به نام خدا

1. به نام خدا

2. رابطه استراتژی و اثربخشی سازمانی با نظام ارزیابی عملکرد متعادل سازمانی 3

3. IF YOU CAN’T DESCRIBE WHAT YOU ARE DOING AS A PROCESS, YOU DON’T KNOW WHAT YOU ARE DOING.” W. EDWARDS DEMING اگر آنچه را که انجام می دهید نتوانید در قالب یک « فرآیند» شرح دهید ، این به مفهوم آن است که نمی دانید چه کار می کنید. ادوارد دمینگ جامعه شناس شهیر انگلیسی و دانشمند علم مدیریت بویژه در زمینه بهره وری 4

4. فهرست مطالب فصل دوم : الف :خلاصه ای از آنچه که در بخش اول شرح داده شد (چهار محوراصلی ارزیابی عملکرد متعادل سازمانی) ب : بخش دومَ: 1) مفهوم استراتژی 2) پیوند معیارهای عملکرد و اثربخشی سازمانی با استراتژی 3) معیارهای کلان اندازه گیری عملکرد واثر بخشی سازمانی 4) مراحل پیوند استراتژی با عملیات سازمانی 5) موانع اجرایی یک استراتژی کارساز 5

5. 6) اصول پیوند استراتژی با عملیات سازمانی 7) مراحل تبدیل استراتژی به عملیات 8) ملاحظات اصلی اجرای موفق یک استراتژی 9) رابطه مدیریت منابع انسانی با اجرای موفق یک استراتژی 10) فرآیندهای اصلی عملیاتی کردن استراتژِی 11) مراحل تبدیل استراتژی به پروژه 12) اجزای فرآیند یادگیری بعنوان مهمترین عامل اجرای استراتژی 13) مبانی اصلی طراحی نظام ارزیابی عملكرد و اندازه گیری اثر بخشی سازمانی 14) مراحل ساخت یک الگوی اندازه گیری اثر بخشی و تعیین استراتژی آینده در قالب نظام ارزیابی عملکرد متعادل 6

6. 15) نظام اندازه گیری اثر بخشی سازمانی بعنوان یک برنامه جامع مدیریت تغییر 16) شرایط لازم برای استقرار الگوی ارزیابی عملکرد متعادل سازمانی 17) چهار چوب الگوی ارزیابی عملکرد سازمانی 18) مراحل طراحی و اجرای الگوی ارزیابی عملکرد و اثر بخشی سازمانی 19) اجرای کارنامه ارزیابی عملکرد و اثر بخشی سازمانی بعنوان اصلی ترین برنامه مدیریت در سازمانهای پیشرو 20) جمع بندی 7

7. الف :چهار محور اصلی نظام ارزیابی عملکرد متعادل در سازمانهای پیشرو 1-الف: شاخص های مالی : • برگشت سرمایه بکار گرفته شده • ارزش افزوده اقتصادی و سودآوری • افزایش در آمد • توسعه فروش • تعدیل هزینه های تولید • وضعیت نقدینگی 8

8. 2- الف –شاخص های فرآیندهای تولید (درون سازمانی ): • میزان نوآوری و خلاقیت • میزان ارتقای کیفی تولیدات و خدمات • میزان تامین رضایت سهامداران • تولید و تحویل بموقع • میزان خدمات و تولیدات قابل عرضه به بازار • قیمت تمام شده هر واحد کالا 9

9. 3- الف –شاخص های رضایت مشتریان: • میزان سهم سازمان دربازار محصولات • میزان جذب مشتریان جدید • میزان نگهداری مشتریان قدیم • میزان سودآوری مشتریان • میزان رضایت مشتریان • میزان اشتهار موسسه در نزد مشتری 10

10. 4- الف –شاخص های فراگیری مستمر و رشد سازمانی : • میزان رضایتمندی کارکنان • میزان جذب،یادگیری، آموزش ، نگهداری و کاربرد صحیح منابع انسانی • سطح تولید یا میزان بهره وری کارکنان • هویت بخشی ، قابلیت و توانمندیهای منابع انسانی • میزان انگیزه و تفویض اختیارات و مسئولیت ها به کارکنان ( رضایتمندی کارکنان ) • سیستم های اطلاعاتی زنده و پویا • بکارگیری فن آوریهای نوین و پیشرفته 11

