第十章 企业稳定型战略及紧缩型战略

1. 第十章 企业稳定型战略及紧缩型战略 张俊

2. 引 言 • 按战略态势分，企业战略分为： • 稳定型战略：9.2% • 紧缩型战略：7.5% • 发展型战略：54.4% • 复合型战略：27.7% • 各自的使用频度与经济周期的阶段相关

3. Outline • 第一节 企业稳定型战略 • 第二节 企业紧缩型战略 • 第三节 企业危机管理

4. 第一节 企业稳定型战略 • 一、概念 • 在企业内外环境约束下，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。 • 按照稳定型战略:企业的经营方向、核心能力、产品及市场领域、企业规模及市场地位等大致不变或以较小的幅度增长或减少。 • 企业风险较小 • 发展速度慢

5. 第一节 企业稳定型战略 • 潘石屹：SOHO中国发展10年了，这10年总体来说成长是非常顺利的，是随着中国房地产的发展一起成长的。下一个10年，最重要的是要稳妥，一步一步、扎扎实实往前走。切忌欲望太高，目标太大。

6. 二、企业选择稳定型战略的原因 • 1、对过去经营业绩感到满意，希望保持与过去大体相同的业绩和目标 • 2、企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险 • 3、企业外部环境相对比较稳定 • 4、根据企业内部实力状况决定采用稳定型战略：企业实力不足，只能保持现有状况 • 5、寡头垄断行业内竞争格局已经形成，一般要采用稳定型战略

7. 三、稳定型战略的类型 • 1、不变战略 • 企业内外环境没有发生重大变化，且企业过去已经相当成功 • 2、近利战略 • 急功近利、本应紧缩的，而仍维持现在战略，牺牲企业长远利益来维持目前利润水平(如减少研发费用、停止设备维修，减少广告费) • 如为了行使股票期权

8. 三、稳定型战略的类型 • 3、暂停战略 • 企业内部休整的临时战略，维持现状，专注于内部管理的提高，积蓄力量 • 4、谨慎前进战略 • 当企业外部环境中某些重要因素发生了显著变化，而企业对环境未来发展趋势难以预测

9. 四、稳定型战略的优缺点 • 1、优点： • 可以提高企业内部管理水平，苦练内功 • 企业可以休养生息，保存实力，集聚能量，等待时机 • 2、缺点： • 长期采用，企业发展速度缓慢，当竞争激烈，外部环境变化十分速度时，“逆水行舟、不进则退” • 从稳定型战略向其他战略过渡，要打破原来的资源分配的平衡，往往需要较长启动时间 • 注重内部，忽视外部；容易忽视发展机遇

10. 第二节 企业紧缩型战略 • 一、概念 • 指企业从目前的战略经营领域收缩或撤退，是偏离原战略起点较大的一种战略，是相对比较消极的战略。 • 一般是短期的，根本目的是从一领域退出到另一更为有利的领域，是以退为进。 • 如：TA阿尔卡特坚决退出手机业务 • 是躲避风险的战略

11. 第二节 企业紧缩型战略 • 二、企业选择紧缩型战略的原因 • 1、国际或国内宏观经济衰退，银根收紧，企业成本上升，处境困难，不得不紧缩 • 2、企业产品衰退期，市场竞争过度，产品不盈利，甚至亏损 • 3、企业重大投资失败，企业在战略决策上有重大失误(奥克斯退出汽车产业) • 4、企业为谋求更大的发展，主动调整战略。将有限的资源投入到更有市场前景、收益更高的业务领域。

12. 三、紧缩型战略的类型 • (一) 转变战略 • 对于陷入危机境地而又值得挽救的企业实现经营转变 • 修订现行战略 • 提高收入(降价促销、改进促销手段、催收应收账款、出售某些资产) • 降低成本：裁员等 • (二) 撤退战略 • 保存企业实力，等待时机东山再起 • 放弃战略：完全停止任何经营活动，以尽快回收现金为目的，退出这一业务单元 • 分离战略：独立出去、或将这一业务单元卖掉

13. 三、紧缩型战略的类型 • (三) 清理战略 • 由于企业无力清偿债务，通过出售或转让的全部资产，以倘未债务或停止全部经营业务而结束的生命。 • 自动清理：由股东作出决定 • 强制清理：由法庭作出决定

14. 四、紧缩型战略的重要性 • 紧缩型战略是发展战略的重要内容 • 任何企业的发展都不是直线成长的，而是螺旋式上升，波浪式前进的。 • 企业应该有所为有所不为，经常地、自觉地调整自身的产业结构和产品结构，以保证企业内部资源配置的优化 • 进入机遇、领域是企业成功的因素；退出时机、方式，也是企业立于不败之地的关键 • 往往选择不做什么比选择做什么更困难 • 自我毁灭是新时代企业成功的重要法则，否则就被别人毁灭

15. 四、紧缩型战略的重要性 • 1、与进入相比，退出更难 • 心理障碍 • 识别障碍 • 市场退出的征兆信号更隐蔽 • 制度障碍 • 2、与进入时相比，退出决策失误对企业发展的危害性更大。 • 犹豫不决、贻误战机，会酿成倒闭破产

