานกลุ่ม และรองประธาน • หน้าที่และบทบาทของเลขา ฯ กลุ่ม และผู้ช่วย • หน้าที่และบทบาทของสมาชิกกลุ่ม แต่ละคน ทุก ๆ คน

16. บทบาทสมาชิกกลุ่มเทียบกับทีมฟุตบอลบทบาทสมาชิกกลุ่มเทียบกับทีมฟุตบอล • ที่ปรึกษาทำหน้าที่โค้ช เป็นผู้ออกกลยุทธที่จะเอาชนะ • ประธานกลุ่ม เป็นกัปตันทีม หรือศูนย์หน้า ควบคุมแผน • รองประธานกลุ่ม เป็นผู้ช่วยกัปตันทีม • เลขากลุ่ม เป็นผู้รักษาประตู คอยดูแลความเรียบร้อย • สมาชิกแต่ละคน เป็น • ปีกซ้าย ปีกขวา เป็นผู้เข้าสู่หน้างานเก็บข้อมูล ทดลองพิสูจน์สาเหตุ • กองหน้า เป็นผู้วิเคราะห์ แปลผล • แบล็คซ้ายขวา เป็นผู้สนับสนุน และป้องกันความผิดพลาด • ต้องจัดสรรให้

17. แนวทางให้คำปรึกษากลุ่มแนวทางให้คำปรึกษากลุ่ม • แนะนำกลุ่ม ทำงานเดียวกัน หรือหลากหลาย • ภารกิจกลุ่มมีอะไรบ้าง ด้านการผลิต ด้านความปลอดภัย ด้านสิ่งแวดล้อม • สินค้าและบริการของกลุ่ม อะไร คือผลลัพธ์ของงานแต่ละงานที่กลุ่มทำ • ลูกค้าของกลุ่ม หรือหน่วยงานถัดไป คือใคร และต้องรับสินค้าหรือบริการอะไร • พ่อค้ากลุ่ม หรือหน่วยงานก่อนหน้า คือใคร และส่งอะไรมาให้กลุ่ม • สิ่งคาดหวังจากลูกค้าแต่ละราย ต้องการอะไร เพราะเหตุใด • สิ่งที่กลุ่มคาดหวังจากพ่อค้าแต่ละราย กลุ่มต้องการอะไรบ้างที่จะสนับสนุน • ให้กลุ่มทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

18. แนวทางให้คำปรึกษากลุ่ม (ต่อ) • ผลกระทบข้างเคียงจากงานกลุ่มที่มีต่อสินค้าและบริการ (Effect) • ผลกระทบข้างเคียงจากหน่วยงานก่อนหน้า แล้วส่งผลถึงกระบวนงานของกลุ่ม • แล้วมีผลกระทบต่อสินค้าและบริการของกลุ่ม • การบริหารประจำวันของกลุ่ม มี • JD ของกลุ่ม หรือแต่ละสมาชิก • รายงานประจำวันที่จดบันทึก • WI ที่ใช้ใน ISO 9001, ISO 14001 และ มอก.18001 • จุดวัดประสิทธิภาพของงานกลุ่มทุกงาน • ค้นหาสาเหตุ เมื่อพบสิ่งผิดปกติ ทั้งดีและไม่ดี • การค้นหาวิธีการบำบัดแก้ไข ปรับปรุง และป้องกันปัญหา • การสนับสนุนด้านเทคนิค และด้านการจัดการจากที่ปรึกษาหรือจากวิศวกร

19. แนวทางให้คำปรึกษากลุ่ม (ต่อ) • ผังการไหลของกระบวนงานกลุ่มให้เขียนด้วย หรือดูจากผังใน ISO 9001 • การวิเคราะห์กระบวนงานของกลุ่ม • จุดวัดประสิทธิภาพ (P, Q, C, D, S, M, E, E,) • ตัวอย่างปัญหางานกลุ่ม ซึ่งมีอยู่มากมาย • ตัวอย่างวิธีการ คัดเลือกปัญหาจากงานกลุ่ม สิ่งป้อน ใบสั่ง แผน เครื่องจักร สถานที่ ผลกระทบจากหน่วยงานก่อนหน้า ผลลัพธ์สินค้าและบริการ ผลกระทบข้างเคียง กระบวนงาน สภาพการทำงานที่เป็นตัวแปร