11. 1) مفهوم استراتژی 1-1- تعریف استراتژی (1) : استراتژی نقطه آغازی برای طراحی و تعیین نحوه حرکت و شکل گیری سازمان است که شامل مجموعه برنامه ها بویژه برنامه های کوتاه مدت ، ارتباط متقابل سازمان با محیط و جهت گیری بلند مدت است . بعبارتی دیگر استراتژی مشخص کننده نحوه حصول از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب طراحی شده ، رسیدن به هدف و انجام ماموریت سازمان است. 2-1- تدوین یا تنظیم استراتژی (1): فعالیت هایی را در بر می گیرد که اجرای آن موجب تحقق هدف و ماموریت سازمان می گردد ( مثل تفکیک واحدهای تخصصی ، کاهش هزینه ها، نحوه انجام یک فعالیت جدید و ...) 1) کتاب طراحی و تئوری سازمان ORGANIZATION THEORY & DESIGN نوشته ریچارد دفت (1992) 13

12. 3-1- اجرای استراتژی (1) : استفاده از روش های انجام کار ، ابزار و وسایل سازمان و شیوه های مدیریتی است که براساس آن در جهت رسیدن به اهداف تعیین شده ، منابع مورد نیاز تخصیص داده شده و امور، مدیریت می شود. اجرای استراتژی معمولا در قالب یک طرح و برنامه کار کلی شامل فرآیندها و مراحل انجام کار تعریف می شود . بنابراین هر استراتژی می تواند شامل تعدادی « فرآیند» و هر فرآیند شامل تعدادی « مرحله » باشد. 1) کتاب طراحی و تئوری سازمان ORGANIZATION THEORY & DESIGN نوشته ریچارد دفت (1992) 14

13. میزان اطلاع و باور کارکنان از استراتژیهای سازمانی بر حسب مدیریت حاکم بر سازمان ها می تواند بیکی از اشکال زیر باشد: - کارکنان فقط در حد شنیدن مطلع می شوند. - کارکنان ، مشارکت در ارزیابی عملکرد را براساس اطلاعات و استراتژی (راهبرد) تعیین شده ، پذیرفته اند. - کارکنان ، اعتقاد و باور به کارآیی نظام ارزیابی اثر بخشی و عملکرد متعادل سازمانی در جهت حرکت مطلوب سازمان و کمک به خود ، مشتریان و سازمان دارند. - کارکنان ، حمایت و پشتیبانی از استراتژی جدید و تبلیغ و انتشار آن را به عنوان بهترین راه کار ممکن ، پذیرفته و وظیفه خود می دانند. 15

14. سطح مشارکت کارکنان در تعیین اهداف سازمانی و نظام ارزیابی عملکرد برحسب نوع ، طبقه و میزان مشارکت آنان می تواند به یکی از طرق زیر باشد : 1- مشارکت در مشخص کردن اهداف و معیارهای کلی 2- مشارکت در بیان تفصیلی اهداف اصلی (ریز کردن اهداف اصلی به اهداف عملیاتی ) 3- تعیین هدفها و وظایف شخصی توسط فرد یا گروه برای دستیابی به اهداف و معیارهای اصلی (ارتباط اهداف فردی با اهداف سازمانی ) 16

15. - یک نظام ارزیابی اثربخشـی عملکــرد زمانـی موفقیت آمیز خواهـد بــود که بتـواند از میان معیارهای مالی و غیرمالی یک استراتژی تلفیقی، یکپارچه و منسجم را بوجود آورد . - هر شیــوه کارساز اندازه گیری عملکرد و اثربخشی سازمان باید بتواند در نهایت با انگیزه دادن به کلیه مدیران وکارکنان،استراتژیهای تعیین شده را نیزبا موفقیت به پایان برساند . 17