16. 四、紧缩型战略的重要性 • 市场退出不是简单的退出 • 自觉性与主动性 • 全局性 • 竞争性 • 为了培育核心竞争力，做减法

17. 五、采用紧缩型战略时机 • 企业的业务与产品的衰退不是一个时点就发生的：罗马不是一天建成的 • 几起几落的过程 • 要克服企业行为惯性： • 成功、经验积累往往会形成一种行为模式的组织及思维定势 • 习惯面对过去，而不习惯面对变化的现在和未来 • 往往酝育着失败 • 三十年河东、三十年河西

18. 六、紧缩型战略的优缺点 • 1、优点 • 果断转变或撤退，挽救企业生命，渡过难关 • 使企业经受磨炼和考验，总结教训，企业应变能力增强 • 容忍失败 • 孟子曾经说过：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。” • 宏观来看，企业的破产如同生物的死亡一样是有好处的 • 2、缺点 • 企业陷入消极经营的状态，职工士气低落 • 时机难以把握，决策要果断，否则会拖垮整个企业

19. 七、紧缩型战略的具体措施 • 1、人员方面：少而精、降薪、思想工作 • 2、物资方面：清理库存、维修机器 • 3、财务方面：节流 • 4、技术方面：削减研发费用 • 5、组织制度方面：精简组织机构，提高办事效率 • 6、事业方面：对于亏损的事业部门要收缩经营或放弃；对亏损的子公司要整顿

20. 第三节　企业危机管理 • 一、企业危机管理的概念 • 以市场竞争中危机可能出现为目标，分析企业危机产生的原因和过程，研究应付危机的规则方法和企业反危机行为的机制，探讨企业预防危机的手段和策略等理论与实践问题的一门学科。 • 一般分为四个阶段：潜伏期、显现期、崩溃期、灾难期

21. 第三节　企业危机管理 • 二、企业危机的征兆 • 企业危机管理的关键是发现企业危机的前兆 • 1、管理者行为的征兆 • 不信任、不团结、疑心重、固执、一意孤行 • 2、经营策略的征兆 • 重大投资决策失误、重大新产品开发失败 • 3、经营环境的征兆 • 外部环境的恶化，出现强大对手；产品和服务遭投诉；中高层纷纷辞职 • 4、财务管理的征兆 • 财务指标连续下滑 • 5、工作场所的征兆 • 劳动纪律涣散、职工情绪低落

22. 第三节　企业危机管理 • 三、企业高层领导难于发现危机的征兆 • 只缘身在此山中 • 1、危机征兆的出现是潜移默化的 • 2、企业家视企业如自己的孩子，感情很深；只看到优点，难以看到缺点---孩子总是自家的好 • 3、企业危机在两个地方容易发生： • 企业领导核心内部：一山不容二虎 可以共苦，无法同甘 • 企业外围的周边与市场和顾客相接触的部分 • 4、越是成功者越是醉汉：成功容易让人陶醉、容易形成固有的模式；我一直是这样成功的，今后还这样干，也一定会成功。 • 应学会超越自我，否定自己

23. 第三节　企业危机管理 • 四、企业危机的预警 • 1、建立一个组织 • 2、经常研究竞争对手 • 3、深入客户、深入基层 • 向客户学习、向员工学习、学习型组织 • 4、重视咨询人员的意见 • 借脑

24. 第三节　企业危机管理 • 五、危机管理的策略 • 1、无阻碍的沟通 • 与各界有良好的沟通渠道 • 2、无伪地提供信息 • 诚实 • 3、无延迟的行动 • 迅速

25. 三鹿集团获危机管理优秀企业称号 • 2004年11月 25—27 日，由中国国际公共关系协会举办的第二届现代企业危机管理国际论坛在北京举行。在论坛上，三鹿集团获2003～2004 年度危机管理优秀企业称号。 • 在今年4月“阜阳奶粉事件”中，由于阜阳个别行政执法人员的失误，中国名牌产品三鹿婴儿奶粉，被误列入抽检不合格奶粉“黑名单”，三鹿婴儿奶粉及系列奶粉在全国市场遭到封杀，三鹿集团陷入了50 年发展史上最大的生存危机。

26. 三鹿集团获危机管理优秀企业称号 • 生死关头，三鹿集团在董事长田文华指挥下，紧急启动危机管理预案，开展了以最高领导为核心，紧紧抓住事发源头有理、有利、有节的危机处理。三鹿集团的快速反应和果断举措取得极大成果。5月9日，国家质检总局通过中央电视台、中央广播电台等各大媒体公布了对婴幼儿奶粉产品质量的专项抽查结果，三鹿婴幼儿奶粉名列30 家具有健全的质量保证体系企业产品之首。尤为难能可贵的是，三鹿集团没有满足于危机的简单化解，而是牢牢抓住国家出重拳打击伪劣奶粉，给名牌乳品提供更广阔的发展空间的历史机遇，不断加大新闻宣传攻势，加大生产和营销力度。

27. That’s all for today! • See you!