集团内训课程系列教材

1. 员工基本职业素质培训 科学的工作方法 集团内训课程系列教材

2. 第1章使你的工作系统化 在旁观者看来，不整洁的工作场所除了反映出工作者头脑混乱以外，不再代表其他。

3. 1.1 你的工作需要系统化 办公室的5S运动： 5S起源于日本，就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头，简称为5S。 5S运动提出的目标简单而明确，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。5S的倡导者相信，保持工作环境的干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度地提高工作效率。 如果你的办公室、办公桌都井然有序，那你的工作效率一定不低。

4. 1.2 开始系统化你的工作 ■ 系统化你的工具 （1）基本工具。 （2）复印机。 （3）传真机。 （4）电脑。 提醒： 在我们试着改变工作的过程中，常常会陷入这样的困境： 试着解决复杂的问题而忽略了基本的问题。而基本的问题却是 任何一位工作者每天都要处理的，包括他的办公桌、椅子、电 脑、订书机、文件夹、档案夹、电脑磁盘、还有更多的其他东 西。

5. 1.2 开始系统化你的工作 ■ 系统化你的文件 （1）工作档。 ☻什么是工作档？ 工作档是用来整理目前进行的专案和固定的工作。 ☻工作档有什么？ A.立即可用的资料。 B.“待议”的项目。 C.固定职务。 D.目前的专案 E.问题档

6. 1.2 开始系统化你的工作 教你一招： （1）要将文书工作处理得更好，就要根据使用的频率来整 理你的文件。你最常用的东西应该在你的手边，随手 可取。 （2）将所有不用的文件移走，不要让它们占据你的工作档。 （3）确定你为每一专案和活动都建立了档案。把每一个档案 清楚地贴上标签。 （4）建立问题档，一部分编号01—12，代表每年的每一个 月；另一部分编号01—31号，代表一个月的每一天。

7. 1.2 开始系统化你的工作 （2）资料档。 ☻列出你的资料档项目清单。 ☻建立资料档时需要考虑的两件事： A.怎样的资料才有保存价值？ B.你的资料档方便查阅吗？ ☻帮助你将自己资料档结构化的做法： A.列出你工作的主要内容，例如：合约、产品开发、预算等。这些可 以成为你资料档的类别。 B.档案夹应根据所确定的类别，做清楚且适当的标示。 C.查现存的档案，然后去掉没用的档案。 D.一个抽屉存放一个或多个类别。 E.将档案按字母顺序排列。 F.用大而清楚的字标示档案抽屉和档案夹，以方便查阅并方便归档。 ■ 系统化你的文件

8. 1.2 开始系统化你的工作 让你的档案更加有效的小秘诀： （1）使用大写、清楚的字母标示档案。 （2）使用彩色标识能让你一眼就找到某一类型文件的位置。 （3）将类别与次类别标签排成一列，类别与次类别用不同 颜色标示。 （4）为大型的资料建立索引。

9. 本章小结 开始系统化你的工作： （1）系统化你的工具； （2）系统化你的文件； （3）建立你的工作档。

10. 第2章学会用PDCA循环法 P D C A 它是一种很科学的管理程序，同时也是一种很科学的工作程序。

11. 2.1 认识PDCA循环法 • 什么是PDCA？ 这是四个英文字母，分别代表计划（Plan）、执行（Do ）、检查（Check）、修正再执行（ Action）。 计划 （Plan） 修正 再执行 执行 (Action) (Do) 检查 (Check) P A D 循环 C

12. 2.2 PCDA循环法四大要素 修正再执行（Action） 检查（Check） 执行（Do） 计划（Plan） 在工作程序Plan Do Check Action过程中： ☻Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法； ☻ Do即执行实施，并加以控制； ☻Check即确认或评估执行状况与目标之差距； ☻Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正 采取措施。

13. PDCA循环工作步骤表

14. PDCA循环工作步骤图 设定 目标 搜索 信息 修正后再执行 拟定方案 A P C D 对检查结果 做出修正 制作计划工作表 按计划工作表 执行工作 检查执行情况

15. 实例实战 矿泉水产品市场研究调查实施步骤 ☻ Plan: 本阶段你要明确六个问题。这六个问题简称为5W1H。 （1）为何制定此计划？ （Why?） （2）计划的目标是什么？ （ What?） （3）何处执行此计划？ （Where?） （4）何时执行此计划？ （When?） （5）何人执行此计划？ （Who?） （6）如何执行此计划？（How?） ☻Do:计划做好之后，着手将项目一步一步向前推进。 ☻Check:在进行市场调研过程中，一定要记得检查，看项目的推进是否按原先的计划进行？当中有无纰漏和出现偏差？ ☻Action:针对你的检查结果确定你的行动。 ☻ 如果在市场调研过程中，发现已经偏离原先的计划了，或者发现原先的计划考虑不够周全，那你就要及时弥补、调整，以确保任务的圆满完成。如果当中并无纰漏或出现偏差，当然是皆大欢喜，那你可以继续一如既往地进行。