20. แนวทางให้คำปรึกษากลุ่ม (ต่อ) • การเชื่อมโยงงากลุ่มสู่ DM ของแผนกได้อย่างไร ด้านการไหลของข้อมูล • จุดควบคุม การค้นหาสาเหตุ ใบรายงานความผิดปกติ • ลองประยุกต์ QC Story ให้กับงานกลุ่ม • ฝึกให้กลุ่มเขียนแผนการดำเนินงานของการแก้ปัญหางานกลุ่ม • ฝึกให้กลุ่มระดมสมองแก้ปัญหางานกลุ่ม เช่น ไม่มีเวลาประชุม • งบประมาณน้อย สมาชิกไม่สนใจ • QCC กับงาน TPM ในเรื่อง Focus Improvement • ลองให้กลุ่มนำเสนอผลงานในอดีต แล้วลองให้คำปรึกษาตามขั้นตอน QC Story

21. ประสิทธิภาพ (P) :วัดปริมาณผลงาน เช่น เมตร/คัน/วัน ตัน/ชม. • คุณภาพ (Q) : แม่นยำ ตรงตามตำแหน่ง 100 % ความลึก 100 % ทิศทาง 100 % • ของเสีย ผิดพลาด 0 % การทำแก้งาน 0 % ของเสีย 0 % • ต้นทุน (C):อายุใช้งาน เมตร/ดอก ชั่วโมง/ชิ้น ชั่วโมง/ครั้ง อัตราสิ้นเปลือง ลิตร/ชม. • การส่งมอบ (D) : ปริมาณ สต๊อกที่ส่งมอบ หรือที่ลูกค้าเห็น • ทันเวลา Cycle Time, เวลารอคอย • ความปลอดภัย (S) : อุบัติเหตุ อุบัติเหตุต่อคน อุบัติเหตุต่อเครื่องจักร • การป้องกัน สวมใส่อุปกรณ์ของพนักงาน ระดับความเสี่ยง • ความพร้อมของเครื่องจักรอุปกรณ์ที่ใช้ และอุปกรณ์ความปลอดภัย • อุปกรณ์ดับเพลิง • สภาพหลังงาน หินแขวนบนผา การ์ดไม่ใส่ 0 % คำแนะนำเกี่ยวกับจุดวัดประสิทธิภาพ

22. ขวัญกำลังใจ (M) :การมีส่วนร่วม ขาดประชุม 0 %(ไม่บ่อย) • ความพึงพอใจในงาน ผลการสำรวจทัศนคติ • การบ่น อยากลาออก อยากย้ายงาน บ่นท้อแท้ • บ่นไม่รับความเป็นธรรม • การลางาน ลากิจ ลาป่วย โดยไม่มีเหตุสมควร • สิ่งแวดล้อม (E) :ฝุ่น จากการทำงาน อากาศในพื้นที่ปฏิบัติงาน • จริยธรรม (E) : สุจริต ข้อมูลไม่บิดเบือน • ทุจริตในงาน อคติในการตัดสินใจ คำแนะนำเกี่ยวกับจุดวัดประสิทธิภาพ (ต่อ)

23. บริษัทต้องการอะไรจาก QCC ที่ปรึกษาต้องเข้าใจ ? • ทำสืบต่อกันมา ถูกสั่งให้ทำ โดยไม่รู้เหตุผลที่แท้จริง อย่างนี้ไม่ใช่ TQM • วัตถุประสงค์ของบริษัทจาก QCC : พัฒนาคน พัฒนางาน และพัฒนาภูมิปัญญา • พัฒนาคนจากงาน QCC • - พนักงานแต่ละคนพัฒนาขึ้น แต่ไม่เหมือนกัน เช่น กล้าพูด รู้จักเป็นผู้นำ • เริ่มบริหารเป็น การเขียนนำเสนอ การจัดการที่ประชุม กล้าแสดงออก • - พัฒนาทีมงาน เช่น การสร้างแรงยึดเหนี่ยวทีมจากสมาชิกแต่ละคน การใช้ • พลังกลุ่มทำให้งานสำเร็จ • พัฒนางานด้วย QCC เนื่องจากสมาชิกใกล้หน้างานย่อมเห็นงานรู้งานมากที่สุด • เป็นช่องทางนำเสนองานกลุ่มให้รู้จักทั้งองค์กร • เป็นแหล่งกำเนิดที่มาของภูมิปัญญาขององค์กร

