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第六篇 控 制. 17. 營 運 管 理 Operations Management. 各節重點. 17.1 解釋營運管理的角色. 17.2 定義價值鏈管理的本質及目的. 17.3 描述價值鏈管理的運作. 17.4 討論營運管理的現今議題. 17.1. 營運管理的角色. 運籌管理 (operations management) ，指的是將投入資源轉 換成製成品和服務的過程。. 該系統運用投入資源 ── 亦即人員、技術、資本、設備、 材料、資訊，經由不同的製程、工法，產出了產品及服務。.
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第六篇 控 制 17 營 運 管 理 Operations Management 各節重點 17.1 解釋營運管理的角色 17.2 定義價值鏈管理的本質及目的 17.3 描述價值鏈管理的運作 17.4 討論營運管理的現今議題
17.1 營運管理的角色 • 運籌管理 (operations management)，指的是將投入資源轉 • 換成製成品和服務的過程。 • 該系統運用投入資源 ── 亦即人員、技術、資本、設備、 • 材料、資訊，經由不同的製程、工法，產出了產品及服務。 • 運籌管理對組織很重要的原因有三：(1) 範圍包括服務業及 • 製造業；(2) 可以提高生產力；(3) 在策略規劃上占有一席之 • 地。
服務業及製造業 • 生產實體產品，要瞭解運籌管理工作流程會比較容易，因為 • 投入資源，轉化成最終成品後，具有實體形狀，如汽車、手 • 機。而在服務業組織的產出則是無形的。
生產力管理 • 提高生產力是每一個製造組織的目標。以國家的觀點，生產 • 力提高可以帶動經濟成長及發展，員工個人也可以獲得較高 • 的工資，企業的獲利也會增加，通貨膨脹的負面效果會被壓 • 抑。 • 生產力是人與工序兩個變數加總後的結果，管理者必須同時 • 關注這兩者，而品質專家戴明認為管理者是提升生產力的主 • 要源頭。 營運管理的策略角色 • 運籌管理是成功組織內一個很重要的環節。運籌管理的策略 • 角色尤其注重價值鏈的觀點，如同以下的討論。
17.2 價值鏈管理及重要性 • 現在是晚上11 點，你為了買電腦登入Dell 的網站，確認想要 • 的機型後，點擊了後購買鍵，之後沒多久，電腦就出現在你 • 面前。Siemens AG’s Computed Tomography 位於德國福希 • 海姆縣的製造基地，與大約30家供應商策略合作協議，這些 • 合作夥伴承諾支持西門子全球事業需求，不只讓西門子降低 • 存貨壓力，也讓西門子內部訂單作業從原本的18 張單據整合 • 成只需1 張即可。
價值鏈管理 • 任何一個組織都需要有顧客，就連非營利組織也是，而顧客 • 的定義是購買其產品或服務的人。 • 價值鏈(value chain) 指的是一連串的組織活動，從原材料到 • 成品每一個階段都用以增加產品及服務的價值。 • 價值鏈管理 (value chain management) 是管理價值鏈內所有 • 的資訊及活動的過程。
價值鏈管理的目標 • 價值鏈管理的目標是創造價值鏈策略，以滿足甚至超越顧客 • 的需求及期望，並能夠完整無摩擦的整合價值鏈內的所有成 • 員。 價值鏈管理的利益 • 有效地結合內、外部夥伴以創造並管理價值鏈策略，需要投 • 入許多的時間、精力、更多的資源，以及所有成員嚴正的投 • 入承諾。
17.3 利用價值鏈管理系統 價值鏈策略 • 價值鏈策略要成功的六個要素：協調與合作、科技技術的投 • 資、組織化的程序、有力的領導、員工參與、組織文化及態 • 度。
價值鏈策略 協調與合作 科技技術的投資 • 若缺少應用技術的投資，價值鏈管理不可能會成功！然而， • 這些投資會有回報，資訊科技可以重塑價值鏈，以提供末端 • 使用者更好的服務。 組織化的程序 • Pactiv 公司生產製造食品用外包裝材料，相當倚重規劃程序 • ，該規劃涵蓋三年的長期目標，並切割成每年的短期目標、 • 年度改善優先順序以及各項數字化目標，這個方式幫助公司 • 持續成長並維持財務績效。 • 價值鏈管理改變了組織化程序。
