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知識管理成功案例. 頂新國際集團味全公司. 第三組 599530027 薛伊秀 599530031 陳妍欣. 指導教授:洪新原教授. 企業現況與策略目標. 認識企業識別系統. 首開台灣食品界 CIS 風氣之先,導入建立完整企業識別系統。 以 紅色五圓點造形 為標誌構成要素,與味全 Wei Chuan 英文字首「 W 」相互輝映,象徵「 圓潤可口 」,意涵「 五味俱全 」。. 關於味全.
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知識管理成功案例 頂新國際集團味全公司 第三組 599530027 薛伊秀 599530031 陳妍欣 指導教授:洪新原教授
認識企業識別系統 • 首開台灣食品界CIS風氣之先,導入建立完整企業識別系統。以紅色五圓點造形為標誌構成要素,與味全Wei Chuan英文字首「W」相互輝映,象徵「圓潤可口」,意涵「五味俱全」。
關於味全 • 從最早製造的醬油、罐頭、味精、牛奶、優酪乳、果汁飲料等,到最新研發的保健食品,味全優質而多樣化的產品早 已深入每個家庭,與你我的生活緊密相連,建立起最深厚的情感。而擁有此一豐碩成果的原因,就在於味全從經營團 隊、生產單位、研究開發、品質管控到行銷等各事業部門,皆以創新向前的精神,不斷自我超越,創造味全的品牌生 命力與品牌資產。 • 在民國87年頂新國際集團參與味全的經營後,借鏡頂新國際集團14年來在大陸的成功行銷經驗,挹注行銷與創意的策略優勢,為味全注入變革與創新的力量,透過企業與企業之間的文化融合與激盪,以嶄新的味全與消費者溝通,深化味全在消費者心中的品牌價值與意義。
創辦人及經營團隊 創辦人 黃烈火先生 集團董事長 魏應充 總經理 張教華
願景與經營理念 • 使命:全心承諾創造健康便利的生活文化 致力於食品製造與行銷服務,及零售、餐飲通路經營,以開創優質飲食生活,增進品牌與員工的價值,為股東創造最大利益,為集團永續發展不斷精進努力。 • 願景:成為台灣食品公司的標竿企業 標竿1:財務表現優於其他上市食品公司。 標竿2:最具社會公益形象的公司。 • 經營理念:誠信、務實、創新 誠信 – 真誠相待,信守承諾。 務實 – 實事求是,精準踏實。 創新 – 突破現況,創造價值。
公司概況 • 營業狀況 食品領域: 生產研發乳品飲料、調味品、油品及營養食品等各式食品 流通領域: 超市及專業物流系統的經營 海外領域: 全球化海外投資設廠,各子公司及畜牧農場與遊樂園味全公司除專注食品本業之經營,更積 極強化企業體質及基礎建設。 其他領域:近兩年食品本業營業額:93年營業額為96.8億元,94年營業額為98.1億元。
關係企業 • 國內關係企業 通路服務業 • 松青商業股份有限公司 • 康國行銷股份有限公司 進出口貿易業 • 康合國際貿易股份有限公司 • 中國青年商店股份有限公司 製版包材印刷業 • 欣全實業股份有限公司 工業設計業 • 康全工程股份有限公司 • 海外關係企業 • 北京味全食品有限公司 • 杭州味全生技食品有限公司 • 泰國味全食品有限公司
知識管理導入起因 • 民國90年汐止東方科學園區的一場火,造成了許多進駐廠商為數不小的損失,無數重要的機密資料就在這場火災中付之一炬。其中,味全集團也是受創最深的企業之一,不僅過去四十多年來累積的資料幾乎全部燒毀,甚至廠商合約和研發流程也都毀於一旦。 • 不過因為如此,在火災後的重建工作當中,讓味全人開始體會到知識管理的重要性和急迫性。如當初有先做好知識管理,資料重建的工作肯定會比較順利,而之前的食品研發文件也可保存下來。因此,味全集團就開始積極尋找市面上具有口碑的知識管理廠商,準備導入知識管理。