24. การเลือกปัญหามาทำคิวซีการเลือกปัญหามาทำคิวซี • QC Story ใช้ได้ทั้งงานเดี่ยว และงานกลุ่ม แต่ขอเน้นงานกลุ่ม • ปัญหางานของกลุ่มอาจนำมาจากฐานข้อมูล DM ของแผนก หรือ DM ของ • กลุ่ม หรือนายสั่งให้มาช่วยแก้ปัญหาให้ด้วย • หลังจากที่กลุ่มทำภารกิจงาน กำหนดจุดวัดประสิทธิภาพแล้วจะพบว่า • มีปัญหาอยู่มากมาย • การคัดเลือกปัญหาไม่จำเป็นต้องเข้าตารางเสมอไป ปัญหาบางอย่างจัดเรียง • ลำดับความสำคัญได้ทันทีโดยไม่ต้อง “อ้อมเขาพระสุเมรุ” แต่ควรระบุเหตุผล • ไว้ด้วยว่าทำไมจึงเรียงลำดับอย่างนั้น

25. การเลือกปัญหามาทำคิวซี (ต่อ) • ต้นทุนต่อหน่วย มากไป • เสียเวลารอคอยมาก • ลูกค้าบ่นเรื่องคุณภาพ และการส่งมอบ • ขีดจำกัดด้านความรู้ของกลุ่ม เครื่องมือ เทคนิค และเวลา • เงินทุนไม่มาก • ผลตอบแทนไม่นานเกินไป • ผู้บังคับบัญชาสนับสนุน • สอดคล้องกับนโยบาย • แก้ปัญหางานให้แผนกได้ • มีข้อมูล จุดวัดใน Log Sheet

26. บทบาทประธานกลุ่มคิวซีบทบาทประธานกลุ่มคิวซี หน้าที่ คุณสมบัติ 1. บริหารกลุ่ม 2. ประธานที่ประชุม 3. ติดตามงาน 4. หากลยุทธให้งานสำเร็จ 1. เป็นนักบริหารที่ดี 2. เก่ง QC STORY 3. ลักษณะเป็นผู้นำ 4. ไม่จำเป็นต้องรู้งานทุกงาน

27. บทบาทเลขากลุ่มคิวซี หน้าที่ คุณสมบัติ 1. นัดหมายการประชุม 2. สรุปผลการติดตาม 3. เชื่อมประสาน 4. บันทึกการประชุม 1. เป็นนักบริหารบ้าง 2. มีความรู้ในงานพอสมควร 3. เก่งงานเอกสาร 4. เขียนเก่ง 5. ควรใช้คอมพิวเตอร์เป็น

28. บทบาทสมาชิกกลุ่มคิวซีบทบาทสมาชิกกลุ่มคิวซี หน้าที่ คุณสมบัติ 1. ระดมสมองตามขั้นตอน QC STORY 2. เก็บข้อมูลคิวซี 3. แปลผล 4. สังเกตความผิดปกติ 5. หาสาเหตุปัญหา 1. เก่งงานตามภารกิจ 2. มีประสบการณ์ในงาน

29. ต้องสร้างข้อดีของกิจกรรมกลุ่มคิวซีต้องสร้างข้อดีของกิจกรรมกลุ่มคิวซี • ทำต่อเนื่อง PDCA • รักษาคุณภาพทั่วทั้งองค์กร • พัฒนาตนเอง พัฒนาเพื่อน • ร่วมงาน • ควบคุมตามมาตรฐาน • พัฒนางาน • อยู่ในหน้าที่ของกลุ่ม • ใช้เทคนิคสถิติมาใช้แก้ปัญหาใน • รูปแบบที่ Friendly • สร้างการยอมรับในกลุ่ม • สร้างการทำงานเป็นทีม • สร้างบรรยากาศที่ทำงานให้ • สบายใจ (Enjoy) • กำหนดภารกิจกลุ่มได้ชัดเจน

30. 3 จริง (3 GEN) 1. สถานที่จริง (GENba) การแก้ปัญหาจะต้องเข้าไปยังสถานที่เกิดปัญหาจริง ๆ อาจเป็นที่โรงงาน ที่สำนักงาน 2. เหตุการณ์จริง (GENjitsu) การแก้ปัญหาจะต้องเข้าไปศึกษาสังเกตการณ์ข้อมูล สภาพแวดล้อมจริง โดยเฉพาะถ้าเป็นไปได้กำลังเกิดเหตุจริง ๆ 3. ของจริง (GENbutsu) การแก้ปัญหาจะต้องนำวัตถุ สิ่งของ ที่ใช้เป็นหลักฐานจริง ๆ ไม่ใช่เดา เอาเอง เอามาศึกษาพิจารณา

