Università di Pavia – CIM - A.A. 2012/2013 Insegnamento di Marketing e TCP

1. Università di Pavia – CIM - A.A. 2012/2013Insegnamento di Marketing e TCP Maurizio Ettore Maccarini

2. Bibliografia • Dispensa per il corso di Marketing (La strategia), scaricabile da Internet • Richard P. Bagozzi, Fondamenti di Marketing, Il Mulino, 1998.

3. Indice • Parte I • L’impresa e la strategia • Parte II • Il marketing. Marketing Mix Management • Parti monografiche • Il marketing non convenzionale • L’internazionalizzazione delle imprese

4. PARTE IL’impresa e la strategia

5. LA STRATEGIA • Origine del concetto • L’arte della guerra, in particolar modo la programmazione di movimenti delle truppe, delle navi ecc., in posizioni favorevoli • Definizione • Determinazione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa e attuazione delle linee di condotta e allocazione delle risorse necessarie alla realizzazione di tali obiettivi”

6. UN SEMPLICE SCHEMA INTRODUTTIVO

7. STRATEGIA E ORGANIZZAZIONE • Una strategia è il modello o lo schema che coordina le politiche, gli obiettivi, e le linee di condotta principali di un’organizzazione in una sintesi unitaria e coerente. • Una strategia ben formulata consente di ordinare e distribuire le risorse di un’organizzazione secondo una disposizione unica e attuabile, fondata sulle sue competenze e i suoi limiti interni, sulla capacità di prevedere le mutazioni dell’ambiente e le reali mosse di avversari intelligenti

8. MISSION Sintesi delle linee essenziali che orientano la strategia e l’azione dell’organizzazione (vogliamo cambiare le abitudini degli italiani) VISION La visione del mondo che l’impresa assume, propone e alla quale si ispira (vediamo un mondo di gente che comunica sempre di più) STRATEGIA E IDENTITA’ DI IMPRESA

9. STRATEGIA Schema generale d’azione di medio lungo termine La strategia è finalizzata a vincere la guerra La strategia è difficilmente reversibile nel breve periodo TATTICA Schema di azione specifico nel quadro di una strategia La tattica è finalizzata a vincere le battaglie La tattica è più facilmente reversibile nel breve periodo STRATEGIA E TATTICA

10. STRATEGIA E ARENA COMPETITIVA • La strategia è il fondamento di obiettivi, finalità o scopi, comprende le politiche ed i programmi atti al raggiungimento di tali obiettivi ed è espressa in modo tale da definire il settore (arena competitiva) all’interno del quale l’impresa agisce e dovrà agire ed il tipo di impresa che è e che dovrà essere

11. STRATEGIA E VANTAGGIO COMPETITIVO • “Tutto ciò che concerne la strategia di business è, in una parola il vantaggio competitivo. • Il solo scopo della pianificazione strategica è quello di consentire all’impresa di raggiungere, nel modo più efficiente possibile, un vantaggio sostenibile sui propri concorrenti. • La strategia aziendale implica dunque un tentativo di alterare una forza dell’impresa connessa con quella dei suoi concorrenti nella maniera più efficiente

12. I DIVERSI LIVELLI DI ELABORAZINE DELLA STRATEGIA

13. CORPORATE STRATEGY • In quali settori la nostra impresa dovrebbe operare? Come possiamo sceglierli? Come possiamo prevedere se avremo successo oppure no? • Es. La nostra e’ un’impresa meccanica; ci conviene entrare nel settore editoriale? • Es. Operiamo nel settore alimentare “fresco”; ci conviene entrare nel segmento dei surgelati? • Es. Vendiamo telai per l’industria tessile; ci conviene metterci a vendere sciarpe sportive e gadget?

14. BUSINESS STRATEGY Come affrontiamo la competizione in uno specifico segmento di mercato? • Su che livello di prezzo ci poniamo? • Quale enfasi dare alla qualità • Come organizziamo la distribuzione? • Che tipo di campagna promozionale proponiamo? • Puntiamo o no sui servizi accessori? • Quale segmento di clienti attacchiamo?

15. STRATEGIE FUNZIONALI • Come gestiamo le singole funzioni aziendali (produzione, logistica, ricerca e sviluppo, marketing, amministrazione, sistemi informativi….)? • Es. Produciamo tutto in azienda o usiamo terzisti? • Es. Investiamo nei sistemi informativi o andiamo in outsourcing • Es. Costituiamo un ufficio marketing o ci affidiamo a consulenti esterni?

