MERKEZLEŞME VE MERKEZLEŞMEME

1. MERKEZLEŞME VE MERKEZLEŞMEME

2. Merkezleşme ve Merkezleşmeme • Merkezleşme ve merkezleşmeme arasında tercih yapmak ya da her ikisinin en uygun bileşimini bulmak, organizasyonun en önemli ve çözümlenmesi en zor olan konularından biridir. • Merkezleşme ve merkezleşmeme, organizasyonun iki uç noktasıdır. Bu iki uç arasında ortak bir ölçü bulunamaması, konunu açıklanmasını bir ölçüde zorlaştırmaktadır. • Tam anlamıyla merkezleşmiş ya da merkezleşmemiş bir işletme organizasyonu kurmak son derece zordur.

3. Merkezleşme ve Merkezleşmeme • Merkezleşme ya da merkezleşmemeyi anlamak için, her ikisinin de iki yönden oluştuğunu ayırmak önemlidir. Bunlardan birincisi faaliyet yeri, ikincisi ise karar verme yeridir. • Bir işletmenin merkezleşmiş, diğerinin ise merkezleşmemiş olduğunu söyleyemeyiz. Ancak bir işletmenin bazı fonksiyonlarının nispeten merkezleşmiş olduğunu, bazı fonksiyonlarının ise merkezleşmemiş olduğu ifade edilebilir. • Merkezleşme uygulamasında önemli kararlar, üst yönetim tarafından alınmakta ve karar alma bir kişiye ya da küçük bir gruba ait olmaktadır.Merkezleşmeme uygulamasına yer verildiği zaman ise, organizasyonun faaliyet birimlerindeki alt basamak yöneticileri de karar alabilmektedir.

4. Merkezleşmiş ve Merkezleşmemiş Yetki ORGANİZASYONUN BASAMAKLARI YETKİ YETKİ MERKEZLEŞME MERKEZLEŞMEME

5. Merkezleşme • Merkezleşme, yetkinin sistemli ve bilinçli bir şekilde organizasyonun üst basamaklarında toplanmasıdır. • Merkezleşmiş bir organizasyonun karar alma yetkisi üst ve tepe yöneticilerinde toplanır, orta ve alt basamak yöneticileri yetkili kılınır. • Küçük işletmelerde merkezleşme sistemi çok yaygın biçimde uygulanır ve daha başarılı olabilir. • Faaliyetler yöneticinin dikkat alanını aşmıyorsa ve işlerini aksatmıyorsa, yetkinin merkezleşmesi daha yararlı olabilir.

6. Merkezleşme Uygulamasının Benimsenmesi Tercih Edilirken, • Organizasyonun büyüklüğü, • Organizasyonun karmaşıklığı, • Personelin bireysel yetenekleri, • Personelin deneyimleri, • Organizasyon birimlerinin dağınık olup olmaması, • Organizasyonda standartlaşma derecesi ve • İletişim sisteminin etkinliği dikkate alınır.

7. Merkezleşmenin Yararları • Üst yöneticiler güç ve prestij sahibi olurlar. • Politika, uygulama ve kararlarda yeksenaklık sağlar. • Üst yönetim koordinatör görevi yapar. • Fonksiyonların gereksiz yere tekrarlanması önlenir. • Üst yönetime kurmaylardan yararlanma imkanı sağlar. • Güç ve prestij sahibi olan üst yönetimin yaptığı planlar daha başarılı olur.

8. Merkezleşmenin Sakıncaları • Özellikle faaliyetleri çeşitli coğrafik bölgelere dağılmış olan işletmelerde kararların merkezden alınması, çalışmaları engeller, fırsatların kaçırılmasına, kararların çabuk alınmasına ve rekabet yeteneğinin kaybedilmesine neden olur. • Yetki devrine kolaylıkla gidilemez. • Büyümeyi sınırlandırır. • Her fonksiyon yöneticisinin yetkilerinin sadece kendinde toplanması bu yöneticinin olmaması, iş değiştirmesi, hastalanması ya da ölmesi durumunda işletmede büyük kayıplara yol açabilir.

9. Merkezleşmeme • Merkezleşmeme, alt basamaklara serbestçe hareket etme ve karar alma yetkisinin tanınmasıdır. • Alt basamaklara bazı yetkiler işletme düzeyinde devredilir. • Böylece alt basamaklar kendi bölümleriyle ilgili kararları alma ve planlarını yapma hakkına sahip olurlar.

10. Merkezleşmemenin Yararları • Üst yönetimi faaliyet sorumluluklarından kurtardığı için, yönetimin yükünü hafifletir. • İşletmede yenilikler desteklenir. • İşletmede yeni yöneticilerin yetiştirilmesi ve geliştirilmesi sağlanır. • Karar alma daha çabuk ve doğru olur. • Yönetim sisteminin hızlı bir biçimde çalışması sağlanmış olur.

11. Merkezleşmemenin Sakıncaları • Çeşitli bölümlerin bağımsız çalışması nedeniyle, bölümler arası haberleşme zorlaşır, haber zinciri uzar. • Görünmeyen giderler artma eğilimi gösterir. • Hizmetlerde ve tesislerde çakışma olabilir. • Her bölüm, bir bağımsız işletme gibi davranabilir, bu da işletmenin genel amaçlarından uzaklaştırılmasına neden olabilir.

