Kỹ năng làm việc nhóm

1. Team work Kỹ năng làm việc nhóm Ths. Nguyễn Tường Dũng

2. A. Giới thiệu kỹ năng làm việc nhóm Tổng quan về làm việc nhóm 1. Khái niệm nhóm 2. Nhu cầu làm việc nhóm 3. Các thuận lợi 4. Các khó khăn 5. Phân loại nhóm 6. Kỹ năng làm việc nhóm

3. “ Hai hay nhiều người làm việc với nhau để cùng hoàn thành một mục tiêu chung” (Lewis-McClear) “ Một số người với các kỹ năng bổ sung cho nhau, cùng cam kết làm việc, chia sẻ trách nhiệm vì một mục tiêu chung" (Katzenbach và Smith) " Nó như một chiếc xe Ferrari, hoạt động cực kì mạnh mẽ, nhưng tốn rất nhiều tiền của/công sức để bảo dưỡng" Là một nhóm người có những kỹ năng khác nhau, những nhiệm vụ khác nhau, nhưng làm việc chung với nhau, bổ sung các chức năng và hỗ trợ cho nhau để đạt được mục tiêu chung. 1. Khái niệm nhóm

4. Chưa hệ thống

5. Hệ thống

6. Đến với nhau chỉ là sự khởi đầu Giữ được nhau là sự tiến bộ Làm việc cùng nhau mới là thành công Henry Ford Làm việc nhóm

7. Thế giới của con người bắt đầu với chỉ một cá nhân, một vài người và rồi họ tụ họp cùng nhau thành một nhóm. Tuy nhiên, việc hoạt động theo nhóm lại thường dẫn tới sự xung đột và kết quả là nhiều nhóm đã tan rã. Khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển thì yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết. Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau. Hơn nữa, chẳng ai có thể cáng đáng hết mọi việc 2. Nhu cầu làm việc nhóm

8. Nhu cầu làm việc nhóm

9. Ít áp lực hơn so với làm việc cá nhân Giảm sự hốt hoảng và tính vô dụng khi đương đầu với những mục tiêu lớn Đúc kết thêm nhiều kinh nghiệm khi làm việc với người khác Tăng cường tính hợp tác và xây dựng trong một tổ chức Đánh giá cao phần thưởng tinh thần (internal awards) khi hoàn thành công việc nhóm Có nhiều động lực hơn đến hoàn thành công việc Các thuận lợi- Đối với cá nhân

10. Năng suất công việc hiệu quả hơn so với làm việc cá nhân Để giải quyết các công việc ngoài khả năng của cá nhân Để đạt được kết quả lớn hơn, tốt hơn và có nhiều ý tưởng hơn Cải thiện môi trường làm việc, giải tỏa căng thẳng Tăng lòng tin, tự tin thông qua các lời động viên khuyến khích. Học hỏi được nhiều hơn Các thuận lợi- Đối với cá nhân

11. Thuận lợi- cấp quản lý • Ít căng thẳng và áp lực để hoàn thành mục tiêu • vì làm việc nhóm giúp tăng năng suất, hiệu qủa, sự trung thành và xóa bỏ căng thẳng trong nội bộ • Công tác quản lí nhóm dễ dàng hơn quản lí từng cá nhân • vì nhóm thường hoạt động theo kiểu bán phân quyền (semi-autonomy)

12. Thuận lợi- cho tổ chức • Đóng góp đáng kể trong việc tăng năng suất, hiệu quả và giúp tổ chức phát triển • Tạo dựng hình ảnh tích cực đối với khách hàng bên ngoài và những nhân viên tiềm năng

13. 4. Khó khăn cho tổ chức • Doanh nghiệp có cấu trúc quan liêu (bureaucratic) và theo thứ bậc (hierarchical) • Những thành viên trong nhóm có những chế độ thưởng và lương bổng khác nhau • Hệ thống quản lí thực hiện nhóm yếu kém như: • chính sách tuyển dụng, lập mục tiêu, thực hiện mục tiêu • giao tiếp yếu kém cản trở nhóm làm việc hiệu quả • Mục tiêu đề ra chung chung • không thể truyền tất cả những thông điệp cần thiết đến cho thành viên trong nhóm • Không mô tả công việc chi tiết, rõ ràng và những công việc chi tiết không đi đến mục tiêu kinh doanh chung