16. STRATEGIA NON COME REGOLAMENTO • La strategia non è un regolamento, un piano, un insieme di istruzioni ma è il tema unificante che indirizza e rende coerenti le decisioni adottate da un’organizzazione o da una persona • La strategia rappresenta il tentativo di dare razionalità all’azione • La radice della strategia può essere l’intuizione (che non si insegna o e’ molto difficile insegnare) ma, successivamente, anche l’intuizione deve essere tradotta in un piano razionale d’azione

17. QUANDO NON HA SENSO PARLARE DI STRATEGIA • Quando un settore economico e’ caratterizzato dall’esistenza di una situazione di monopolio • Quando siamo in presenza di concorrenza perfetta (secondo i paradigmi dell’economia neoclassica). In questo caso l’impresa e’ una “black box” che reagisce alla domanda utilizzando le migliori tecniche esistenti e ottimizza i propri processi senza incidere sul mercato dove c’e’ informazione perfetta a disposizione di tutti gli operatori. La mano invisibile indirizza le imprese da un settore all’altro livellando i tassi di profitto.

18. NELLA REALTA’ PERO’ ……. • I settori economici possono avere dinamiche di sviluppo assai differenti: • L’informazione non è perfetta (esistono asimmetrie informative talvolta rilevanti) dalla parte di chi compra ma anche di chi vende; • Le imprese non sono tutte uguali…. • Non usano le stesse tecnologie…. • Non vendono gli stessi beni…. • Non hanno la stessa visione del futuro • Sono gestite da uomini diversi • Appartengono a diversi contesti

19. ALLINEAMENTO STRATEGICO • STRATEGIA INTENZIONALE • La strategia che i vertici aziendali hanno in mente e vanno elaborando nel tempo • STRATEGIA DELIBERATA • Questa si trasforma, dal confronto interno e dall’analisi dell’ambiente in strategia deliberata • STRATEGIA EMERGENTE • Opportunità sorte nello svolgersi della gestione • Approccio razionalista. In realtà solo una parte di ciò che viene razionalmente deliberato viene nei fatti attuato • Scuola comportamentista. Nei fatti le cose possono andare diversamente così che emerge una strategia anche molto differente da quella deliberata (caso Honda)

20. LA COERENZA STRATEGICA • Nella formulazione e implementazione della strategia deve essere costantemente mantenuta la più stretta coerenza tra: • Gli obiettivi di lungo termine che l’azienda intende perseguire • Le risorse attuali potenziali di cui l’impresa dispone o potrà disporre • Le caratteristiche evolutive dell’ambiente esterno di riferimento

21. LA STRATEGIA E’ UN CONCETTO CHE SI SVILUPPA PER FASI (1) definizione degli obiettivi di MLT (2) analisi dell’ambiente esterno (ambiente generale e settore) (3) analisi interna (delle risorse e delle competenze disponibili) (4) valutazione delle alternative strategiche a livello di business (business strategy) (5) valutazione delle alternative strategiche a livello d’impresa (corporate strategy) (6) pianificazione strategica

22. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DI MLT (1) DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DI MLT (2) ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO (AMBIENTE GENERALE E SETTORE) (3) ANALISI INTERNA (DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DISPONIBILI) (4) VALUTAZIONE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE A LIVELLO DI BUSINESS (BUSINESS STRATEGY) (5) VALUTAZIONE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE A LIVELLO D’IMPRESA (CORPORATE STRATEGY) (6) PIANIFICAZIONE STRATEGICA

23. LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI • IL TEMA DEGLI OBIETTIVI D’IMPRESA PRESENTA ALCUNI OGGETTIVI ELEMENTI DI COMPLESSITA’ CHE DERIVANO DAL FATTO CHE: • LE IMPRESE SI ESPRIMONO IN MODI DIVERSI E CON VARIETA’ D’ACCENTO SUL TEMA DEI PROPRI OBIETTIVI • LA TEORIA A VOLTE GIUDICA SCONTATA LA QUESTIONE DEGLI OBIETTIVI (L’IMPRESA DEVE MASSIMIZZARE IL PROFITTO) • ALTRE VOLTE RISENTE IN MODO EVIDENTE DEL CONTESTO ISTITUZIONALE CHE LA ESPRIME

24. EPPURE LA QUESTIONE DEGLI OBIETTIVI E’ MOLTO IMPORTANTE ….. • UNA CHIARA ESPLICITAZIONE DEGLI OBIETTIVI SERVE A: • FINALIZZARE GLI SFORZI COMPIUTI DA TUTTI I MEMBRI DELL’ORGANIZZAZIONE • DEFINIRE LE PRIORITA’ NELL’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE • COSTRUIRE UN RAZIONALE PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