實施知識管理的重點 • 建立味全集團以知識管理為核心策略之一的經營理念。 • 塑造味全集團全體員工以知識發展為企業核心價值之一。 • 落實味全集團以知識管理為企業流程管理之一,提升企業產品創新競爭力。 • 研擬密集的教育訓練特訓課程包括:上傳機制制定、機密分級制定、知識文件索引制定、知識評價制定、知識地圖分類制定、專家黃頁建置以及知識管理激勵辦法;讓員工們可以快速的瞭解並上手該系統。
知識管理系統之建置過程 導入廠商:意藍科技(eLand Technologies) 導入產品:eKM 2.5 企業應用:食品研發專案流程與專案管理 導入日期:2004年
挑戰困惑階段 • 由總經理擔任知識長,委由公司的精英組成推動團隊,但初期由於成員對知識管理的推動方式和未來發展產生不確定感,因此在團隊中不斷做溝通協調,也一再修正輔導手法,最後選擇了最適合味全公司人員特質的輔導方法,全面施以「知識重塑法」,由研究所成立推動種子成員,每周定期訓練。 • 連續十周的密集訓練,目的是經由訓練使種子成員均成為知識管理運作方法的佼佼者,成為獨當一面教導推動、實作操作的知識管理推動者,這其中還包括味全中央研究所八小時共識訓練,進行凝聚味全研究所的知識策略目標及知識計畫共識活動。在整個組織學習過程中,每位成員開始產生認知、信賴、投入,其用心的程度是突破本階段障礙的最主要成功關鍵因素。
打破保守,注入創新因子 • 由於味全集團分布的型態甚廣,為讓知識管理推行起來可以有較好的效果,選擇了味全集團底下,屬於研發單位的中央研究所來作為先導單位。選擇的原因在於,中央研究所屬於味全集團的研發單位,是整個味全集團的核心單位,在導入知識管理後可比其他單位有立竿見影的效果,待有成績後,也可以讓原本抱持懷疑態度的單位更有信心,如此一來,知識管理的推動也會比較順利。 • 知識管理推動小組成員計有20名,占了中央研究所人員的一半,而20名的種子菁英又可分為資深和資淺的員工各半,採以部門主管和部門同仁各一擔綱。會有資深、資淺人員各半的參與,其實是知識管理推動上的策略,透過資深員工的背書使得知識管理導入事半功倍,藉由資淺的員工來發揮創意可以讓知識管理的進行更有活力。
密集特訓,構築知識管理 • 知識管理團隊建立後,下一步就是釐清現階段知識管理的問題和導入的程序。 • 經過調查發現,味全在過往對於知識管理的認知和體認上並不熟悉,所以必須從零開始,循序漸進地完成建置工程,因此將目標放在味全總公司和中央研究所的「企業知識庫」、「專家黃頁」以及「知識社群」等三大知識庫的建立。 • 讓團隊可以在同一水平上對知識管理有一致的認同,顧問們研擬為期10週的密集特訓,特訓的內容包括,上傳機制制定、機密分級制定、知識文件索引制定、知識評價制定、知識地圖分類制定、專家黃頁建置以及知識管理激勵辦法。
認知接受階段 • 經過十周次的密集訓練及演練後,種子成員進入知識管理流程的實際程序建立期,這階段分書面程序作業及系統作業建置。 • 本階段最後產出的結果如下:知識上傳機制作業程序、知識機密等級作業程序、知識價值評價作業程序、知識社群作業程序、專家黃頁作業程序、激勵辦法作業程序等,其內容之充實及完整均比照ISO作業手冊;接著依照各項作業標準程序,提供知識資訊技術組,知識平台的建置作業也就完整容易。 • 本階段工作的完成,已透過上一階段顧問的全面教導訓練,以及本階段種子成員的自行磨練、評估、建置、修正各項機制辦法至試行階段,使得顧問由主導角色漸變成協助角色,主力亦已漸移至種子成員,尤其是研究所管理部更是吃重的角色。