16. 本章小结 一切按“PDCA”循环图 P （Plan）计划 D （Do）执行 C （Check）检查 A （Action）修正再执行

17. 第3章计划化你的工作 他每天早晨都要计划一天的具体事务，并认真加以贯彻。这犹如一条红线，引导他走出生活中繁忙的迷宫。有条理的时间安排就像一线光明，冲破他生活的樊篱。哪里没有计划，哪里的时间配置就不合理，混乱就会降临到哪里。 ——维克多· 雨果

18. 3.1 锁定工作的目标 未了解目的港口的人无法一帆风顺。 ——塞内卡

19. 3.1 锁定工作的目标 ■ 有效目标的“SMART”原则： 明确的（Specific）； 可量化的（Measurable）； 切实可行的（Achievable）； 注重结果的（Result-oriented）； 有时间限制的（Time-limited）。

20. 出差目标设定 实例实战 ☻ 出差的目的——明确化。 ☻费用的预算目标——可量化。 ☻时间目标——有时间限制的。 ☻可以实现的目标。 ☻注重结果的。 小测试

21. 剥 洋 葱 图 3.1 锁定工作的目标 即时目标 大目标 ■ 剥洋葱法 中期目标 长期目标 设定目标 大目标 小目标 更小目标 即时目标 实现目标

22. 3.1 锁定工作的目标 ■ 目标多杈树 ★树干代表目标； 每一根树杈代表子目标。 叶子代表实现子目标的因素。 ★在目标多杈树中，目标与子目标的关系： A、子目标是实现目标的策略； B、目标是子目标的结果； C、子目标实现之“和”一定是目标的实现。 ★描绘目标多杈树的技巧： 首先，写下你的目标； 然后，思考实现目标有哪些策略，列出并添加到子目标框里； 最后，考虑完成每个子目标的因素，添加到叶子代表的框里。

23. 子目标 目 标 子目标 子目标 3.1 锁定工作的目标 在今年的6月30日前为公司完成销售额万元。画出目标多杈树。 实例实战

24. 3.2 信息过滤器 如果我们只会一 味地搜集资料，而不会加以利用，那么我们拥有的资料与垃圾桶里的垃圾并无两样。

25. 3.2 信息过滤器 “占有”信息的四种主要方法： （1）阅读法； （2）捕捉法； （3）调查法； （4）交换法。

26. 3.2 信息过滤器 信息过滤器流程图 大量的 信息 直接 相关 的信 息 过滤器 过滤器 过滤器 有 用 信 息 相关 信息

27. 3.3 合理决策 决策是计划工作的核心。 （1）什么是决策？ 决策是一个为达到预期目标而从 两个或多个可供选择的方案中选择合 理方案的判断和选择的过程。

28. 3.3 合理决策 情报活动阶段 设计活动阶段 （2）决策过程： 选择活动阶段 评价活动阶段

29. 3.3 合理决策 （3）制定决策： 小测试： 你是个明智的决策者吗？

30. 价值（Valuable） 考察方案对目标的贡献 3.3 合理决策 （3）制订决策： ◆VSAFE快速决策法 合适（Suitable） 考察方案是否与策略吻合 认可（Acceptable） 考察方案是否确实可接受 可行（Feasible） 考察方案是否成功 持久（Eternal） 考察方案是否符合长期利益

31. 选择新的客户（使用VSAFE快速决策法） 实例实战 提醒你注意： 如果你不能从“VSAFE 快速决策法”的五 个标准中得出正面的答案，就应该另外找一个 方案或者修改现有的方案。

32. 3.3 合理决策 （3）制订决策： ◆ 头脑风暴法

33. 3.3 合理决策 （3）制订决策： ◆ 头脑风暴法 ■ 背景说明 头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美 国创造工程专家A· F· 奥斯本于1939年首次提 出、1953年发表的一种激发创造性思维的方法。 ■ 方法大意 实际上是一种别开生面的小组畅谈会。

34. 3.3 合理决策（3）制订决策： ◆ 头脑风暴法 ■ 具体操作一：准备阶段。 （1）选定议题； （2）选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选好记录员； （3）确定会议时间和场所； （4）准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具； （5）布置场所； （6）会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。因此会议 主持人应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大 原则，实施要点等等。

35. 3.3 合理决策（3）制订决策： ◆ 头脑风暴法 ■ 具体操作二：实施阶段。 （7）开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参加者简 介该方法大意，应注意的问题，如四大原则； （8）会员畅所欲言； （9）记录员记录参加者激发的灵感； （10）结束会议； （11）将会议记录整理分类后展示给参加者； （12）从结果和可行性两个方面评价各种方案。 （13）选择最合适的方案，应尽可能采用会议中激发出来的方案

