Ejerperspektiv

1. Arbejde med strategier i strategikortetKVIK – strategi læringsmiljø5. maj 2004Partner Jørgen Kjærgaard

2. Opbygning af strategier gennem et ”strategikort” – en systematisk årsags-virknings kæde Strategien udledes“oppe fra og ned”:“Givet vi vil lykkes med mission og vision, hvad skal vi så have fokus på at levere til vores ejere? etc.” Mission og Vision Ejerperspektiv Brugerperspektiv Eksterne perspektiver Procesperspektiv Strategien virkeliggøres “nede fra og op”:“Ved at sætte fokus på xx i Medarbejderperspektivet kan vi lykkes med at få yy processen til at køre bedre, og derigennem…” Medarbejderperspektiv Interne perspektiver

3. Strategikortet – i 4 trin 4. Strategiske temaer 2. Strategiskefokusområder 3. Årsags-virkningssammenhænge Tema 1: Tema 2: Tema 3: 1. Perspektiver

4. Arbejdsdirektoratet strategikort Bidrage til et velfungerende arbejdsmarked Effektiv administration af dagpenge, efterløn mv. Ejer- og økonomi-perspektivet Bedre administration i a-kasserne Højt serviceniveau Reduceret snyd med ydelserne Godt samarbejds-klima i relation til arbejds-markedets parter Effektiv betjening af minister og departementchef Brugerperspektivet Styrket borgerservice ved etablering af en digital arbejdmarkeds-plads Kvalitetssikring, rådgivning og vejledning Ligeværdig dialog og effektive samarbejdsfora Udvikling af policy og nye områder Styrket ressource- og resultatstyring Styrket samarbejds- og partnerskabs-relationer på AD’s strategiske indsatsområder Styrket brug af medarbejder-styrede tværgående arbejdsgrupper Systematisk idé-generering Udnyttelse af digitalisering til løbende forbedringer af sagsbehandlings- og tilsynsprocesser Effektiv indkøring af nye områder Analyse- og overvågnings-funktion Procesperspektivet Indslusning af nye medarbejdere Kompetencence-udvikling Videreudvikle engagerende arbejdsformer Fremme af innovations-kultur Medarbejder- og læringsperspektivet Ledelseshåndtering af forandringer med henblik på balancerede forbedringer

7. Bagved strategikortet Kort beskrivelse afhvert tema/hovedstrategi Kort beskrivelse afhvert strategiskfokusområde – evt. også sammenhæng til andre fokusområder Tema 1: Tema 2: Tema 3: • 1 – 2 resultatmål pr.strategisk fokusområde • Indsatser, der under-støtter strategien

8. Et lille konstrueret eksempel • En kommune får doneret en gammel, forsømt klosterhave med den klausul, at den skal føres tilbage til sin oprindelige stand og stilles til rådighed for byens borgere og andre interesserede. • Kommunen beslutter, at haven skal bruges som en historisk attraktion, også for turister, og driften finansieres af en årlig bevilling plus brugerentre.

9. Klosterhavens mission og vision • Vi giver vores gæster en levende nutidig oplevelse af en historisk klosterhave • Vi vil være blandt de 5 mest anerkendte klosterhaver i Europa Mission Vision

10. ____ • ____ • ____ Januar December Strategikort Februar E B P M November l Marts Finance : Oktober Customers : : Processes People : September April August Maj Juli Juni Udrulning af strategier – gennem organisationens årscyklus og kontrakter Hvad vælger vi at satse på? Hvad styrer vi efter og hvad styrer vi på? Hvordan kan jeg bidrage til vores strategier? • Kontrakter med: • Resultatmål – hvordan måler vi på, om vi er på ret kurs? • Projekter – hvad skal vi gøre mere af? Mål og succeskriterier (”kontrakt”)for den enkelte medarbejder MUS

11. Gode råd til valg af strategiske fokusområder Vælg fokusområder, der afspejler: • Det I vurderer, der skal fokus på for at få succes og lykkes med jeres mission og vision. • De strategiske emner og udfordringer, som I i jeres ledergruppe er optaget af. Formuler fokusområderne så præcist som muligt, så strategierne fremtræder skarpt. Formuler fokusområder med ord, der sender klare og ønskede signaler til medarbejderne. • NB: Strategikortet har vist sig at være bedst til at udtrykke strategier (fokus) – mindre godt til at afspejle drift (helhed).

12. Udtryk og begreber Mission:Beskriver organisationens eksistensberettigelse Vision: Beskriver hvor organisationen stræber efter at komme hen Strategi:Beskriver den/de vej(e) organisationen vælger at følge for at realisere mission og vision Strategiske mål: De få overordnede mål, organisationen har som grundlæggende forpligtelser i forhold til sine ejere. I private virksomheder typisk profit og vækst. Strategikort:Beskrivelse af, hvordan vi konkret vil udmønte vores strategier gennem fremme af udvalgte fokusområder eller value drivers. Strategikortet er vores hypoteser om, hvad vi skal fokusere på for at nå vores strategiske mål.