價值鏈策略 • 關於組織化程序的三個重要結論： 1. 未來需求會增加是必要的條件，供應商與消費者間的連結 會更緊密。 2. 特定功能須由其他價值鏈成員一起合作完成。 3. 價值鏈內的績效應該以不同的標準評估。
價值鏈策略 領導 • 強而有力的領導，可以讓價值鏈管理的施行成功。 • 實行價值鏈管理後，明確指出組織所期待的結果也相當重要 • 。理想上，管理者陳述願景或任務，以表達組織對界定、獲 • 取、提供顧客價值的最高承諾。 人力資源 • Thermo Fisher Scientific 位於俄亥俄州馬里亞塔的工廠內， • 新進員工碰到工作上的問題時，可以諮詢「知識樹」的成員 • ── 知識樹其實是由資深員工所組成的BBS。 組織文化及態度 • 對於價值鏈管理，組織內應有支持性的文化氣氛及態度。
價值鏈管理的阻礙 • 管理者在施行價值鏈管理時，會碰到以下的阻礙：組織屏障 • 、文化態度、需求的能力、人員阻力。
價值鏈管理的阻礙 組織屏障 • 多語言的環境讓訊息的傳遞有可能產生誤差，最終只能靠比 • 手劃腳溝通。 文化態度 需求的能力 • 價值鏈管理的成功要求各成員得具備許多能力，包括：協調 • 與團體合作、辨識符合顧客 / 供應商價值的產品、教育內外 • 部夥伴的能力，這些都不容易但在價值鏈管理中卻很重要。
價值鏈管理的阻礙 人員 • 人力資源最困難的一件事是，不太容易能找到可以引領價值 • 鏈管理啟動的火車頭經理人，大部分管理者做得並不成功。 • 正面積極的組織，在價值鏈管理可以看到許多潛在的好處， • 儘管有許多的障礙，仍會設法克服。
17.4 營運管理的現今議題 營運管理中科技的角色 • 現今的市場狀態使得組織運送產品 / 服務，尤其有時間性條 • 件時，面臨很大的壓力。聰明的公司開始使用現代科技改善 • 運籌管理，速食公司間比賽的是誰可以更快速的送餐，開車 • 點取餐 ( 得來速 ) 占了速食店很大的營收比例，就是客戶的 • 價值要求：快速，一個很明確的例子，也就是提供了快速遞 • 送可以成為競爭優勢。 • 管理者瞭解上述科技技術力量已經超越以前純粹製造的範圍 • ，聚集公司各功能部門以解決客戶需求是現今的重點，就連 • 服務業也十分瞭解科技技術的影響。
品質動機 • 品質 (quality)在這裡的定義是：產品 / 服務可靠的能力，依 • 循原先功能並能滿足顧客期望。而品質如何達成，借用管理 • 四大功能可以說明。 品質規劃 • 管理者必須制定品質改善目標、策略，以及達成目標的計畫 • 。 品質的組織與領導 • 由於品質管理是由組織員工進行，管理者所進行的組織塑造 • 就相對重要。
品質動機 品質的控制 • 如果沒有配套的監督及評估，品質改善的提議是無法成功的 • ，無論是檢驗標準、存貨水準管控、不良率、原材料採購或 • 是其他的作業管理領域，品質控制都極為重要。
品質目標 • 為了讓外界信服，大部分的公司使用兩個系統 ── ISO • 9000 及六個標準差，來證明自己追求品質的努力。 六標準差管理 • 六個標準差就是六個 σ，簡稱“6σ ”，是一種在1980年代末 • 至1990 年代初開創的管理系統，由摩托羅拉 (Motorola) 首 • 先開發，使在生產過程中機器的失誤頻率降低，劣質產品的 • 數目減少。該做法源自於統計製程管制的理論，但現在幾乎 • 已經變成各行各業滿足客戶的一項指標。簡單的說，符合 • 6σ 就代表每生產出100 萬個產品，其不良品必須低於4 個， • 即良率達到99.99966%。很多公司都應用了6σ 管理，包括 • 3M、美國運通、Nokia 等。
大量客製化與精實組織 • 大量與客製化這兩個名詞似乎相互衝突，然而訂單式生產是 • 目前大部分組織的常態，大量客製化可以顧客要求的時間、 • 地點、方式交付產品， 這些產品形形色色。 • 彈性生產的觀念下，企業必須能夠依訂單，迅速調整組裝線 • 所生產的產品，藉由電腦自動控制設備、內部網路、工業機 • 器人、條碼、數位印表機、物流系統軟體，企業可以依客戶 • 要求生產、組裝運送產品，並在很短的時間內完成。 • 精實組織，也就是完全依據顧客需求，生產製造產品 / 服務 • ，所有的程序完全摒除顧客認定與價值無關的活動。