36. 3.3 合理决策（3）制订决策： ◆ 头脑风暴法 ■ 实施要点： （1）选择议题应注意： ☻议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程度； ☻议题的内涵应该明确，而不应该模棱两可、似是而非。 （2）尽量利用激发出来的灵感； （3）主持人须知： ☻主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则； ☻及时阻止混乱的场面； ☻及时宣告会议的结束。 （4）记录员要将所有人设想的大意清晰地记录在海报纸上。

37. 3.3 合理决策（3）制订决策： ◆ 头脑风暴法 ■ 四大原则： （1）禁止反驳他人构想，也不要妄下结论； （2）鼓励自由思想，自由发言，最狂妄的想象是最受欢迎的； （3）重量不重质，意见或建议提得越多越好： （4）鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感。

38. 3.3 合理决策 经典案例 （3） 制订决策： ◆ 头脑风暴法 提醒你注意： 在进行头脑风暴法时应： （1）明确议题； （2）参与者应是关心议题者； （3）四大原则不可违反； （4）讨论时气氛自由、轻松，但应避免太乱而无秩序。

39. 3.3 合理决策 （3）制订决策： ◆ 科学决策法 ■ 方法大意： 所谓科学决策法，就是指通过对存在决策问题的分析，选择最佳方案，以取得高效益或低风险的结果这样一个过程。

40. 3.3 合理决策（3）制订决策： ◆ 科学决策法 ■ 具体操作 ●准备阶段： （1）分析问题，确定是否需要决策。 ● 实施阶段： （2）各种备选方案分析； （3）找出最佳方案； （4）评价方案。

41. 3.3 合理决策（3）制订决策： ◆ 科学决策法 ■实施要点： （1）在对问题进行分析，确定是否需要决策时的主要工作是信息输入与情景监视，以判断需要决策的问题到底是否存在，其性质、重要性与迫切性如何。

42. 3.3 合理决策（3）制订决策： ◆ 科学决策法（决策问题四分图） A 认 可 维 度 A、Q类 高认可 （Ⅲ） 低质量 Q 、 A类 高认可 （Ⅳ） 高质量 5 A、Q类 高认可 （Ⅰ） 低质量 Q 、 A类 高认可 （ Ⅱ） 低质量 问题质量维度 Q 0 5 注：Q因素（Quality）：问题质量维度；A因素（Acceptant）：认可维度。

43. 3.3 合理决策（3）制订决策： ◆ 科学决策法（决策方案选择流程图） 确定可能情景 估计机会可能值 估计风险可能值 搜集信息 对所 有信 息作 出选 择考 虑 判断信息可能值 决策 寻找更多的信息 重新评价信息的可能值

44. 3.3 合理决策 （3） 制订决策： ◆ 科学决策法 特别提醒： （1）对方案抉择应有正确的认识，不能单纯地理解为对某一种方案 “是”、某一种方案“非”之间的选择； （2）决策时综合参考不同的意见，然后再做决定； （3）听取反面意见，进行深入思考，从而有助于产生新方案； （4）防止盲目从众心理鼓励大胆发表不同的想法。

45. 3.3 合理决策 （3）制订决策： ◆ 决策树 ■ 背景说明： 决策树法是一种图解法，它是利用树形图来进行决策的方法。这种方法能解决简单的决策问题，也能解决复杂的问题。它是以决策收益计算为依据的。

46. 3.3 合理决策 （3） 制订决策：◆ 决策树 ■决策树的结构： 决策结点：这是方案枝的出发点 方案枝：它表示各个决策方案 状态结点：这是概率枝的发出点 概率枝：它表示各种自然状态。

47. 3.3 合理决策 （3）制订决策：◆ 决策树 概率枝 状态结点 收益值 方案枝 概率枝 决 策 结 点 收益值 （费用） （概率值） 概率枝 方案枝 收益值 概率枝 收益值 概率枝 状态结点 收益值

48. 3.3 合理决策 （3） 制订决策：◆ 决策树 ■决策树的决策过程： （1）绘制树形图。 （2）计算期望收益值。 期望值=收益值×概率×时间 若决策问题无时间因素，上式就不乘时间 （3）剪枝决策。

49. 选择最佳的新品换代方案 实例实战 500 0.7 500 × 0.7 ×5=1750 5年 -100 上A产品 1600 0.3 选 择 方 案 (-100) × 0.3 ×5=-150 -700 5年 200 0.8 上B产品 200 × 0.8 ×5=800 5年 50 850 0.2 -200 50 × 0.2 ×5=50 5年 150 0.5 150 × 0.5 ×5=375 475 5年 老产品 50 0.5 50 × 0.5 ×4=100 4年 特别提醒： 相对来说，决策树对于营销人员更为实用。而且，其运用 往往依据一定确切的数据，使用时会有一定的难度。

50. 3.4 制定行动计划 “令人惊讶的是，当我用足够的时间计划后，我可以完成很多事情，而同样令人惊讶的是，如果不经过计划，我就只能完成一点点事情。我宁愿在一个星期里紧张的工作四天半而有进度，而不要一直做却没有进度。” ——富兰克·贝格 计划是联结我们当前所在之处与将来我们所去之处的桥梁。