31. มารู้จักคำว่า "ปัญหา" กันเถอะ • GAP ปัจจุบัน Actual VS std. • เป้าหมาย (ความต้องการ) = ผลลัพธ์ (ผล) • Need Maintain / Reduction • GAP อนาคตเพื่อยกระดับคุณภาพ Vision VS Recent • Need Improvement • GAP อนาคตที่อาจจะเกิดขึ้นในทางร้าย และส่งผลกระทบมาก • Future Effect VS Recent • Need Prevention

32. ปัญหาในมุมมองผู้ซื้อผู้ผลิตปัญหาในมุมมองผู้ซื้อผู้ผลิต ผู้ผลิต ผู้ซื้อ • คุณภาพชีวิตในการทำงาน • ปลอดภัย (Safety) • ไปควบคุมคุณภาพ • มั่นคง (Security) • ไปลดต้นทุน • ขวัญกำลังใจ (Morale) • ไปลดเวลา • ผลิตภาพ (Productivity) • ทำน้อยได้ผลงานมาก • คุณภาพสินค้าและบริการ • คุณภาพ ดี (ของดี) (Quality) • ต้นทุน ถูก (ราคาซื้อ) (Cost) • เวลาส่งมอบ เร็วๆ (ทันใจ) • (Delivery) • ถูก - เร็ว - ดี

33. ปลอดภัย : เกิดอุบัติเหตุ • ขวัญกำลังใจ : ถูกนายด่า • ผลิตภาพ : เหนื่อย หนัก • ระบบตรวจวัด : มาตรวัด • เครื่องมืออุปกรณ์ : มีอยู่แล้ว • เงินทุน : ไม่มาก • เวลา : ใช้เวลาไม่นาน • เกิดบ่อย ๆ : น่ารำคาญ คิวซีแก้ปัญหาของใคร? (ของกลุ่มเอง) Enjoy ความรุนแรง (สบายใจ) (R) Easy ความเป็นไปได้ใน (ง่าย) การแก้ปัญหา (P) Enjoy ความถี่ในการเกิด (สบายใจ) (N) กลุ่มเราเอา RPN มาแก้ปัญหา Easy & Enjoy

34. การตั้งชื่อเรื่อง ทำอย่างไร อะไรที่เป็นวัตถุ หรือกรรมวิธี ที่ไหน • ลด,เพิ่ม,กำจัด อะไรที่จะทำ สถานที่, สินค้า • กระบวนการ • ตัวอย่าง • ลดค่าไฟฟ้าที่บ้านพักเขาวง • ลด SD ของปูนเม็ดที่หม้อเผา 4 ชื่อนั้นสำคัญไฉน

35. ทำความเข้าใจสภาพปัญหา (รู้ทุกข์ เข้าใจทุกข์) • 3 จริง กับปัญหามีสถานที่จริง เหตุการณ์จริง และของจริง • 5 W1H กับปัญหามีอะไร ที่ไหน เมื่อไร เท่าไร ใคร และอย่างไร • 7 อย่างที่ต้องคำนึงในการใช้ 5W1H • (1) ตรวจสอบข้อมูลในอดีตและปัจจุบันด้วยเชิงปริมาณหรือตัวเลข • (2) ทบทวนกระบวนการทำงาน • (3) เฝ้าดูกระบวนงานและสถานการณ์นานพอเพื่อดูความเปลี่ยนแปลง • (4) จัดกลุ่มประเด็นปัญหา และสาเหตุ ตามสถานที่ ชนิดเครื่องจักร บุคคล • วิธีการ เป็นต้น • (5) สนใจต่อการกระจาย และค่าเบี่ยงเบนของข้อมูล • (6) ให้ความสำคัญต่อความจำเป็นเร่งด่วน • (7) ใช้เครื่องมือ 7 อย่าง ของ QCC ตลอดเวลา

36. การตั้งเป้าหมาย (รู้นิโรธ) • ค่าความชัดเจนของเป้าหมาย • อะไรคือเป้าหมาย ลดการโก่ง • ค่าเป้าหมายเท่าไร (ต้องทำอีกเท่าไร) จาก 7 % เป็น 3 % • จะแล้วเสร็จเมื่อไร ภายในวันที่ 30 เมษายน 2546 • ค่าเป้าหมาย • ระดับความยากง่ายของปัญหา • ความสามารถในการแก้ปัญหาของกลุ่ม • เป้าหมายแบบอื่น ๆ • มุ่งสู่ศูนย์ • ลดลงครึ่งหนึ่ง • ลดลง 1 ใน 3