16. 2) پیوند معیــارهای عملکــرد واثربخشـــی سازمانی بااستراتژی از سه طریق مشخص می شود : - شیوه اندازه گیری اثر بخشی سازمانی باید روابط ( فرضیات ) میان اهداف (معیارها) را چنان روشن و واضح بیان کند که بتوان آنها را مرتباً ارزیابــی کرد ( رابطه بین آموزش مهارتهای جدید و سود دهی بیشتر ) . 1-2- از طریق رابطه های علت و معلولی ( استراتژی بعبارتی فرضیات مطروحه درباره علـتها و معلولها می باشد ) 19

17. 2-2- از طریق نشانه های عملیاتی که به دو نوع شاخص قابل تقسیم می باشد : که بیانگر وضع موجود بوده و شامل معیارهای کلی وعمومی بدست آمـده از نتایج حاصله از عملکرد موجود است( مثــل میــزان سهم بازار یا رضایت مشتری). 1-2-2- شـاخص های آینده نگر ( LEAD INDICATOR ): که تعیین کننده اقدامـات اساسی و مفیـد در جهـت رسیدن به نتایج مــــورد انتظار است. نشاندهنده هایی که بیانگر استراتژی(راهبرد )اصلی سازمان یایک بخش خاص ازسازمان می باشد (فرآیندهای رسیدن بهوضع مطلوب مثل توسعه یادگیری ). 2-2-2- شاخص های حال نگر (LAG INDICATOR) : 20

18. - افزایـش درآمد بر حسـب هر نفــر از کـارکنـان می تـوانـد یکی از شاخص های معین اندازه گیری اثربخشی براساس نتایج مالی باشد . 3-2-از طریق نتایج مالی : - همه اهداف ( مثل کیفیت ، رضایت مشتریان ، خلاقیت ) باید با کسب درآمدهای مالی ارتباط مشخص داشته باشند . 21

19. نظام ارزیابی عملکرد متعادل (اثــــربخشــی ســازمانی) براستــراتژی فعلی اثرگذاری محتوایی چندانی ندارد ولی ارزشمندی آن در این است که قطعاً موجد و زیربنای استراتژی جدید یعنی مسیر رسیدن بوضعیت آرمانی می باشد. 22

20. 3- معیارهای کلان اندازه گیری عملکرد و اثربخشی سازمانی 2-3- معیارهای کنترل کننده استراتژی : که ناظر بر این خواهد بود که سازمان درمسیر صحیح خود قرار گیرد تا به موفقیت برسد ( مانند معیارهای بازدهی و نشانه های عملیاتی) 1-3- معیــارهای هشــداردهنــده (نقص یاب) عملیاتی : که لزوم اصلاحات در اقدامات استراتژیکی را هشــدار مــی دهد ( مجوز سلامت یا تعادل سـازمانی) . - الزاماً تحویـل بموقع دلیل راضــی نگهداشتن مشتــری نیست چون ممکن است زمــان از قبــل بـــه مشتری تحمیل شده باشد. 24

21. - امروزه بین 16 تا 25 معیار کلی را برای ارزیابی عملکرد متعادل در سازمانهای پیشرو بکار می برند . 25

22. 4- مراحل پیوند استراتژی با عملیات سازمانی - گسستگی فرآیندی بین استراتژی پیش بینی شده و عملیات اجـرایـی ( فعالیت ها ) می توانــد نتیجه سیستم مدیریت نـاکارآ بـاشد ، بــرای حل ایـن مساله برنامه ریزی مراحل کار باید به شرح زیر انجام پذیرد : 1-4- اقدام در مورد تبیین ، ایجاد و تدوین روشــن و شفــاف استــراتژی و فرآیندها و مراحل انجام آن ( تعریف وضع موجـــود ، بیان وضع مطلوب مورد نیاز، مشخص نمودن فرآیندها و مراحل اصلی حرکت از وضع موجود به وضع مطلوب ) 2-4-تفکیک منابع و مشخص نمودن سهم هر کـدام از سرفصل های آن در اجــرای استـراتژی وبه تبع آن فرآیندها و مراحل انجام کار و تجزیه و تحلیل های مربوط 26

