第 3 回バリューチェーン 2

【支援活動】 支援活動とは、主活動を支援する活動で、全般管理（財務、法規対策など）、人事・労務管理、調達、研究開発がある。 ※主活動は、製品やサービスの生産や顧客への提供に直接かかわる活動であり、購買物流、製造、出荷物流、販売・マーケティング、サービス、アフターサービスなどがある。第3回バリューチェーン2

付加価値プロセス

【図の解説】 バリューチェーンを付加価値が増加するプロセスが見易くなるように修正したものである。 • 最初の修正点は、主活動における付加価値の流れを明確にするために矢印を追加し、上流（　川上　）から下流（　川下）への流れを明記している点である。 • 次に、支援活動を主活動の下に置いている。その理由は、支援活動が土台となって主活動を支えているからである。 • 最後に、主活動の上に具体的な費用あるいは付加価値を加えている。この場合の　利潤　は営業利益（＝収入－売上原価－販売費および一般管理費）に相当する。

【リッツ・カールトン・ホテルの例】 • リッツ・カールトン・ホテルの目標はきわめて思い出深い経験を提供することである。 • マーケターは、調査により顧客ニーズを把握し、サービスを考案し、サービスの内容やホテルの所在地を宣伝する。 • 客室清掃係や管理の担当者は、清潔さや機能といった顧客の厳しい要求水準を満たす。 • 人事部は、心のこもった対応ができる従業員を雇い、顧客の些細な要求も見逃さないように動機づけしている。 • 情報システム部門は膨大な顧客でデータベースを管理し、従業員が顧客を名前で呼ぶことを可能にしている。 ※さまざまな活動がうまく連携されることによって、顧客への価値が生み出されている。それぞれの部門で価値がどのように作り出され、どれだけのコストがかかっているかを分析するツールがバリューチェーンである。

【バリューチェーンを考察する理由】 • 企業内部の主活動と支援活動の結果が、利潤（マージン）の大きさとして現れる。 • 利潤は、企業が提供した製品やサービスの対価として受け取った額（収入）から製品やサービスを提供するのに要した一連の費用を控除した額である。 • 企業内の分業構造あるいはその運営によって、費用が大きく変化し、利潤の大きさも変化する。 • 製品の設計、製造、販売、流通、支援サービスといった企業の全ての機能を個別に分解し、どの部分で付加価値が生み出されているのかを分析する。 ※このような活動によって、自社の活動の強みや弱みが明確になり、分業体制の見直しの契機となる。

【ビールのサプライチェーンの事例】

【流通構造の変化】 • 卸売り業者が、金融機能、メーカーの営業代行、リテール（小売り）サポートなどを長年行ってきたので、物流は変えても、商流（商取引）は切り離せないこともあり、このような現象を商物分離という。

【流通構造の変化】 • W／W比率とは流通の多段階性を示す指標で小さい方が効率的となる。日本では、複数の卸売り業者が関与することが多かった。卸売業売上高―本支店間取引額 W／W比率＝卸売業以外のユーザー向け販売額 ※この比率が高いと卸の間で商品が回ることが多くなる。

第 3 回 バリューチェーン 2