流程管理方面 • 上載研發流程圖 將每一個食品研發專案的流程圖,完整的保存記錄下來。 • 設定研發流程步驟 設定好每一關卡的檢核點,以及設定好預設的步驟和編輯順序,讓研發人員可確實在每一點上都做好品質管控。 • 制定各流程步驟範本 讓研發人員有參循的依據。
專案管理方面 • 專案資料 建立專案資訊、設定專案流程、連結概念專案…等。 • 專案列表 做一專案列表,可閱覽研發知識文件、進度查詢…等。 • 範本下載 一樣提供範本,讓研發人員參予相關專案的時候可參考類似既往專案。 • 文件上載 提供相關文件上載,主要概念是依據eKM 2.5文件索引卡功能所制作。
產生之效益 • 有效控管研發專案流程 • 此系統上線後,研發部門的研發人員對於專案進度較可掌控、專案人力也可即時的做好分派,避免了專案人力的浪費。不僅效率提升,適合的人也分配到適合的專案裡去。 • 得知專案起始概念 • 使用此系統,專案人員不僅可完整保留研發概念發想及創新的完整記錄,也可將此紀錄供爾後產品開發參考。 • 完整呈現專案流程 • 當新人進來後,研發部門會先教導新人使用此系統,利用此系統讓新人減少教育訓練時間;並訓練研發人員在工作中就保留研發知識,避免研發知識保存不完整。
成熟自主階段 • 至此時建置階段已告一段落,本階段的目標是導引全所同仁,依照研究所的知識策略目標、製定500件的企業知識文件分享,知識社群依季規劃完成季目標、活力及精華文件的編列、回饋及入庫。 • 接著也著手邀請內、外部專家建立資料,在本階段又安排種子主管成員依照知識管理流程作業標準,模擬各項作業準則及修改動作。味全研究所知識管理推動委員也在此時產生,他們將在本年度計畫結束後,將接手成立正式推動組織,迎接未來更艱難的任務。
邁向未來的自我發展階段 味全公司規劃了為期四年的知識擴散計畫: • 第一年(2004年),為知識導入期,以中央研究所為先導單位。 • 第二年(2005年),為知識分享期,預計導入對象為味全總公司(含中央研究所)。 • 第三年(2006年),為知識創新期,導入的單位有味全全公司(含外點各廠、營業所等)。 • 第四年(2007年),為知識整合期,導入的單位為味全公司以及關係企業(國內)。
知識管理初期導入有成的關鍵要素 • 高階經營層的高度重視和決心 • 總經理親自擔任階段性知識長及專案成員在過程中目標性彈性調整。 • 推動團隊的菁英團隊均為一時之選 • 專案計畫由總經理親自領軍,由公司菁英團隊成立專案推動小組。 • 慎選先導單位 • 味全中央研究所屬味全的研發單位,專案的靈魂人物集中在執行祕書及研究所所長,縱橫組織集團內上、下各部門同仁,激勵、溝通、協調,使專案推動得以順利進行。 • 推動種子成員的執行力 • 由研究所同仁組成的種子成員20位,個個動力十足、創意無限又耐操,責任感十足,是不可多得的優秀團隊。
以品牌推行KM • 以品牌來推動知識管理是很大的突破,幾乎每個食品都有自身的品牌、商品定位、消費族群以及行銷模式,再加上食品配方都不一樣、配銷的時程、保存的方法、銷售的管道都不同,在層層考量下,不得不採行最大的分類來推動,也就是以單個品牌先進行知識管理。 • 遴選組織內部最具核心的林鳳營品牌來推動,該品牌所牽涉的價值鏈甚廣,舉凡味全中央研究所、市調組、乳飲事業部中的乳品企劃部(林鳳營品牌企劃團隊)、高雄廠(林鳳營鮮乳)、斗六廠(林鳳營優酪乳)等,皆居其中要角,也就是說,所有與林鳳營品牌有關的部門,都必須納入該知識管理團隊。 • 先行以組織內部核心品牌來進行知識管理,往後在品牌複製品牌上,有搭順風車的好處。
