社 区 项 目 管 理 ----- 项目化、 精细化、人性化

1. 社 区项 目 管 理----- 项目化、精细化、人性化 王 衍 臻

2. 1、导言：什么是项目管理 ? 1.1项目管理 是技术吗? 1.2为什么一提到项目管理 就想到工程 或 建筑 管理?

3. ? 1： 项目管理 是怎样一门技术？ ◆ 讨论：如何在期望的时间 内、在既定的资源 约束下， 把一件独特（或突发）的事务，一次做成功的技术。 ◆成功运作项目的基本要素： 方向（效果）＋方法（效率） ◆项目管理关注：事前：规划与确认 事中：执行与监控 事后：验证与评价

4. ? 2： 为什么一提到项目管理 就想到工程 或 建筑 管理？ ◆ 项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界项目管理的典范。 ◆上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（1987年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。 ◆所以，一提到项目管理就是会想到工程管理，因为，工程管理只是较早的引入了项目管理技术，且运用的比较普遍和成功。

5. 项目管理的发展历程

6. 2、基础理念 ■2.1 什么是项目？ ■2.2 什么是项目管理？

7. 2.1 什么是项目？ 工作和生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类： ◆常规业务：一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日子。比如：汽车制造厂流水线上的工人 、日常行政工作等 。 ◆项目：而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，资源有限，达到目的之后便告结束，只做一次，不再重复。比如：社区换届选举、组织消夏纳凉晚会等。

8. 对不同的 事务采用不同的管理模式

9. 需要指出的是： 一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的 人 的需要！ ◆如果你更看重它的独特性和一次性，它就是“项目”； ◆ 如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就 是“常规业务”。 案例：送生日贺卡的故事。

10. 2.2 什么是社区项目管理? ◆ 美国项目管理协会的项目管理定义： 将 知识、技能、工具 与 技术运用于各项项目之中，以达到项目要求。

11. 社区项目管理的特点： 我们知道，一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的 人 的需要！ 我们要追求卓越和成功！ 因此，社区的很多工作任务就要作为项目，实行“项目管理”，即“项目化运作” 。

12. ◆ 社区项目管理的特点是什么？--人！ ◆ 社区项目管理服务对象是人，实施主体也是人，因此，社区项目管理还应包括 “艺术层面 ” ，即“精细化管理”。 社区项目管理既有“技术层面”，还应包括“人性化层面” ，即 “人性化服务”

13. 3、项目生命期管理 项目是一次性的任务，因而它是有起点和终点的。项目通常都会经历启动、计划、执行与监控、收尾与后评价等阶段，人们通常把这一先后衔接的各阶段合在一起称为 项目生命期。

14. 3.1 项目启动阶段的工作 1、需求分析:识别并确认项目发起人的项目需求（目的）。 2、提出方案：提出多种解决方案（手段）。 3、方案选择：从众多满足需求的方案中选择最优方案。 4、项目目标：界定项目的范围、进度、成本、质量 。 5、可行性研究：对项目的经济、技术、资源、组织、运营、法令法规等方面的可行性进行全面调查和分析，以决定项目是否可以实施。 6、发布项目章程，任命项目经理。 7、启动仪式。如：誓师大会、开幕式等。

15. 3.2 项目计划阶段的工作 项目计划期间 要回答以下基本问题： 1、应该做什么？不应该做什么？ 2、先做什么，后做什么，何时做？何时停？ 3、动用多少资源去做？ 4、做到什么程度？怎样验收？ 5、如何组织？派谁去做？职责如何分派？ 6、所需要的资源怎样获得？ 7、有哪些风险，如何应对？ 8、有哪些干系人？信息如何沟通？ 9 整体如何运作协调？

16. 出 發 ! ￭事先不做计划（准备）的人， 就是计划（准备）失败的人。

17. “5·1”爬香山项目 项目计划

18. .1范围计划 – 工作结构分解 WBS “5·1”爬香山项目 1. 项目准备 2. 项目实施 3. 项目后评价 2.1 集合 3.1 项目小组会议 1.1 落实人数 2.2 出发 3.2 项目后评价报告 （初稿） 1.2 落实车辆 2.3 买门票 2.4 爬香山 1.3 落实资金 3.3 项目后评价报告 （正稿） 1.4.1 医药箱 2.5 合影 1.4.2 照像机 1.4 落实物资 2.6 午餐 3.4 项目后评价报送 1.4.3 矿泉水 1.5 成立项目小组 2.7 坐索道下山 2.8 清点人数 1.6 制订行动计划 2.9 回返

