Интернализация внешних эффектов международного научно-академического сотрудничества (МНАС)

1. Интернализация внешних эффектов международного научно-академического сотрудничества (МНАС)

2. 1. Анализ факторов внешней и внутренней среды, отраженный в концепции МНАС; выбор направлений, целей и задач 2. Осознание необходимости, понимание целей, возможностей и преимуществ МНАС коллективом вуза 8. Закрепление успеха: стимулирование и развитие мотиваций ППС, АУП и студентов; постановка новых задач 9. Интернальные эффекты: разработка механизмов: внешнеэкономических отношений; трансформация отношений собственности на НОУТ; инвестирование прибыли от МНАС в образовательный процесс, повышение доходов ППС и АУП; совершенствование организационных стратегий: повышенная структуризация, стандартизация и унификация деятельности (внедрение института "двойного найма"); эволюция организационной культуры, подсистемы управления МНАС, системы управления УВПО и др. 3. Поддержка руководством институтов МНАС, формирование экономических мотиваций его субъектов 7. Оценка качества и эффективности организационных стратегий и их коррекция с помощью обратной связи 4. Стратегическое планирование МНАС: цели, задачи, факторы, ресурсы, приоритеты, возможности, угрозы 6. Реализация организационных стратегий для выполнения обязательств по договорам 5. Операционные стратегии: упорядочение факторов и организация производства НОУТ, сопутствующих услуг и товаров

3. Интернализация внешних эффектов МНАС. Источники: • Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 1999. С. 196–199; • Хэнди Ч. Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 53; • Wit H. de. Internationalization of Higher Education in the United States of America and Europe. Westport, Connecticut–London: Greenwood Press, 2002. P. 136.

4. Типы организационной культуры вуза Коллегиальная УВПО разделен на группы в рамках его структурно-функциональных подразделений и органов по интересам, которые отражают их научные, образовательные, профес- сиональные и квалификационные устремления. Лидеры групп и исполнители характеризуются высокой степенью обязательности, сплоченности и согласия с ориентацией на долгосрочную выгоду совершенствования групповой деятельности. Особое значение придается моральному климату и заботе о членах группы. Предпринимательская Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Лидеры - новаторы, готовые рисковать, а исполнители готовы поддержать стратегии экспериментирова- ния и новаторства. В долгосрочной перспективе УВПО делает акцент на рост, обретение новых ресурсов и операционную успешность, которые основаны на проникновении на рынки, рыночное лидерство, увеличение рыночной доли с помощью поставки уникальных НОУТ, развития инициативы и свободы творчества. Бюрократическая УВПО - формализованное и структурированное место работы, где людьми управля- ют процедуры. Лидеры - рационально мыслящие координаторы и организаторы, которым важно поддержание основных направлений деятельности вуза. Формальные правила и официальная концепция развития имеют большое значение. Стратегии нацелены на обеспечение рентабельного выполнения операций, стабильности, предсказуемости развития и низких затрат. Корпоративная Лидеры и исполнители привержены корпоратизму как форме институционализации академических интересов внутривузовских, национальных и международных партнерств и других объединений УВПО, основанных на общих интересах и целях. Противоречия между партнерами сглаживаются с помощью институционального механизма сотрудничества. Он способствует относительному равновесию интересов, которое достигается с помощью согласования приоритетов, императивов и ограничений, разделяемых участниками сотрудничества.

5. Типы организационной культуры вуза. Источники: • Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 105; • Keller G. Academic Strategy. The Management Revolution in American Higher Education. Baltimore and London.: The John Hopkins University Press, 1983. P. 40-41.