第七章 市场竞争战略

1. 第七章 市场竞争战略

2. 主要内容 第一节 竞争者分析 第二节 基本竞争战略 第三节　竞争性地位的分析与竞争战略 第四节 战略联盟

3. 学习目标 掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。 理解各种基本竞争战略 理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。

4. 第一节 竞争者分析 分析竞争 者的目标 判定竞争 者的战略 评估竞争者 的优劣势 识别竞争者 预测竞争者 的反应模式

5. 一、识别竞争者 ●从产品替代性识别竞争者 ●从行业结构识别竞争者 ●从市场需求识别竞争者

6. 从产品替代性识别竞争者 ●品牌竞争者（Brand competition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。 ●属类竞争者（Industry competition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。 ●形式竞争者（Form competition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。 ●愿望竞争者（Generic competition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。

7. 从行业结构识别竞争者 • ●行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。 • ●在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： • ●卖方密度 • ●产品差异 • ●进入难度

8. 决定行业结构的主要因素 ●1. 销售商数量及产品差异程度 ●2. 进入障碍 ●3. 退出障碍 ●4. 成本结构 ●5. 纵向一体化程度 ●6. 全球化经营程度

9. 销售商数量及产品差异程度

10. 从市场需求识别竞争者 ●即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。

11. 二、判定竞争者的战略 • ●战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 • 同一战略群体内的竞争最为激烈。 • 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 • 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。 • ●公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。

12. 三、分析竞争者的目标 • ●识别出主要竞争者后，还需进一步判断： • 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ • 2.每一个竞争者的行为推动力是什么？ • 3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？ • ●通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。

13. 四、评估竞争者的优势与劣势 收集信息 分析评价 定点超越

14. 五、预测竞争者的反应模式 ●从容型竞争者 ●选择型竞争者 ●凶狠型竞争者 ●随机型竞争者

15. 第二节 基本竞争战略 ●一、成本领先战略 ●二、差异化战略 ●三、集中化战略

16. 基本竞争战略的概念： 指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。 属经营单位战略范畴。 美波特将其分为三种：成本领先战略、差异化（差别化）战略、重点集中战略。

17. 被追求的竞争优势 低成本　　　　　　差异化 成本领先战略 差异化战略 全行业范围 市场目标 最优成本战略 集中成本领先战略 集中差异化战略 特定细分市场 　五种一般竞争战略

18. 一、成本领先战略 • （一）成本领先战略的含义和优势 • 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。 • 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。

19. （二）实现成本领先战略的途径 • 1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。 • 2、改造公司的价值链， 省略或跨越一些高成本 的价值链活动。

20. （三）成功获得低成本领导地位的关键因素 1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管理

21. （四）成本领先战略的风险 • 1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时 • 2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心 • 3、仿效成为成本领先战略的风险

22. (五)成本领先战略的适用性 • 1.市场中有很多对价格敏感的客户。 • 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。 • 3.购买者不太在意品牌间的差别。 • 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 • 5.存在大量讨价还价的购买者。

23. 二、差异化战略 • （一）差异化战略的含义及优势 • 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。 • 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。

24. （二）实现差异化战略的途径和条件 • 1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。 • 2、实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。

25. （三）差异化战略的风险 • 1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊 • 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。 • 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。 • 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。

26. （四）差别化战略的适用性 • 1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。 • 2、对产品的需求和使用多种多样。 • 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 • 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。

27. 三、集中化战略 • （一）集中化战略的含义和优势 • 集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。 • 企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。

28. （二）实现集中化战略的途径 • 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。

29. （三）集中化战略的风险 • 1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。 • 2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。 • 3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。 • 4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。

30. （四）集中化战略的适用性 • 绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。 • 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认： 1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。 4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。

31. 四、竞争战略的选择：战略钟 差别化 （1）没有溢价 （2）有溢价 4 高　 附加值　　　　　低 集中的差别化 5 混合 3 低价格2 6 这些战略极有可能导致最终失败 1 低价／低附加值 7 8 低　　　　　　　　　价格　　　　　　　　　　　　高 　图5－4　战略钟：竞争战略的选择

32. 五、三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源及组织要求五、三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源及组织要求