19. .2 人力资源分派计划（责任矩阵） 注：▲主责，△协责。

20. .2 人力资源分派计划（责任矩阵） 注：▲主责，△协责。

21. .3 进度计划（一）矩阵式

22. 进度计划（一）矩阵式

23. 进度计划（二）甘特图,又叫横道图 早8点 8点15出发,9点到 9点15前 9:30-12:30

24. 进度计划（二）甘特图,又叫横道图 12:30-12:45 12:45-1:45 2:30-4:30 4:45-4:55 5:00-5:45 早8-11 下午4点前 下午4点前 下午4点前

25. 成立项目小组 集合 出发 买门票 爬香山 落实人数 落实车辆 清点人数 坐索道下山 午餐 合影 开始 落实资金 召开项目小组会议 书写项目后评价报告(初稿) 回返 落实物资 制订行动计划 项目后评价报送 书写项目后评价报告(正稿) 结束 进度计划（三）网络图

26. .4 成本计划 项目成本估算的三种方式: 1. 类比估算（经验）； 2. 自下而上估算（WBS）； 3. 参数估算（公式）。

27. .5 质量计划

28. .6 风险应对计划

29. 3.3 项目执行过程中应该做的工作 1、项目团队组建：取得完成项目所需要的人力资源 2、实施质量保证：通过实施质量计划中的系列质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程 3、实施招投标：发送招标文件，选定承约商 4、项目团队建设：改善团队成员胜任岗位的能力，并加强彼此之间的配合，从而提高项目业绩

30. 5、信息发布：向 项目利害关系者 及时提供信息。 6、客户沟通：及时与客户进行沟通，取得客户对已完成 工作成果的认可。 7、按计划实施其他各项活动。 8、有秩序的组织完成使命的人员撤离。 9、为项目收尾做准备。

31. 3.4 项目监控过程中应该做的工作 1、范围控制：控制项目范围变更。 2、进度控制：控制项目进度变更。 3、费用控制：控制项目预算变更。 4、质量控制：监视具体的项目结果，判断是否符合有关 质量标准，并寻找办法消除实施结果未达标的原因。

32. 5、项目团队管理：注视团队成员的表现，提供反馈，解决问题并协调变化，以便增强项目执行效果。5、项目团队管理：注视团队成员的表现，提供反馈，解决问题并协调变化，以便增强项目执行效果。 6、绩效报告：收集与分发绩效信息。 7、利害关系人管理：管理与 项目利害关系人 之间的沟通，满足其要求并解决问题。 8、风险监控：在整个生命期内跟踪已经识别的风险，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划，并评价其有效性。

33. 9、合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记载卖方履行合同的表现和结果。并在必要时管理同项目 外部买方 之间的合同关系。 10、整体变更控制：控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其加以管理。

34. 3.5 项目收尾阶段的主要工作 1、范围核实：核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是 否已经完成，可交付成果是否令人满意。 2、合同收尾：了结与项目相关的所有合同，包括解决所有未 尽事宜。 3、行政收尾：编制、收集和分发项目信息，准备项目结束。 4、人事安排：妥善安排人事变动，项目成员离开时最好都能 得到项目组织为每个人书写的 项目绩效评估书。 5、筹备庆功会：要以令人鼓舞和振奋的方式结束项目。

35. 3.6 项目后评价 ◆项目后评价: 项目后评价是相对于项目的前评估（即：项目论证）而言的，通常是在项目收尾以后，项目生命期正式结束之前进行。 ◆项目后评价的目的: -- 评估项目绩效，以确定项目是否达到预期收益； --对项目的实施情况进行总结与分析，从中获取宝贵 的经验教训，为后续的项目提供参考和借鉴。