37. ลักษณะเป้าหมายที่ดี (รู้เวทนา) 1. ได้ผลตอบแทนมากกว่าค่าใช้จ่ายและแรงงานที่ทุ่มเทลงไป 2. มีจำนวนหรือปริมาณที่มากพอที่จะสร้างแรงจูงใจได้ 3. อยู่ในวิสัยที่จะบรรลุได้ 4. สามารถประเมิน หรือตรวจสอบได้ว่าบรรลุเป้าหมายหรือยัง 5. เป็นที่ยอมรับ และอยู่ในความเชื่อมั่นของทุกคนในกลุ่ม 6. ช่วยกระตุ้นหรือปลุกเร้าความต้องการและการกระทำของกลุ่ม 7. สอดคล้องกับนโยบายขององค์กร

38. ข้อสังเกตในการตั้งเป้าหมายข้อสังเกตในการตั้งเป้าหมาย • 1. ข้อมูลทั้งในอดีต และปัจจุบันที่นำมาคำนวณตั้งเป้าหมาย ต้องอยู่ในพื้นฐาน • กระบวนการทำงาน, WI เหมือนกัน • 2. ข้อมูลก่อนตั้งเป้าหมายต้องพิสูจน์ได้ว่าเป็นข้อมูลที่เป็นไปตามธรรมชาติ ไม่ • ได้มีเหตุการณ์พิเศษเฉพาะ หรือตั้งใจให้เป็น • 3. ข้อมูลที่นำมาตั้งเป้าหมาย ต้องบอกได้ว่า • อะไรคือความแตกต่าง • ความแตกต่างนั้นมีความผิดปกติหรือไม่อย่างไร • ทำไม จึงเกิดความแตกต่างเช่นนั้น • 4. ใช้ 7 Tools มาตรวจสอบความผันแปร และความแตกต่างของข้อมูลได้

39. แผนการดำเนินกิจกรรม • ทำแผนดำเนินการในรูปของรายละเอียดกิจกรรม และแกนของเวลา โดยวาง • แผนที่จะทำและผลที่ทำจริง • อาจนำขั้นตอน QC STORY มากำหนดกิจกรรมก็ได้ • ประธานกลุ่ม และเลขากลุ่ม ควรนำแผนมาติดบอร์ด (VCB) ของกลุ่ม และ • ใช้ติดตามในการประชุมกลุ่ม • แผนเท่ากับผลตลอดทุกกิจกรรม มี 2 ความเห็น คือ • - เก่งมาก • - มาเขียนแผนหลังจากที่กิจกรรมจบแล้ว • อาจวางแผนทำ QCC มากกว่า 1 เรื่องก็ได้ และไม่จำเป็นต้องเริ่มพร้อมกัน • เสร็จพร้อมกัน • ใช้ VCB แสดงปัญหาที่ยังไม่ได้วางแผนแก้ไข

40. การวิเคราะห์หาสาเหตุ 1. ค้นหาสาเหตุด้วยการบริหารข้อเท็จจริง (Management by Fact) - ใช้สารสนเทศ (Information) ใช้หลักกาลามสูตร (เชื่ออย่างไรดี) - ใช้ตรรกะ (Logic) ใช้การพิจารณาแยบคาย (โยนิโสมนสิการ) - ใช้ปัญญาไตร่ตรอง ระดมสมอง - ใช้ 3 จริง ผังก้างปลา (สัจจะ อิทัปปัจยตา) - ใช้หลักสติปัฏฐาน 4 (กระบวนงาน จุดวัด รู้เหตุดีไม่ดี ทำมาตรฐาน) 2. ใช้สติมาช่วยวิเคราะห์ - อะไรคือสิ่งที่แตกต่าง - สิ่งที่แตกต่างนั้นเป็นปกติหรือไม่ปกติ - ทำไมจึงเกิดความแตกต่าง - DOE (การออกแบบการทดลอง)

41. มาตรการแก้ไขปัญหา • ระดมสมองสมาชิกกลุ่ม เพื่อหามาตรฐานการแก้ไขที่ดีที่สุด • คัดเลือกมาตรฐานการตอบโต้ปัญหา ที่มีผลต่อการกำจัดเหตุรากเหง้า • พิจารณาแต่ละทางเลือก โดยให้เหตุผลข้อดี ข้อเสีย ของแต่ละทางเลือก เช่น • ถนัด เงินทุน เครื่องมือมีอยู่แล้ว อยู่ในอำนาจดำเนินการ • เลือกมาตรการตอบโต้มาปฏิบัติ ซึ่งสอดคล้องกับมาตรฐานการผลิต • ผลกระทบข้างเคียงไม่ส่งผลร้าย