25. QUALI OBIETTIVI? • IL FATTORE TEMPO: CI SONO OBIETTIVI DI BREVE TERMINE (TATTICI) E OBIETTIVI DI LUNGO PERIODO • OBIETTIVI DI CARATTERE ECONOMICO: PROFITTO, REDDITIVITA’, VALORE • OBIETTIVI STRUMENTALI: CRESCITA, QUOTA DI MERCATO, INTERNAZIONALIZZAZIONE, LEADERSHIP TECNOLOGICA • OBIETTIVI DI CARATTERE SOCIALE: CONTRIBUIRE ALLO SVILUPPO ECONOMICO, CREARE CONDIZIONI FAVOREVOLI ALL’OCCUPAZIONE, EFFETTUARE INVESTIMENTI TRAINANTI PER L’ECONOMIA

26. CHI DEFINISCE GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA? • IL CONCETTO DI STEAKEHOLDER • CHI SONO GLI STAKEHOLDERS? SONO PORTATORI DI INTERESSI NELL’IMPRESA CHE, COME TALI, POSSONO INFLUIRE SULLA FISSAZIONE DEGLI OBIETTIVI CHE QUEST’ULTIMA E’ CHIAMATA A PERSEGUIRE: AZIONISTI, MANAGERS, LAVORATORI E LORO RAPPRESENTANZE, ISTITUZIONI E MERCATI FINANZIARI, PUBBLICA AMMINISTRAZIONE, FORNITORI E CLIENTI

27. I PRINCIPALI STAKEHOLDER: OBIETTIVI E ASPETTATIVE • DIPENDENTI • Soddisfazione • Compenso • Supervisione • PROPRIETARI • Ritorno finanziario • CLIENTI • Qualità dei beni e dei servizi • Valore IMPRESA • FORNITORI • Transazioni soddisfacenti • Ricavo dagli acquisti • FINANZIATORI • Capacità di credito • Responsabilità fiscale • GOVERNO • Rispetto di leggi e regolamenti • Concorrenza leale • COMUNITA' • Responsabilità sociale • Contributo alle questioni della comunità • MANAGEMENT • Efficienza • Efficacia

28. LA PRESENZA DEGLI STAKEHOLDERS NELLA STRUTTURA DI CONTO ECONOMICO Clienti VALORE PRODUZIONE (VP) (COSTO BENI e SERVIZI) VALORE AGGIUNTO (VA) (COSTO del PERSONALE) MARGINE OPERATIVO LORDO (MOL) (AMMORTAMENTI) UTILE OPERATIVO (UO) (ONERI FINANZIARI) UTILE ANTE IMPOSTE (UAI) (IMPOSTE) UTILE NETTO (UN) di cui: dividendi Fornitori Dipendenti/Manager Fornitori beni durevoli Finanziatori Governo Proprietari

29. ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO (1) DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DI MLT (2) ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO (AMBIENTE GENERALE E SETTORE) (3) ANALISI INTERNA (DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DISPONIBILI) (4) VALUTAZIONE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE A LIVELLO DI BUSINESS (BUSINESS STRATEGY) (5) VALUTAZIONE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE A LIVELLO D’IMPRESA (CORPORATE STRATEGY) (6) PIANIFICAZIONE STRATEGICA

30. ANALISI AMBIENTALE • E’ uno dei passi logici fondamentali nel processo di elaborazione della strategia aziendale: • Serve all’impresa per cercare di comprendere e anticipare tendenze che possono essere cruciali per lo sviluppo del business • E’ tipicamente “ad imbuto” (“top down”; Dal generale scende al particolare) • E’ difficile e fortemente soggettiva. • La raccolta e l’ elaborazione delle informazioni sono filtrate dalla percezione soggettiva del management delle imprese

31. LA DEFINIZIONE DI AMBIENTE

32. L’AMBIENTE GENERALE: LE DIMENSIONI

34. I rapporti impresa-ambiente Sistema politico-istituzionale MERCATI DI PRODUZIONE Ambiente transazionale Ambiente competitivo MERCATO DEL LAVORO MERCATO FINANZIARIO IMPRESA Sistema socio-demografico Sistema tecnologico CLIENTI SERVITI IMPRESE CONCORRENTI Sistema economico