12. Merkezleşme ve Merkezleşmeme Derecesini Belirleyen Faktörler • Merkezleşme ya da merkezleşmeme eğilimi bazen koşulların gereği olarak bazen de ihtiyaçtan doğar. • Bir organizasyondaki mevcut merkezleşme ya da merkezleşmeme eğiliminin derecesini etkileyen çeşitli faktörler vardır. Bu faktörler on başlık altında özetlenebilir.

13. 1. Yönetim Felsefesi • İşletmenin denetime ilişkin yönetim felsefesi merkezleşmeme eğiliminin derecesini etkileyecektir. • Bazı yöneticiler merkezleşmemeyi gelişme yolu olarak görürler. Böyle bir durumda, üst yöneticiler merkezleşmemeyi bir yaşam tarzı olarak benimserler ve insanların serbest olma, yaratıcı olma ve statü kazanma isteklerini kuvvetlendirdiğini düşünürler. • Yetki devrinden korkan ya da işgörenlerine güvenmeyen yöneticiler ise, denetimi tercih edilmiş bir azınlığın ellerinde merkezileştirecektir. • Bu eğilimdeki yöneticilere sahip olan işletmeler aşırı tutucu olurlar. Yetki devriyle alt basamaklara bazı görevlerin verilmesini, işletmenin başarısı için bir faktör olarak görmezler, aksine işletme yönetiminde nüfuslarının azalacağı korkusuna kapılırlar.

14. 2. Bilgi İşlem Kapasitesi • Bilgisayarların yaygın kullanımı, merkezleşmeyi daha uygulanabilir kılmaktadır. • Kararlar, birkaç kişi tarafından alınacaksa, bu az sayıdaki kişi, büyük miktardaki bilgiyi denetleyebilecek yeterlikte olmalıdır. • Bilgisayarların aynı zamanda ters etki yaratması da mümkündür. • Uzak faaliyetlerle iletişim kolaylığı ve elektronik yolla raporların yollanabilmesi, faaliyetlerin merkezleşmemesi uygulamasına daha fazla ağırlık verilmesi mümkündür.

15. 3. Ekonomik Koşullar • Ekonomik koşullar, işletmenin yaşamını tehdit etmeye başladığı zaman, denetim merkezleşme eğilimi gösterir. • Bu koşullarda hatalara katlanılamaz ve yetki devrinin riski, merkezleşmemenin muhtemel yararlarından çok daha fazla artar.

16. 4. Yenilik İhtiyacı • Yeniliğin yaşamsal ihtiyaç olduğu dinamik organizasyonlarda yetki, devredilme eğilimi gösterir ve karar alma merkezileştirilmez.

17. 5. İşgörenlerin Nitelikleri • İşgörenlerin niteliği merkezleşme derecesini önemli ölçüde etkiler. • Uzmanlık isteyen iş alanında faaliyet gösteren bir işletme profesyonel ve bilgi temelli elemanlara öncelik verecektir. Böylesi işletmelerde merkezleşmeme eğilimi ağır basar. • Buna karşılık düşük nitelikli işçi çalıştıran imalat işletmelerinde merkezleşme eğilimi ağır basacaktır.

18. 6. Organizasyonun Büyüklüğü • Organizasyonlar büyüdüğü zaman, yakın denetimin uygulanabilir olmaktan çıkması nedeniyle, genellikle merkezleşmeme gerekli hale gelir. • İşletme çeşitli ürün ya da ürün grupları ürettiği zaman merkezleşmeme uygulamasına gitmelidir. • İşletme coğrafik yönde yayılmaya başladığı zaman, merkezleşmeme daha uygundur. Ancak bütün kararların ve fonksiyonların merkezleşmemesine gerek yoktur. Faaliyetlerin denetimi alt basamaklara bırakıldığı halde finansal denetim merkezden yapılabilir.

19. 7. Coğrafik Dağınıklık • Dağınık coğrafik alanlara yayılan organizasyonlar, coğrafik koşulların gerektirmesi nedeniyle, merkezleşmeme uygulamasına gitmeye zorlanırlar. • Özellikle dil ve kültür farklılıklarının yer aldığı uluslar arası alanlara giren organizasyonlarda merkezleşmeme eğilimi kendini daha çok hissettirir. Yerel ya da merkezleşmemiş denetim esas alınır.

20. 8. Kararların Önemi ve İşletmeye Maliyeti • Yöneticiler büyük bir olasılıkla son derece önemli kararlardan ziyade daha az önemli kararları aşağı basamaklara devredeceklerdir. • Kararların sonucu organizasyonun yaşamını ya da ölümünü belirleyecekse, tercihi üst yönetici yapacaktır.

21. 9. Orta ve Alt Basamak Yöneticilerinin Nitelikleri • Orta ve alt basamaklarda yeterli ve nitelikli yöneticilere sahip olan organizasyonlarda, bir uçtan bir uca bütün kademelerde yetki devrine gidildiği gözlenir. • Orta ve alt basamak yöneticilerinin nitelikleri karşısında, merkezleşmeme uygulamasına gitme eğilimi ağırlık taşır.

22. 10. Geçmiş Uygulamalar • Bir işletme, yönetimde merkezleşmeme uygulamasını benimseyip başarılı bir tecrübe geçirmişse, yetki devri yaygın ölçüde uygulanacaktır. • Aynı tecrübede başarısızlıkla sonuçlanmışsa, yetki devrinin yerini merkezleşme uygulaması alacaktır.