42. การติดตามผลการแก้ไขปัญหาการติดตามผลการแก้ไขปัญหา • ตรวจสอบผลการปรับปรุงงาน เก็บข้อมูลหลังการแก้ไขไปเทียบกับก่อนการ • วิเคราะห์สาเหตุ ในช่วงเวลาที่เท่า ๆ กัน เงื่อนไขการเก็บข้อมูลเหมือนกัน • เครื่องมือ QC เหมือนกัน (ลดอคติ) • เปรียบเทียบผลกับเป้าหมาย ว่าบรรลุเป้าหมายหรือยัง ถ้ายังก็ไปดำเนินการ • ต่อ (สติติดอยู่ปัจจุบัน) • ประโยชน์ที่ได้รับ ในเชิงการเงิน พัฒนางาน • ประโยชน์ที่ได้รับ เชิงพัฒนาคน พัฒนาทีม • - กลุ่มเข้าใจกระบวนการแก้ปัญหา • - เข้าใจการรวมพลังทีมในการแก้ปัญหา • - ยอมรับศรัทธาว่า แนวคิด QC ดี • - การพัฒนาการใช้ QC Tools

43. การจัดทำเป็นมาตรฐาน • เพื่อเป็นการยุติปัญหา และนำมาเป็นมาตรการที่ถูกต้องไปปฏิบัติอย่างจริงจัง • ประกาศมาตรฐานชั่วคราวเป็นแบบทางการ ตามขั้นตอนบริษัท • มาตรฐาน ควรมีจุดควบคุมด้วย และมีระยะเวลาทวนสอบ • การเผยแพร่มาตรฐานให้ทั่วถึง ไปยังหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง • ฝึกอบรมชี้แจงพนักงานที่เกี่ยวข้อง เพื่อยืนยันความเข้าใจ • ติดตามผลการตรวจสอบมาตรฐาน โดยใช้เครื่องมือ QC ต่อไปเพื่อหมุนรอบ • PDCA อธิบายให้ได้ว่ามาตรฐานจากการทำคิวซีอยู่ตรงไหน

44. จุดควบคุมหลังจัดทำมาตรฐานจุดควบคุมหลังจัดทำมาตรฐาน คุณภาพ QC เรื่อง ลดความบกพร่องด้าน ความแข็งแรงของแผ่นเหล็ก จุดควบคุม จำนวนจุดบกพร่อง ต้นทุน QC เรื่อง ลดอัตราการใช้น้ำกลั่นลง จุดควบคุม อัตราการใช้พลังงาน การส่งมอบ QC เรื่อง ลดจำนวนวันล่าช้าเฉลี่ย ต่อชิ้นลง จุดควบคุม อัตราการส่งมอบที่สอดคล้อง ยอดขาย QC เรื่อง เพิ่มจำนวนครั้งที่ไปเยี่ยม ลูกค้าต่อรอบการขาย จุดควบคุม จำนวนครั้งที่ไปเยี่ยมพบ ลูกค้า มาตรฐานทุกมาตรฐาน ควรมีจุดควบคุม

45. การปลูกฝังแนวคิดแก้ปัญหาแบบคิวซีให้ได้ผลการปลูกฝังแนวคิดแก้ปัญหาแบบคิวซีให้ได้ผล • ปลูกฝังแนวคิดคิวซี ให้ตัวเองก่อน • เปิดใจกว้าง ยอมรับสิ่งใหม่ ๆ • กล้าทำ ยอมรับความจริง ไม่กลัวหน้าแตก • เปิดโอกาสให้คนใหม่ ลูกน้องให้แสดงความสามารถ • ฝึกคิดให้เป็นเหตุเป็นผล (ตรรกะ) โดยมีพี่เลี้ยงแนะ • ทำความเข้าใจ 7 Tools ของคิวซี • อย่ายึดติดรูปแบบ 7 Tools ของคิวซี ไม่จำเป็นก็ไม่ต้องใช้ • ควรใช้แก้ปัญหาหน้างานของตนเอง จะได้ตัดสินใจได้และมีเวลาติดตาม • ด้วยตนเอง • อย่าลืมหลัก 3 จริง อย่าทำคิวซีแบบแต่งนิยาย

46. สวัสดี แก้ปัญหาด้วยคิวซี ชีวีมีสุข ทุกข์หมด งานสบาย