23. 4-4-ایجاد یک سیستم بازخورد و بازیافت پویا و کارسازازاقدامات راهبردی و فعالیت های اصلی سازمانی 3-4-تعریف و تبیین اهداف قسمتی ، گروهی و فردی در چهارچوب اهداف تعیین شده سازمانی 27

24. 5- موانع اجرای یک استراتژی کار ساز 2-5- عدم تلفیق بهینه اهداف فردی و سازمانی ، عدم ایجاد ارتباط مطلوب بین نیازهای کلان وبلند با امــورجاری واقدامات خود سـرانه وگسستگی بیشتربه ویـژه درسطــــوح پائین تر مدیریت در رابطه با استراتژی هــایـی که ارتباط مستقیمی با اهداف قسمت ، گروه یا فرد ندارند. (انتخاب استراتژی مناسب الزاماً نمی تواند موجب فعالیت های اجرایی مطلوب گردد) 1-5- عدم توافق و عدم دریافت و برداشت مشترک از مفهوم و چهارچوب استراتژی توسط منــابع انسانی ، تعقیب هدف های مختلف و بعضاً ناهمگون بخشی، عدم توجه به لزوم ارتباط پیوسته بین استراتژیهـای اصلی (استراتژیهای متعــارض) - ارتباطات مستمر سازمانی واطلاع رسانی پیوسته می تواند تا حدود زیــادی درحــل این مشکل موثر باشد. 28

25. 3-5- استراتژیهــایی که علیرغم مطلوبیت وجودی و محتوایی از تفکیک منـــابع مورد نیاز برای دراز مدت و کوتاه مدت غافل شده است ، چرا که در برنامه های کوتاه مدت بیشتر به بودجــه و تغییـرات آن و درنهایت مدیریت پروژه توجه می شــود ولی برنامه بلند سازمان بیشتر به پیشرفت امـور راهبـــردی و سرمایه گذاریهای دراز مدت بویژه در ارتباط با داراییها ی انسانی (Human Asset) و مدیریت بر تغییرات محیطی، استقرار است بنابراین این نکته باید در مراحــل تبدیل خط مشــی راهبـــردی به فعالیت های اجرایی ملحوظ نظر برنامه ریزان باشد. 4-5-اتکاء به بازخــوردها و بازتاب های عملیاتی ( تاکتیکی ) و غفلت از بازخوردهای راهبردی ( استراتژیکی ) موجب تمـــرکــز صرف بر بازخـورد فعالیت های عملیاتی کوتاه مدت از طریق معیارهای مالی و بودجه شده و نگاه به آینده آن هم آینده متلاطم و چالش بر انگیز و دائما در حال تغییر که در آن اصل بقای سازمانی مطرح است ، کم رنگ می گردد . 29

26. 6- اصول ناظر بر عملیاتی کردن استراتژی 5- طرح ریزی و تنظیم اهداف اجرایی و تعیین فرآیندها و مراحل انجام کار در ارتباط با استــراتژی جدید 1- چالش،تنش وایجادآشفتگی مداوم ذهنـی بین گروههای تخصصی جهت رسیدن به بینش مشترک ازطریق موضوعات و دیــدگاههای راهبردی بعنوان زیربنای نظــام خلاقیت و نوآوری مستمر 2-انتقال وتبدیل دیدهاوعقاید مشترک به مقاصد مـشترک ( تـــبدیـــل خلاقیت ها به محصول جدید) 3- تبیین استراتژیها وتعریف وایجادهمبستگی بین آنها ونظام اندازه گیری عملکردسازمانی 4-بازخورد و بازنگری استراتژیها از طریق بازخوردهای عملیاتی ( ارتبــاط استراتـژی به سنجش اجرایی ) 30