36. 项目后评价的 报告 ◆项目背景：主要包括：项目目标和目的，项目内容，项目工期，项目资源安排，项目后评价的任务来源和要求等。 ◆项目实施过程评价：简单说明项目实施的基本特点，对照可行性研究报告找出主要变化，分析变化对项目效益影响的原因，讨论和评价这些因素及影响。 ◆效果评价：分析项目实际结果，根据项目运营和发展以及可能实现的效益、作用和影响，评价项目的成果和作用。 ◆结论和建议：包括对项目的综合评价或评价结论，主要的经验教训，提出的建议和措施。

37. 4、“势” 在必得 ■ 4.1 探讨：当兔子不睡觉时 乌龟该怎么取胜？ ■4.2 从 周易思想谈如何在 PK 中获胜

38. 4.1 当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？ 小样的，照常赢你 不二过，不迁怒。

39. 故事： “龟兔赛跑”的“现代版” —— 靠体力和毅力， 还是靠智力和外力？

40. 当个体能量发挥极致亦不能取胜时，就要考虑借助外部力量了。当个体能量发挥极致亦不能取胜时，就要考虑借助外部力量了。 巧借外力，挖掘内力，激发活力。 借局布势,力小势大。鸿渐于陆, 其羽可用为仪也。( 36计之29 )

41. 日月星辰、风云水火， 万物万象皆可为兵。 敌进我退，敌驻我扰， 敌疲我打，敌退我追。

42. 5、项目管理常用工具 5.1 范围界定的主要工具： ——工作分解结构 （WBS） 5.2 活动排序的主要工具： ——优先顺序图法 （PDM） 5.3 制定进度计划的主要工具： ——关键路径法（CPM）

43. 5.1范围管理的主要工具： ----- 工作分解结构 WBS ◆ 西方笑话：你能吃得了一头大象吗？ 回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。 ◆ 工作分解结构:（Work breakdown structure）。将项目逐层分解成一系列易于完成的任务 。 ◆ 工作分解结构 每向下分解一个层次就意味着对项 目工作更详尽的说明。

44. WBS 的 表达方式 ◆树状的层次结构图（如图5-1 所示） ◆锯齿状的列表形式（如图5-2 所示） ◆矩阵式图表（如图5-3 所示）

45. ×× 会议 2.2.1 饮品 1.2.1 材料1 1.2.2 材料2 2.2.2 空调 2.2.3 音响 1.2.3 材料3 2. 会中 3. 会后 1. 会前 1.1 布置会场 1.2 准备材料 1.3 下通知 2.1 录音、记录 2.2 会场服务 3.1 清扫现场 3.2 书写纪要 3.3 审批下发 图5-1树状的层次结构图

46. 写项目管理书 1. 准备建议书 1.1 考察竞争情况 1.2 估计市场潜力 1.3 确定出版商 2. 做研究 2.1 文献综述 2.2 采访专家 2.3 采访项目经理 3. 写文字内容 3.1 写第一稿 3.2 修改 3.3 交给出版商 3.4 批准编辑好的稿子 4.开发说明图表 4.1 草稿 4.2 终稿 4.3 待印刷的复印件 5.索引 5.1 列出词汇表 5.2 主控文档 5.3 生成 图 5-2 锯齿状的列表形式

47. 矩阵式图表（图5-3）

48. WBS究竟应该分解到什么程度？ ◆详细程度要与 管理层次 相一致，提供给高层人员使 用的可粗略些，提供给基层人员执行的应详细些。 ◆最底层的每一个要素都应有一个团队成员或小组负责。 ◆最底层的每一个要素都是对范围、进度、成本和质量 进行控制的最小工作单元。 ◆下层的组成部分不但是为完成上层对应的可交付成果 所必需的，而且是充分的。 ◆WBS的每一个分支 并不一定 要分解到相同的层次。

49. A B C 开始 结束 D E F 5.2 活动排序 --- 优先顺序图法 优先顺序图法（单代号网络图） PDM（Precedence diagramming method）：用 方格 或 矩形 表示活动，并用表示依存关系的箭线 将 活动 连接起来的一种网络图。

50. “家务项目” ◆ 已识别的 活动 和 时间估算： 炖鸡：120分钟（A启动20分钟，E炖鸡100分钟）； 电脑杀毒：60分钟（B启动10分钟，F杀毒50分钟）； C手动洗衣：30分钟； D拖地： 15分钟。 ◆ 对活动进行排序, 并制作优先顺序图。 要求：