品牌知識管理 先合縱 再連橫 • 知識管理(KM)的推導工作,在國內已漸進地深入不同業態。過去常有人戲稱「知識管理是高科技產業的權利」,傳統產業往往沾不上邊,如此的觀念其實是對知識管理很大的誤解。 • 知識管理不只是建置文件資料庫、成立社群等,它最大的工程應該是員工與員工間的溝通、跨部門與跨部門間的協調、合作,產生的意義足以讓公司突破現狀,甚至達到創新的功能。不過,知識管理卻是企業最難為的突破點。
社群推動,誘導加上激勵 • 有了對知識管理深層的認識之後,味全中央研究所的員工也積極在知識社群上佈局,希望藉由知識社群的發展可以快速地達到傳承、分享與創新,進而將內隱知識外顯,而目前已經有3個社群成立,分別為提升顧客滿意度、建立核心技術、產品創新,且社群的版主清一色由資淺的員工來擔任。 • 選擇資淺人員來擔當版主,是為了讓活動力強的年輕人來鼓舞士氣。會有針對這三個面向成立社群,是因為在知識共識營上大家一致認為這3大部分是目前中央研究所的缺口;再者,中央研究所裡的員工幾乎有三分之一都是資淺的員工,相當需要別人經驗的分享,基於解決問題的考量上,透過社群的分享是可以讓聯繫加分,以強化研發上的斷層。
學術與實務上的啟示 知識社群無用論? 真的沒它不行嗎? 社群存在的價值和效用,到底是有用沒有?
社群建立的謬思 • 社群經營是浪費時間嗎? • 社群運作需要時間的溝通和互動經營,所有用在社群經營互動的時間,若是被公司視為資源的浪費,社群成員們就算擁有再強大的熱情,也很容易被澆熄,久而久之惡性循環,員工自我學習動力當然不足,公司更無需冀望為組織學習而塑形。 • 社群運作可解決問題嗎? • 社群存在的重點,就是將知識工作者的隱性知識外顯化,如何透過社群的運作把所眾人智慧集結累積,並將曾發生過的問題以及解決方法的過程中所產生的知識,有系統化的保存建立起來。在有問題的時候,可快速的藉由高效率的非正式管道,取得相關的經驗做學習參考,這不只對企業經營極具重要性,對各單位的實際運作更是存在著相當大的助益。
社群建立的謬思 • 知識社群有存在價值嗎? • 知識社群的推動,需具備知識交流的文化、制度、管道、環境…等等環節的配合設計,想要有效解決問題發揮效益,進行知識的交流分享、問題解決和創新激盪,就必須先重視和認同社群運作是一個知識交流、擴散和分享學習的重要管道。在推動社群的各個階段和執行的過程當中,必須同時要悉心思考如何將企業的各項機制做連結,以軟性的互動交流搭配上管理機制的設計安排,如此才能事半功倍,使社群經營發揮綜效。
心得與建議 • 所謂知識就是力量,相對的也是「利」量。無論是傳統產業或是高科技產業,在知識經濟時代中,誰能掌握知識和技術就能掌握競爭的未來,未來是知識與技術的競爭,加上資訊科技與網際網路興起,如何在有效的知識管理中,透過學習不斷的創新與挑戰,已是二十一世紀所有企業不斷提高組織績效的必備條件。而有效的知識管理及組織創新將是企業獲勝的重要關鍵之一。 • 針對知識共享及掌握明確的企業目標提出獎勵,將有助於避免實踐知識管理常見的許多缺點。 • 知識管理可以降低成本,但是它真正的價值,在於創造更為前瞻及更有適應力的組織。
THE END Thank You!!