27. 7- مراحل تبدیل استراتژی به عملیات 4-7-برنامه ریزی کوتاه مدت در قالب پروژه 1-7- مشخص نمودن اهداف اصلی سازمان 2-7-شناسایی قابلیت ها وایجاد خلاقیت های جدید ( بویژه در رابطه با سرمایه گذاریها،برنامه های اجرایی ونحوه استفاده بهینه ازمنابع) درجهت ارتباط اهداف با استراتژی 3-7- ایجاد هماهنگی و یکپارچگی در کلیه مراتب سازمانی برای بروز مستمر موضوعات راهبردی و نوآوریها جهت ایجاد تولیدات جدید 5-7- شفاف نمودن مسیر حرکت راهبردی به طرف آینده و تعریف ارتباط آن با برنامه های کوتاه مدت بنحوی که برنامه های کوتاه مدت و قطعی شده در راستای پیش بینی مسیر آینده بلند باشد. 31

28. 8- ملاحظات اصلی اجرای موفق یک استراتژی 3-8- ارزیابی اطلاعات بدست آمده برای اجرای دقیق استـراتـژی جدید از طریق گروههای تخصصی ( معرف تحقق فرآیندها و مراحل انجام کار) و انجام اصلاحات مداوم 1-8- مشخص نمــودن رابطه ، نحوه و میزان اثر گزاری فعـالیت گــروه هـای کــاری و عملکــرد فــردی براستراتژی. 2-8- جمـع آوری اطلاعـات عملیاتـی مناسب در مــورد چگونگی بکارگیـــری استراتژیها برای تعریف فرآیندها و مراحل انجام کار 32

29. 9- رابطه مدیریت منابع انسانی با اجرای موفق یک استراتژی 3-9- تعریف نظام کارساز حقوق و دستمزد و پاداش جهت ایجاد انگیزه عمومی برای اجرای موفق استراتژی تعیین شده 1-9- انتقال وآموزش استراتژی اتخاذ شده به کلیه سطوح منابع انسانی بطور مستمر و بازآموزی براساس بازخوردهای حاصله 2-9-ایجاد همسویی و یکپارچگی دراهداف سازمانــی با اهداف فــــردی ، گروهـی و قسمتی ( تمرکز و توجه اصلی بر روی مباحث خلاقیت و رضایت شغلی ) 33

30. - ایجاد یکپارچگی بین فرآیندهای سازمانی و منافع گروه ها و افراد از ضروری ترین اقدامات برای عملیاتی کردن استراتژی است ولی کافی نبوده و باید با همسویی و تلفیق مناسب منابع مالی و فیزیکی سازمان بویژه بین بودجه های سرمایه ای بلند مدت و هزینه های تفضیلی سالیانه ، تکمیل گردد. 34

31. 10- فرآیندهای اصلی عملیاتی کردن استراتژی 5-10- استقرار نظام مدیریت تدارکات مربوط و کارساز ( نظامهای خرید ومدیریت حسابداری ) 1-10- تعریف مشخصات اصلی استراتژی دوره جـدید رشد ( اصــول نــــاظــر براجرای استراتژی) 2-10- بهســازی نظام مدیریـت منابع انسانی با جهت گیری ارتقای کرامت ها و رفع نیازهــای مربوط به توانمنــد سازی و ارتقای مهارتهای کارکنان ومدیران برای تشکیل واستقرارشایسته گروههای تخصصی و نظامهای تصمیم سازی و تصمیم گیری ( فرآیند یاد گیری و یاد دهی مداوم و در زمان واقعی ) 3-10- تعریف نظامهای زنده ارتباطات و اطلاعات سازمان جهــت استــــقرار بستر مناسب برای گردش دایمی اطلاعــــات درون و بــــرون ســــازمـــــانــــی 4-10- نظام برنامه ریزی بهبود مـدیریت بـــــازاریـــابی و فروش از طرق مختلف 36