14. Khó khăn cho cấp quản lý • Cấp quản lí từ trung cấp trở lên (middle manager) thường sợ mất quyền lực và địa vị hiện tại vì nhóm có thể không cần giám sát khi thực hiện công việc • Cấp quản lí thường không trao tất cả quyền tự quyết cho nhóm vô tình ngăn cản nhóm cố gắng đến mục tiêu cuối cùng • Cấp quản lí không thể cung cấp đầy đủ điều kiện cho nhóm • thiếu công tác đào tạo cho nhóm, những công cụ và quyền hạn cần thiết

15. Khó khăn cho cá nhân • Sợ mất vị trí hiện tại và lạc lõng do nhu cầu cao trong làm việc nhóm • Lo ngại không được tín nhiệm, lương bổng và thăng tiến khi kết quả chung của nhóm lấn át những đóng góp của họ • Sợ lãnh trách nhiệm quá lớn trong nhóm

16. 5. Phân loại nhóm- Các nhóm chính thức • Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. • Chúng thường cố định, thực hiện công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. • Họ có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án. • Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để đảm đương các mục tiêu chuyên biệt. • Các nhóm chức năng chính thức thường đưa ra những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.

17. 5. Phân loại nhóm- Các nhóm chính thức Teamwork

18. 5. Phân loại nhóm-Các nhóm kg chính thức • Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như: • Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ • Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc • Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo • Những lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt trong thời gian ngắn

19. So sánh Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo của nó về các mặt như: các quy tắc của tổ chức và các quy trình phải tuân theo thực hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ. Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân theo những quy trình thất thường. Những ý kiến và những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy hứng các quy trình quản lý thiếu nghiêm ngặt hơn

20. Kỹ năng làm việc nhóm • Kỹ năng làm việc nhóm là kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc việc phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên. • Một mục tiêu lớn thường đòi hỏi nhiều người làm việc với nhau, vì thế làm việc nhóm trở thành một định nghĩa quan trọng trong tổ chức cũng như trong cuộc sống. • Xây dựng vai trò chính trong nhóm • Kỹ năng quản lý hội họp. • Phát triển quá trình làm việc nhóm • Sáng tạo và kích thích tiềm năng

21. Nhóm và tổ • Xét về mặt bản chất, nhóm là một sự thống nhất về mục đích, là sự phối hợp và đối với một số người thì nhóm là một biểu hiện của sự bình đẳng. • Tuy nhiên, ít có tập thể nhân viên nào lại hội đủ điều kiện của nhóm, mà thông thường đó chỉ là các tổ làm việc. • Trong tổ làm việc, một nhà quản lý hay giám sát chung sẽ chỉ đạo các thành viên và các thành viên đó không nhất thiết phải hợp tác với nhau mới có thể hoàn tất nhiệm vụ của họ. • Ít có sự hợp tác giữa các nhân viên với nhau. • Giữa cấp trên và cấp dưới tồn tại mối quan hệ báo cáo.

22. Các giai đoạn hình thành và pt nhóm Tương thuộc Xung đột Độc lập Bình thường hóa Hình thành Phụ thuộc 4 giai đoạn phát triển nhóm Thái độ Tín nhiệm Vận hành t Coming together is a beginning, staying together is progress, and working together is success. - Henry Ford

23. Giai đoạn hình thành nhóm • Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè. • Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. • Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín. • Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá. • Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo.

24. Cần làm gì ở Giai đoạn hình thành nhóm? • Thiết lập và ổn định cơ cấu của nhóm • Nên đặt ra một số điều lệ và nguyên tắc hoạt động của nhóm • Thường xuyên trao đổi một cách cởi mở về chuyên môn, nguyện vọng, sở thích, sở trường hoặc những kinh nghiệm tích lũy được trước đây hơn là lao vào làm các dự án • Phân công vai trò và nhiệm vụ các thành viên • Xác định mục tiêu chung

25. Giai đoạn xung đột • Xung đột là giai đoạn tiếp theo. • Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt. • Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở. • Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn • nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.

26. Cần làm gì ở Giai đoạn xung đột? • Vai trò của trưởng nhóm được phát huy tối đa trong việc định hướng hoạt động và giải quyết các xung đột cá nhân • Hướng mọi hành vi vào nhiệm vụ • Không nên tham gia vào các dự án lớn hoặc các công việc đòi hỏi sự phối hợp và đồng bộ cao • Cần có sự quyết đoán ở một mức độ nhất định • Cần chấp nhận một số thất bại để rút kinh nghiệm và xem đó như một tất yếu trong quá trình phát triển nhóm

27. Giai đoạn bình thường hoá • Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. • Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm. • Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. • Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.