33. 第三节　竞争性地位的分析与竞争战略 ●一、竞争性地位的分析 ●二、市场领导者战略 ●三、市场挑战者战略 ●四、市场追随者战略 ●五、市场利基者战略

34. 一、竞争性地位的分析［1］ 根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为： ●1. 市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。 ●2. 市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。

35. 一、竞争性地位的分析［2］ ●3. 市场跟随者(Market Follower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。 ●4. 市场利基者(Market Nicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。

36. 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场利基者 40% 30% 20% 10% 假设的市场结构 市场份额

37. 二、市场领导者战略

38. 三、市场挑战者战略 ●确定战略目标与竞争对手 ●选择市场挑战者战略

39. 确定战略目标与竞争对手 ●1. 攻击市场领导者。 ●2. 攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。 ●3. 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。

40. 市场挑战者战略 选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。 ●1. 正面进攻； ●2. 侧翼进攻； ●3. 包抄进攻； ●4. 迂回进攻； ●5. 游击进攻。

41. 四、市场追随者战略 ●1．紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。 ●2．距离跟随者，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。 ●3．选择跟随者，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。

42. 五、市场利基者战略 ●理想利基市场的特征 ●市场利基者战略

43. 理想利基市场的特征 ●1. 具有一定的规模和购买力，能够盈利。 ●2. 具备发展潜力。 ●3. 强大的公司对这一市场不感兴趣。 ●4. 本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。 ●5. 本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。

44. ●最终用户专业化 ●垂直专业化 ●顾客规模专业化 ●特殊顾客专业化 ●地理市场专业化 ●产品或产品线专业化 市场利基者战略 ●产品特色专业化 ●客户订单专业化 ●质量/价格专业化 ●服务专业化 ●销售渠道专业化

45. 第四节 战略联盟 • 战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。 • 战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力。

46. 一、战略联盟的原因 （一）扩大市场份额 （二）迅速获取新的技术 （三）经营国际化 （四）降低风险

47. 二、战略联盟的形式 • （一）合资企业 • （二）松散的（市场）关系 • （三）契约关系

48. 三、战略联盟应注意的问题 （一）合作伙伴的选择 （二）组织管理 （三）沟通与协作 （四）彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的经营和运作中去。

49. 案例 联想的市场营销战略 一、联想公司背景介绍--什么样的联想 2000年联想以辉煌的业绩取得了世界的关注。美国《商业周刊》评选的2000年全球前100名最佳科技公司排行榜上，联想集团排名第八，作为中国内地厂商首次在排行榜中荣登前十强。《投资者关系》杂志评选联想为2000年度 ：“最佳投资者关系亚太公司”。在路透社2000(香港及中国)调查报告中，联想的投资者关系在调查报告的十三项评选中联想获得十一项第一。 美国《财富》杂志评选了“全球十大热门科技股”，联想集团是惟一入选的香港科技股。联想获得了巨大的成功，让我们关注联想的近20年发展，探索联想的创业历程。 1984年，联想集团的前身--中国科学院计算所新技术发展公司成立，从一间小平房里起家、仅有11个人，创业资本20万元。 1985年贸易服务，买卖电脑。 1986年计算机服务--验机、维修、培训；挣钱后开始研制联想汉卡。 1987年，研制汉卡，汉卡受欢迎。

50. 1988年代理AST电脑；在香港投资，制造板卡。 1989年北京联想计算机集团公司成立，联想286微机在联邦德国汉诺威国际博览会上首次参展并获得极大成功。 1990年联想推出自己的电脑，汉卡。 1991年联想集团被批准为国家机电产品出口基地企业。 1992年联想微机荣获国家科技进步一等奖，联想集团上地生产基地开工投产，联想集团深圳出口基地正式开工投产。 1993年联想集团推出我国第一台联想586电脑，推出“联想1+1”家用电脑。 1994年联想集团在香港联合交易所挂牌上市，联想成为世界五大板卡制造商。 1995年中国第一台基于Pentium Pro处理器的微机--联想“奔月”电脑诞生；联想科技园(大亚湾)板卡基地落成典礼在惠阳举行；“联想家用快车”行动计划。 1996年联想集团与摩托罗拉宣布共同开发零售MODEM市场；联想与宏基联合推出“全民电脑”—双子星系列。 1997年联想MFC激光一体机问世，联想天梭16倍速光驱面市；联想电脑以10%的市场占有率位居国内市场首位；联想电脑销量进入亚太十强，排名第八。