32. - در نظام جدید ارزیابی عملکـرد و اثر بخشی سازمانی، یادگیری و فراگیری سازمانی - بعنوان اساس سازمانهای جدید مبتنی بر مدیریت دانائی و عامل اصلی بهبود و یا تغییرشیوه های عملیاتی موجود در جهت دستیابی به اهداف تعیین شده - دیگر موضوعی یک سویه نبوده و از یادگیری دو سویه راهبردی در سطح مدیران و واحدهای تابعــه بهره گرفته می شود . 37

33. 3-11- مشخص نمودن رئوس اقدامات اصلی فیمابین واحدها ( جهت دهی مراحل انجام کار و فرآیندهای موجود بــرای دستیـــابی به اهداف جدیــد از طریق ابتکارات وخلاقیت ها بنحویکه شکل نوآوری ها در ارتباط مستقیم با استراتژی تعیین شده باشد.) 11- مراحل تبدیل استراتژی به پروژه 1-11- تعیین هدف 2-11- تعیین استراتژی و اقدامات مربوط به آن 38

34. - برای هربخش از ارزیابی عملکرد متعادل سازمانی تعیین چهارعامل یاد شده وایجاد هماهنگی و وحدت فیمابین آنهاازالزامات است.الزام وایجاد این وحدت وهمسویی خود درعمل موجب تصحیح فرآیندها ، مراحل و فعالیت ها درجهت رسیدن به استراتژی خواهدبود . 4-11- مشخـص نمـودن روابط بیـن استراتژی و پروژه هـــا ( تبیین بــرنامــه کوتـــاه مـدت و نحوه تخصیص منابع و بودجه سالانه در قالب پروژه ها) 39

35. 12- اجزای فرآیند یادگیری فراگیر بعنوان مهمترین عامل اجرای استراتژِی 3-12- ارزیــابـی و تصحیــح مـداوم استـراتــژی اتخـاذ شده به ویـژه از طریق مشکل زدایی گروهی و انطباق با شرایط و ملاحظـات روز و بـازار( سهیم شدن همه مدیــران و کارکنــان دردستیــابی بــه معیــارهــای ارزیابی وعملی کردن ابتکارات و خلاقیت ها) 1-12- انتقال مشخصات و مبانی اصلی استراتژی تعیین شده به کلیه کارکنان سازمان با توجه به شرح وظایف آنان 2-12- آزمون و بازخورد استراتژی ( مشخص نمودن نظام اصلی تبـادل اطـلاعــات و اقدامــــات اجــرایی در جهت عملیـــاتی کردن اهداف و استــراتژی های اتخاذ شــده ودر نهـایت فرآیندهای خلاقیت گروهی جهت رسیدن به تولیدات مورد نیاز ) 40

36. 1-13- تجزیه و تحلیل همبستگی معیارهای ارزیابـی ( تعیین روابط علت و معلولــی و میزان همبستگی بین آنها بجای تعیین وضعیت مستقل وجداگانه هریک از معیارهای عملکرد، که می تواند تاییدیه مناسبی برای عملی بودن استراتژی باشد) . 13- مبانی اصلی طراحی نظام ارزیابی و اندازه گیری اثر بخشی سازمانی 41

37. 2-13- تجزیه وتحلیل متغیرهای گذشته ( بررسی میزان همبستگی میان متغیرهای اساسی و تعیین کننده استراتژی ســال قبل و ارزیـابـی آن جهت کمک بــه پیـش بینــی حـدود تغییرات آینده که میتواند منجر به تعیین و تبیین استراتژی جدید و به تبع آن نوآوری و بازسازی فرآیندها و مراحل انجام کار گردد ). 3-13- تهیه وارائه گزارش داستان گونه ازشرح عملیات (شبیه سازی) درباره موفقیت های بدست آمده که به غیراز کمک به تحقق فرآیندفراگیری مداوم، موجب یک بازخــورد غیــررسمی ولی نزدیک در مورد نحوه عملکرد و ارتباط استراتژی و فعالیت ها نیز می گردد . 42