28. Cần làm gì ở Giai đoạn bình thường hoá? • Vai trò và nhiệm vụ của trưởng nhóm được chuyển dần vào các thành viên • Phát huy tính dân chủ, tiếng nói của tập thể là quan trọng nhất • Quy trình và biểu mẫu cần được đặt nặng, hướng mọi người làm việc theo chuẩn và thể hiện tính chuyên nghiệp • Không nên phân tán lực lượng • Nên tham gia vào các dự án có khách hàng và có ràng buộc về thời gian

29. Giai đoạn vận hành • Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép • trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái • và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.

30. Cần làm gì ở Giai đoạn vận hành? • Mỗi thành viên hãy là một thủ lĩnh của chính mình, phát huy cao độ những năng lực cá nhân, tăng cường sự tín nhiệm lẫn nhau • Tôn trọng những cá nhân làm việc hiệu quả theo cách riêng của họ • Ý thức trách nhiệm cao, không cần giám sát và điều khiển các công việc của các thành viên • Nên tham gia vào các dự án quan trọng

31. Người lãnh đạo nhóm • Nhiệm vụ: Tìm kiếm các thành viên mới và nâng cao tinh thần làm việc • Khả năng phán đoán tuyệt vời những năng lực và cá tính của các thành viên trong nhóm. • Giỏi tìm ra các cách vượt qua những điểm yếu. • Có khả năng trao đổi thông tin hai chiều. • Biết tạo bầu không khí hưng phấn và lạc quan trong nhóm.

32. Người lãnh đạo nhóm Xác định rõ mục tiêu của nhóm Chương trình đào tạo và phát triển Chọn đúng người Chính sách thưởng phạt hợp lý 4

33. Người góp ý • Nhiệm vụ: Giám sát và phân tích sự hiệu quả lâu dài của nhóm. • Không bao giờ thoả mãn với phương sách kém hiệu quả. • Chuyên viên phân tích các giải pháp để thấy được các mặt yếu trong đó. • Luôn đòi hỏi sự chỉnh lý các khuyết điểm. • Tạo phương sách chỉnh lý khả thi

34. Người bổ sung • Nhiệm vụ: Đảm bảo nhóm hoạt động trôi chảy • Suy nghĩ có phương pháp nhằm thiết lập biểu thời gian. • Lường trước những trì trệ nguy hại trong lịch trình làm việc nhằm tránh chúng đi. • Có trí lực và mong muốn việc chỉnh đốn các sự việc. • Có khả năng hỗ trợ và thắng vượt tính chủ bại

35. Người giao dịch • Nhiệm vụ: Tạo mối quan hệ bên ngoài cho nhóm  • Người có ngoại giao và phán đoán đúng các nhu cầu của người khác. • Gây được sự an tâm và am hiểu. • Nắm bắt đúng mức toàn cảnh hoạt động của nhóm. • Chín chắn khi xử lý thông tin, đáng tin cậy

36. Người điều phối • Nhiệm vụ: Lôi kéo mọi người làm việc chung với nhau theo phương án liên kết •  Hiểu những nhiệm vụ khó khăn liên quan tới nội bộ. • Cảm nhận được những ưu tiên. • Có khả năng nắm bắt các vấn đề cùng lúc. • Có tài giải quyết những rắc rối.

37. Người tham gia ý kiến • Nhiệm vụ: Giữ vững và khích lệ sinh lực đổi mới của toàn nhóm • Luôn có những ý kiến lạc quan, sinh động, thú vị. • Mong muốn được lắng nghe ý kiến của những người khác. • Nhìn các vấn đề như những cơ hội cách tân đầy triển vọng chứ không là những tai họa

38. Người giám sát • Nhiệm vụ: Bảo đảm giữ vững và theo đuổi các tiêu chuẩn cao • Luôn hy vọng vào những gợi ý đầy hứa hẹn. • Nghiêm túc, đôi khi còn cần tỏ ra mô phạm, chuẩn mực. • Phán đoán tốt về kết quả công việc của mọi người. • Không chần chừ đưa vấn đề ra. • Có khả năng tìm ra sai sót.

39. Các nguyên tắc làm việc nhóm- đồng thuận • Những buổi họp là cách thức tuyệt hảo để bổi đắp tinh thần đồng đội và thói quen làm việc theo nhóm ngay từ lúc đầu mới thành lập nhóm. • Những loạt buổi họp giúp các thành viên mới làm quen với nhau, tạo sự nhất trí về các mục tiêu được giao cùng các vấn đề cần giải quyết về mặt tổ chức.