35. L’ANALISI DI SETTORE • L’ANALISI DI SETTORE (E DEL BUSINESS) E’ UN PUNTO DI FONDAMENTALE IMPORTANZA SIA NELLA DEFINIZIONE DELLA CORPORATE STRATEGY (IN QUALI SETTORI OPERARE) SIA NELLA DEFINIZIONE DELLA BUSINESS STRATEGY (IN CHE MODO OPERARE) • L’IMPRESA DEVE CAPIRE I FATTORI CHE DETERMINANO LA CONCORRENZA ALL’INTERNO DEL PROPRIO SPAZIO COMPETITIVO IN MODO DA REALIZZARE AZIONI CHE GENERINO VANTAGGIO COMPETITIVO (OBIETTIVO DELLA STRATEGIA DI BUSINESS)

36. IL MODELLO DELLA COMPETIZIONE ALLARGATA DI M. PORTER • IL MODELLO DI PORTER RAPPRESENTA UNA GUIDA PER L’ANALISI DELLA DINAMICA COMPETITIVA INTERNA AD UN CERTO SETTORE DI ATTIVITA’ (BUSINESS) • VENGONO IDENTIFICATE 5 FORZE COMPETITIVE: • IL LIVELLO DI CONCORRENZA TRA LE IMPRESE DEL SETTORE • LE MINACCE DI NUOVE ENTRATE • LE MINACCE DI PRODOTTI SOSTITUTIVI • IL POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI • IL POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI

37. IL MODELLO DELLA COMPETIZIONE ALLARGATA DI M. PORTER Le 5 forze competitive di Porter

38. A) IL LIVELLO DI CONCORRENZA TRA LE IMPRESE DEL SETTORE • DETERMINANTI: • LIVELLO DI CONCENTRAZIONE • DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO • CAPACITA’ IN ECCESSO • STRUTTURA DEI COSTI (FISSI – VARIABILI) • BARRIERE ALL’USCITA

39. B) MINACCE DI NUOVE ENTRATE • NUOVI CONCORRENTI POSSONO ENTRARE NEL SETTORE E ALTERARE GLI ATTUALI EQUILIBRI COMPETITIVI. • BARRIERE ALL’ENTRATA: • FABBISOGNO DI CAPITALE • ECONOMIE DI SCALA • VANTAGGI ASSOLUTI DI COSTO • DIFFERENZIAZIONE DI PRODOTTO • ACCESSO AI CANALI DI DISTRIBUZIONE • BARRIERE ISTITUZIONALI E LEGALI • AZIONI DI RITORSIONE

40. C) LE MINACCE DI PRODOTTI SOSTITUTIVI • LA COMPARSA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI PUO’ SOTTRARRE PORZIONI DI DOMANDA ALLE IMPRESE DI UN CERTO SETTORE • I PRODOTTI SOSTITUTIVI SODDISFANO LA STESSA FUNZIONE D’USO E RAPPRESENTANO UNA MINACCIA CONCORRENZIALE PER LE IMPRESE CHE AGISCONO IN UN DATO BUSINESS • PRODOTTI CHE SODDISFANO BISOGNI COMPLESSI SONO MENO SOSTITUIBILI, PRODOTTI CHE SODDISFANO BISOGNI ELEMENTARI LO SONO MOLTO DI PIU’

41. D) – E) IL POTERE CONTRATTUALE DI CLIENTI E FORNITORI • IL POTERE CONTRATTUALE SIGNIFICA LA POSSIBILITA’ DI SOSTITUIRE LA CONTROPARTE DI UNA TRANSAZIONE ECONOMICA CON UN’ALTRA IN GRADO DI OFFRIRE LA STESSA PRESTAZIONE A PREZZI COMPARABILI (“DI MERCATO”) • QUESTA DIMENSIONE COMPETITIVA, DI NATURA VERTICALE, SOTTENDE RAPPORTI ANTAGONISTICI TRA GLI OPERATORI ECONOMICI • QUALI SONO LE DETEREMINANTI DI TALE POTERE CONTRATTUALE ?

42. A COSA SERVE L’ANALISI DI SETTORE ? • E’ UN’ANALISI CHE HA UN ORIZZONTE DI MEDIO TERMINE E SERVE ALL’IMPRESA PER INDIRIZZARE IL PROPRIO COMPORTAMENTO NEI BUSINESS NEI QUALI COMPETE E PER DECIDERE, EVENTUALMENTE, DI ENTRARE IN NUOVI • L’IMPRESA CERCA DI CAPIRE SE IL BUSINESS NEL QUALE ESSA OPERA HA PROSPETTIVE DI REDDITO NEL MEDIO TERMINE • L’ANALISI E’ RESA COMPLICATA DAL FATTO CHE MOLTI FATTORI SONO SOGGETTI A CAMBIAMENTI ANCHE RAPIDI

43. ES. LA TECNOLOGIA, I GUSTI DEI CONSUMATORI, LA COMPARSA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI, LA COMPARSA DI NUOVI SOGGETTI IN GRADO DI MUTARE LE REGOLE DELLA COMPETIZIONE ECC. • ALCUNE IMPRESE POSSONO PENSARE DI INCIDERE SULLA STRUTTURA DI SETTORE (GRANDI IMPRESE, OPERATORI LEADER….) • PER LA MAGGIOR PARTE DEGLI OPERATORI LA STRUTTURA E’ UN DATO DI CUI PRENDERE ATTO E RISPETTO AL QUALE ADEGUARSI

44. I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO • UN PORTATO DELL’ANALISI DI SETTORE E’ L’IDENTIFICAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (FCS), CIOE’ QUEGLI ELEMENTI CHE SERVONO PER AVERE SUCCESSO IN UN BUSINESS E ACQUISIRE VANTAGGIO COMPETITIVO SUI CONCORRENTI • LE DUE DOMANDE FONDAMENTALI: • COSA VOGLIONO I NOSTRI CLIENTI ? • COME SOPRAVVIVERE ALLA CONCORRENZA ?

45. LA DEFINIZIONE DEL BUSINESS FUNZIONI SVOLTE GRUPPI DI CLIENTI BUSINESS TECNOLOGIE ALTERNATIVE Abell osserva che uno stesso prodotto può rispondere a differenti funzioni d’uso e quest’ultime possono essere soddisfatte mediante tecnologie differenti, per cui l’obiettivo di mercato può essere definito soltanto in rapporto a questo schema tridimensionale

46. ANALISI INTERNA(RISORSE E COMPETENZE) (1) DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DI MLT (2) ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO (AMBIENTE GENERALE E SETTORE) (3) ANALISI INTERNA (DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DISPONIBILI) (4) VALUTAZIONE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE A LIVELLO DI BUSINESS (BUSINESS STRATEGY) (5) VALUTAZIONE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE A LIVELLO D’IMPRESA (CORPORATE STRATEGY) (6) PIANIFICAZIONE STRATEGICA

47. L’ANALISI ESTERNA (DELL’AMBIENTE DI RIFERIMENTO) SERVE A DECIDERE QUALE AZIONE STRATEGICA SAREBBE OPPORTUNO ADOTTARE • L’ANALISI INTERNA SERVE A VALUTARE QUALE STRATEGIA E’ POSSIBILE • L’IMPRESA DEVE GUARDARE AL PROPRIO INTERNO E VALUTARE IN MODO OGGETTIVO LE RISORSE: • DI CUI DISPONE • CHE PUO’ ACQUISIRE VERIFICANDO QUALE STRATEGIA DI SUCCESSO E’ POSSIBILE COSTRUIRE PARTENDO DA ESSE

48. “CONCENTRARSI SUI PUNTI DI FORZA ED EVITARE I PUNTI DEBOLI” (LIDDELL HART – STORICO MILITARE)

49. … SIGNIFICA ADOTTARE UN PUNTO DI VISTA ALTERNATIVO PER DEFINIRE L’IDENTITA’ DELL’IMPRESA • NELL’ANALISI AMBIENTALE CERCHIAMO DI CAPIRE DOVE VA IL MERCATO E COME EVOLVONO I BISOGNI DEI NOSTRI CLIENTI • NELL’ANALISI INTERNA CERCHIAMO INVECE DI CAPIRE COSA NOI SAPPIAMO FARE PARTICOLARMENTE BENE E COME QUESTE NOSTRE CAPACITA’ POSSONO AIUTARCI NEL POSIZIONAMENTO SUL MERCATO

50. CLASSIFICAZIONE E VALUTAZIONE DELLE RISORSE DELL’IMPRESA • L’ANALISI DELLE RISORSE PARTE DA UN INVENTARIO DI QUELLE DISPONIBILI PER CAPIRE QUALE CONTRIBUTO ESSE POSSONO DARE ALLA STRATEGIA DELL’IMPRESE • SI DISTINGUONO RISORSE TANGIBILI, RISORSE INTANGIBILI, RISORSE UMANE • NELLE PRIME RIENTRANO LE RISORSE FINANZIARIE E FISICHE • NELLE SECONDE LA TECNOLOGIA LA REPUTAZIONE E LA CULTURA