38. 6-13- نشست های تحلیل اسـتـراتژی ( تکیه بـر بــررسـی و انتقـال چهارچوبهای استراتژی بجای بررسی عملکرد کوتاه مدت درنشست های گروهی ) 4-13- بازنگــری در عملیات جهت ایـجاد ابتکارات ( طــــرح ، انتخاب و تعــیین اولویت های نظام خلاقیت و نوآوری) 5-13- بازنگری تطبیقی و مقایسه ای ( برآیند و جمع نظرات افراد مستقل خارج ازسازمـان و نمونـه گیــری عقاید و نظرات درون سازمانی ) 43

39. ارزیابی کارسازی استراتژی باید در بررسی های ماهانه فرآیندهــای عملیاتی وبررسی سه ماهــه عملکرداستراتژی از طریق نشست های مداوم گروهی و یادگیری دو سویه انجام پذیرد . - دریک مقایسه انجام شده ، درحالت فراگیری یک طرفه ( آموزش ) دریک بررسی وتجدید نظرچهارماهه درمورد استراتژی آینده، تجدیدنظر در مباحث راهبردی و کلان 10%، بررسی نتایج 40% و بررسی عملکرد 50% از زمان را در برگرفته، در صورتی که درفرآیند یادگیری راهبردی دوسویه ( سازمان یاددهنده ویادگیرنده) درجلسات راهبردی سه ماهه بررسی مباحث راهبردی و کلان60% ، بـررسی نتایج 30% و بررسی عملکرد 10% از زمان را به خود اختصاص میدهد . 44

40. تاکید برایجاد رابطه بین علل اساسی و معلولها در کارنامه ارزیابی ، بیانگر نظامهای ذهنی و فکری چالشی و مواجی است که به افراد دربخشهای گوناگون سازمان امکان میدهد که به چگونگی سازگاری بخشهای مختلف بایکدیگرپی برده وتاثیرونقش های مرتبط بـا یکدیگر را دریابنـد و درنهایت این روش موجـب تسهیل فراگیری گروهـی و ارائه عملکرد و اثربخشی بهترمی شود . 45

41. 14- مراحل ساخت یک الگوی اندازه گیری اثربخشی و تعییــن استراتژی آینده سازمانــی در قالب نظام ارزیابیعملکرد متعادل 1-14- تعیین اهداف راهبردی 2-14- تعریف دقیق استراتژی برای کسب موفقیت 3-14- ایجاد چالش و تنش عمدی و در نهایت تمرکز در افکارو برآیند ذهنی منابع انسانی برای رسیدن به استراتژی جدید مورد توافق 4-14- توسعه مدیریت در جهت ایجاد آمادگی لازم برای اجرای استراتژی 5-14- تعیین فرآیندهای اجرایی کردن استراتژی 6-14- یادگیری وآگاهی دادن مستمر( L.O )7-14- تنظیم وهم تراز نمودن برنامه ها و سرمایه گذاریها8-14- تعریف و برقراری یک نظام عملیات اجرایی کارساز 47

42. 15- نظام اندازه گیری اثربخشی سازمانی بعنوان یک برنامه جامع مدیریت تغییر 1-15- تبیین و ایجاد بینش واحد از طریق نظام کارنامه ارزیابی متعادل 2-15- انتقال اطلاعات بویژه به مدیران میانی وعالی ازطریق گردهمایی ها و نشست های تخصصی گروهی 3-15- تدوین معیارهای کارنامه ارزیابی عملکرد قسمتی 4-15- حذف سرمایه گذاریها وفعالیت های فاقد ارزش 5-15- آغاز تحولات همه جانبه در سطح شبکه سازمان 48

43. 6-15- بازنگری کارنامه ارزیابی عملکرد واحدهای خودگردان مستقل ( SBU ) 10-15- تصحیح و به روز کردن بودجه و برنامه های آتی براساس هزینه سال اول 7-15- بازبینی و اصلاح مجدد کارنامه 8-15- ابلاغ نتایج ارزیابی یکساله به همه کارکنان 9-15- مرتبط نمودن عملکرد ونحوه انجام فعالیتها بااهداف فردی کارکنــان ونظام پاداش (اندازه گیــری عملکرد نیروی انسانی، برانگیختن انگیزه ها، تهییج نیروی انسانی به همکـاری و مرتبط کردن نظام پاداش با عملکرد سازمانی) 49

44. 13-15-انتقـال اطلاعات عملکرد کارکنان به کارنامه ارزیابی عملکرد جهت انــدازه گیری منظم میزان اثربخشی سازمانی 11-15- بـازنگــری مــاهانــه و فصلـی کارنامه (بررسی نتایج استــراتــژی (راهبرد) دربازنگری ماهانه و بررسی موفقیت های استراتــژی در ســه ماهـه و مقایسه آن با اولویت های تعیین شده در کارنامه ) 12- 15- بازنگری سالیانه استراتژی ها با مشارکت همه کارکنان 50

45. - ارزیابی عملکرد متعادل وقتی موفقیت آمیزخواهد بود که ارتباط مشخص و کاملا” شفاف استراتژی با زمانبندی انجام عملیات تبیین و تعریف شده باشد. 51

46. استراتژی های اصلی سازمانی بیشتر بر شکل انتخاب بازار، مشتریان و برنامه ریزی استقرار مجموعه هایی استوار است که خدمات یا محصول برای آنان و یا از طریق آنان انجام می شود . • تشخیص فرآیندهای درون سازمانی بعنوان بسترهای تحقق استراتژی برای تامین نیازمندی های بازار و مشتریان و نحوه تامین اهداف مالی موسسه است . • در کنار استراتژی اصلی سازمانی ، یک یا تعداد محدودی استراتژی خاص ( مثال : بهترین موتورهای پیستونی برای صنعت ماشین سازی) نیز می تواند تعریف شده و مورد استفاده قرار گیرد. 52

47. - ایجاد تلاطم وآشفتگی عامدانه برای بروز خلاقیت و نوآوریهـا از طریق چالش های ذهنی و رسیدن به استراتژی های کارسازاز وظایف جدید مدیریت است . • اجزای هراستراتژی (راهبرد) میتواند شامل تنظیــم اولیه استراتژی، مشخص کردن موضوعات اصلی راهبــردی ( حدود 10 مــوضــوع ) ، انتقـــال آنهـــا بـه مـــدیــران ونظرخواهی( مثل حفظ پیشتــازی دربـازار) تدوین و نهــایی کردن استراتژی اصلی و کلان باشد . 53

48. - اگرارزیابیهای غیرمالی گذشته گرا باشد، پیامی برای آینده ندارد و نمی تواند ارتباطی هم با تخصیص منابع پیش بینی بودجه داشته باشد . - الگوی اندازه گیـری عملکـرد متعـادل واثربخشـی سازمانی می توانـد بدلایلی ماننــد انتخاب معیارهای نا صحیـح اندازه گیری ، نارسائیها و ضعفهای سازمانی وساختاری موجود ، عدم رعایت موازین صحیح در اقدامات اجرایی و مدیریت ناکارا، ناموفق باشد. 54

49. - هر سیستم ، سازمان و شرکتی باید بتواند الگوی ارزیابی عملکرد و اثربخشی خود را تعریف کند ، یعنی معیارهای کلی با نقاط خــاص قوت و ضعف هـر سازمانی عجین شده و کارنامه خاص آن سازمان را تشکیل خواهد داد( بومی سازی کارنامه ارزیابی عملکرد ). - اهمیــت تهیه الگوی اندازه گیری اثربخشی سازمان به حــدی است که جزو وظایف اصلی مدیران راهبردی است و این خود مساله ای استراتژیک است . 55

50. - ایجـاد الگوی ارزیابـی با معیارهــای معین حتی به صــورت ناقص باید سریعاً درهـر سازمانی ایجاد شده و در یک زمان قابل توجه از طریق اجرا ، ارزیابی و اصلاح دایم به شکل واقعی خود برسد. • الگوی ارزیابی عملکرد و اثربخشی سازمانی یک الگوی ثابت نیست و جزئیات آن باید دایماً در حال تغییر باشد . 56