13. Udtryk og begreber - 2 Perspektiver:Strategikortet er bygget op over 4 perspektiver, som udtrykker den grundlæggende logik eller - årsags-virkningskæde - i strategierne. Strategisk Fokusområde (SFO) eller value driver: Område som vi vil have særligt fokus på og fremme i organisationen som led i vores strategier. SFO’er er de ”value drivers” eller værdiskabere, vi tror har afgørende betydning for, at vi indfrier mission og vision. Fokusområder kan være områder, som vi skal gøre mere af for at fremme arbejdet hen imod visionen, eller områder som kræver ekstra fokus for at opretholde de præstationer, vi allerede opnår. Et fokusområde kan samtidig være et ”slagord” for at fremme en ønsket adfærd og tænkning, fx ”selvledende medarbejdere”. Gennem ordvalget kan vi sende signaler til organisationen. Hvert fokusområde udtrykkes ved en ”bobbel” i strategikortet, med en tilhørende tekst der forklarer betydningen og evt. relationen til andre ”bobler”. Strategier eller Strategiske temaer:Hovedoverskrifter for de valgte strategier, der grupperer en række strategiske fokusområder vertikalt i de 4 perspektiver, samt evt. for separat intern HR-strategi i det nederste perspektiv.

14. Udtryk og begreber - 3 Resultater: • Resultatindikatorer (Key Performance Indicators): Målepunkter for vores præstationer på de enkelte strategiske fokusområder – viser om vi holder den rette retning og hastighed. • Resultatmål (target): Det konkrete mål vi formulerer for hver resultatindikator (”hvor højt vil vi springe?”) – ofte i en tidsfølge (mål for fx de 3 kommende år) Indsatser: • Strategiske indsatser(nogle gange kaldet kritiske succesfaktorer):Indsatser eller projekter, vi skal gøre for at nå resultatmål på de pågældende strategiske fokusområder. • Indsatsindikatorer: Målepunkter for gennemførelse af indsatser – viser om vi får gjort det vi har besluttet. • Indsatsmål: Konkrete mål for indsatser – fx milepæle og deadlines, aktiviteter

15. Ejerperspektivet (ejer- og økonomi) Det øverste perspektiv i strategikortet: • Er eksternt i den forstand, at fokusområderne bestemmes af eksterne forhold, typisk ejernes krav til organisationen – ”hvad skal vi levere for at gøre vores ejere tilfredse?” • Indeholder de ultimative fokusområder for organisationen – organisationens slutresultater, ”bundlinie” eller strategiske målsætninger. De vil i det offentlige være tæt koblet til mission og vision (som kan være svære at finde entydige resultatindikatorer for) og ofte også effektivitet. • Fokusområderne i dette perspektiv vil ofte være stabile over længere tid. • NB 1: I private virksomheder vil det øverste perspektiv være et finansielt perspektiv med profit og vækst som de klassiske/generiske fokusområder • NB 2: Det øverste perspektiv svarer til indholdet af kriterium 9a i EFQM Excellence Modellen • NB 3: Økonomi kommer af græsk ”husførelse”, ”forvaltning” (Gyldendals Fremmedordbog). Oikos = hus, hjem, husvæsen og nomos = lov, regel (styre).

16. Bruger- (og ekstern interessent) perspektivet Brugerperspektivet: • Er eksternt i den forstand, at fokusområderne bl.a. bestemmes af, hvilken værdi eller effekt organisationen skaber for brugere og andre eksterne interessenter, og af de krav eksterne interessenter stiller til organisationen. • Omfatter de fokusområder vi skal lykkes med set med brugere og andre eksterne interessenters øjne, givet fokusområder og mål i det øverste perspektiv. • Kan fx omfatte valg vedrørende målgrupper (segmentering), ydelsespakker (value proposition), opfattelse/image, kundeadfærd, partnerskaber, relationer. • Er reelt udgangspunktet for organisationens kundevendte strategier, som udtrykkes gennem strategiske temaer i strategikortet. • NB 1: Arbejdet med dette perspektiv forudsætter en afklaring eller interessentanalyse af de vigtigste eksterne interessenter, herunder hvem der er organisationens kunder/brugere.

17. Procesperspektivet Procesperspektivet: • Er internt i den forstand, at det indeholder fokusområder i relation til organisationens egne processer inkl. processer for samarbejde med partnere mv. – det vil sige måden vi skaber værdi eller effekt for de eksterne interessenter på. • Afspejler de dele af organisationens værdikæder, der har strategisk betydning for succes med de valgte fokusområder i brugerperspektivet og det øverste perspektiv. • Indeholder ofte fokusområder i relation til udvikling/innovation, partnerskabsprocesser, analyse/markedsovervågning, effektivisering, kommunikation, digitalisering/teknologianvendelse.

18. Medarbejder- eller innovations- og læring perspektivet Det nederste perspektiv i strategikortet: • Er internt i den forstand, at det omfatter de mest grundlæggende interne fokusområder eller value drivers, der er afgørende for succes med alle organisationens eksterne strategier og for enhver langsigtet udvikling. • Omfatter fx fokusområder vedrørende kompetencer og arbejdsformer, organisering, adfærd, kultur, forandringsevne og læring, lederskab, motivation, integration. • Kan indeholde fokusområder, som er så generelle forudsætninger for de øvrige perspektiver, at de strategiske temaer ikke kan relateres til specifikke fokusområder i dette perspektiv. • NB: Dette perspektiv danner grundlaget for organisationens HR strategi.

19. Balanced Scorecard – en model for strategiske valg og virkeliggørelse af disse Mission &vision Balanceret opfølgningpå resultatmål Strategikort Strategier Ejer Bruger Processer Medarbejdere “Scorecard” Fokuseret opfølgningpå indsatser De 3 grundelementer i Balanced Scorecard (BSC)

20. Eksempler på eksternt rettede strategier i det offentlige og et forsøg på en gruppering