40. Thiết lập mối quan hệ • Mọi nhóm cần có sự hỗ trợ của đôi ngũ thâm niên ở cơ quan chủ quản. • Ba mối quan hệ chủ yếu mà nhóm cần tới là: • Người bảo trợ chính của nhóm • Người đầu ngành hoặc phòng ban có liên quan • Và bất kỳ ai quản lý tài chính của nhóm

41. Khuyến khích sự sáng tạo • Nhiều người trở thành những kẻ chỉ biết làm theo kinh nghiệm và tính cách riêng của họ. • Hãy phá thế thụ động ấy và tạo tính sáng tạo. • Đừng để nhóm của bạn bị phân lớp thành những con người chuyên sáng tạo và những kẻ thụ động. • Muốn vậy, bạn luôn biết hoan nghênh tính đa dạng của các quan điểm và ý tưởng, để rồi lái buổi tranh luận đi đến chỗ thống nhất.

42. Phát sinh những ý kiến mới • Việc có được những sáng kiến đòi hỏi có người lãnh đạo và cần một hình thức tổ chức nào đó, để kết quả buổi họp có thể mở ra một hướng đi. • Mọi ý kiến cần được ghi chép lên biểu đồ hay bảng để mọi người có thể nhìn thấy. • Sau đó, loại bỏ nhũng ý kiến bất khả thi và tóm tắt những ý khả thi. • Học cách ủy thác

43. Hình thức uỷ thác • Sự ủy thác cói hai hình thức: ủy thác công việc và ủy thác quyền hành. • Ủy thác công việc là phân nhỏ mỗi kế hoạch thành các phần việc riêng và với mục tiêu riêng, rồi phân chúng cho các thành viên của nhóm. • Sau đó, phó mặc cho họ và chỉ can thiệp khi không đạt mục tiêu. • Việc ủy thác quyền hành là sau khi tham khảo ý kiến, trao cho người được ủy quyền đầy đủ quyền và để họ được hành xử nó.

44. Khi uỷ thác cần • Có khả năng muốn thực hiện: • Đây là trường hợp ta gặp người được ủy nhiệm lý tưởng, sẵn lòng nhận trách nhiệm và cũng sẵn lòng tham khảo ý kiến người khác, thực hiện theo ý khi được ủy nhiệm. • Có khả năng không muốn thực hiện: • Loại người này không sẵn lòng học hỏi và tiếp thu ý kiến của người khác, thiếu tinh thần hợp tác, không nên giao quyền cho họ.

45. Khi uỷ thác cần • Thiếu khả năng muốn thực hiện: • Cần được đào tạo bổ khuyết những mặt yếu trước khi được ủy nhiệm. • Thiếu khả năng, không muốn thực hiện: • Giao việc cho loại người này hẳn là hỏng to.

46. Khuyến khích phát biểu • Người lãnh đạo cần động viên mọi người bàn thảo, ngay cả với ý kiến nghịch lại cũng có giá trị của nó

47. Chia sẻ trách nhiệm • Bổ sung các cách thức hành động, giám sát tiến độ, sáng tạo, có tính xây dựng khi hoạt động nhóm gặp trở ngại tạm thời. • Cũng cần tạo bầu không khí thông hiểu nhau giữa các thành viên nhất thông tin về tiến độ và những thay đổi đường lối làm việc.

48. Cần linh hoạt • Mỗi thành viên phải có khả năng thực hiện vai trò của mình chí ít cũng như người khác. • Mỗi người phải được phân nhiệm để hành động chủ động trong nhóm. • Dù việc khó đến đâu nhưng nếu có sự đồng lòng của toàn nhóm thì đều có thể hoàn thành. • Mọi người đều được phân nhiệm rõ ràng từ đầu đến cuối. • Mọi người đều được khuyến khích làm theo phương cách hiệu quả nhất của mình

49. Nhóm thành công • " Một nhóm thành công là khi người lãnh đạo truyền được cảm hứng cho từng thành viên, cho họ được say mê làm việc, khám phá, tham gia những cuộc phiêu lưu mạo hiểm và sẽ được thưởng công xứng đáng".

50. Nhóm thành công MỤC TIÊU/ TẦM NHÌN THUYẾT PHỤC, LINH ĐỘNG VAI TRÒ, TRÁCH NHIỆM RÕ RÀNG NHÓMLÀM VIỆC THÀNH CÔNG KHÔNG NGỪNG HỌC HỎI VÀ LÀM VIỆC TỐT HƠN SAY MÊ, NHIỆT TÌNH ĐỂ ĐẠT NĂNG SUẤT CAO NHẨT KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO