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1. « De l’autonomie des entités d’un groupe à la centralisation des services » Application pratique : Mise en œuvre d’un modèle « Lean Plant / Shared Service Center » en Europe – un changement radical pour le groupe Cabot Michel Cornelis Interventions – Conseils Ressources Humaines – QSE - Gestion d’entreprise of 20

2. Fondée en 1882 NYSE:CBT depuis 1976 39 usines dans 20 pays Environ 4 200 travailleurs C.A. 2008 : 3.2 milliards USD Domaine : chimie des particules fines (applications : pneus, encres,…) Cabot Corporation of 20

3. Cabot en Europe : • 11 usines, ~1000 travailleurs • Situation historique résultant d’une combinaison de croissance interne et externe • Multiplicité des systèmes opérationnels et administratifs • Chaque usine ± indépendante point de vue ventes, stocks, logistique, financier, achats… • Cher, redondant, gestion des capacités pas optimisée of 20

4. Première étape • L’uniformisation des processus et des systèmes • Mise en place • ERP (JD-Edwards), • SCP (Manugistics), • CRM (Saleslogix) of 20

5. Deuxième étape : la centralisation physique Le modèle Lean Plant / Shared Service Center USINE « AVANT » Production Maintenance Engineering SH&E RH Finance (AR/AP/GL/Local) Service client Logistique Achats USINE « APRÈS » Production Maintenance Engineering SH&E RH Finance (Local) of 20

6. Deuxième étape : la centralisation physique Le modèle Lean Plant / Shared Service Center of 20

7. Centraliser, oui mais où ? (installer un centre de services européen) • Critères : • Langue : langue maternelle du client • incontournable pour les pays ‘traditionnels’ : Espagne, Italie, France, Allemagne, Benelux, UK • souhaitable pour pays de l’Est • Anglais OK pour Scandinavie • Fuseau horaire : Europe • Coûts : salaires, immobilier • Accessibilitélocale : embouteillages, transports en commun, parkings,… • Accessibilitéinternationale (aéroport) • Facilité de recrutement of 20

8. Pays d’Europe • cosmopolite et polyglotte • hors grande ville (mais proche aéroport international) • Reste donc… • ou • - Marché du Centre de services saturé - Coûts salariaux élevés • - Coûts immobiliers élevés - Structure pays préexistante • And the winner is… Haasrode, Belgium ! of 20

9. Yapluka… oui mais sauf que… ! Licenciement collectif dans 8 pays simultanément + CE Européen Transfert de savoir faire entre personnes licenciées et nouvelles, dans des pays différents Pas d’interruption du service au client (~4 millions €/jour) La moindre faille et tout se bloque (ex. logistique, facturation,…) L’Europe…enfin presque : jours fériés différents,… Assurer la cohésion d’un nouveau groupe of 20

10. Approche d’un aspect RH : le transfert de savoir faire sans interruption de service => Plan de rétention • Progressif • Quitter avant le transfert - Rien • Quitter au moment du transfert - Bien • Accompagner le transfert - Mieux • Déménager - Le meilleur • Incitant à “essayer” • Laisser la possibilité de quitter avec “le package” pendant un certain temps • Étalant les départs dans le temps • Bonus après 6, 12 et 18 mois • Temporaire • Éviter les exceptions définitives of 20

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12. Formation / Intégration Les premiers nouveaux employés envoyés en stage dans les usines avant le transfert Briefer l’employé et le successeur Le successeur n’est pas responsable de la situation Formation accueil Visites d’usines Activité sociales dès le début of 20

13. Les résultats - quelques chiffres RH • Temps de réalisation : 18 mois • Réduction personnel Usines -150Embauche personnel Centre de Service + 80 • Réduction essentiellement au niveau middle-management • Économies masse salariale ~3.5 millions €/an • 18 nationalités différentes dans le centre • Transfert et rétention • internationaux : sur les doigts d’une main (mais importants) • nationaux : Loncin 0%, Pepinster 30%, Antwerpen 50% • rétention long terme ~15 % of 20

14. Les résultats ‘business’ AUGMENTATION DES REVENUS Meilleure gestion des grands comptes Résolution plus rapide des réclamations Date de livraison connue dès l’entrée de la commande Plateforme e-commerce • RÉDUCTIONS DES COÛTS • Achats centralisés : -10 M€ (an 1) • Matières premières, pièces, biens d’équipement, emballages et transports • Meilleure utilisation de la capacité de production • RÉDUCTION DES STOCKS • Réduction des pièces de rechange (jusque -50% sur trois ans) • Réduction des stocks de matières premières et produits finis of 20

15. Les avantages structurels • Positionnement stratégique • Structure idéale pour : • réorganiser les capacités de productions (lire : ‘fermer’) • greffer des acquisitions nouvelles sur le système Fournisseur Usine Client Fermeture Usine Centre de services Client Usine Client Acquisition Usine Client Fournisseur Fournisseur of 20

16. Les avantages structurels (suite) • Meilleur contrôle • moins de middle-managers, fonctionnement en équipe • Masse critique par fonction • Avant : 2 pers/dpt : une en congé l’autre malade, qu’est-ce qu’on fait? • Moins sensible aux perturbations locales des usines • Attention, vulnérabilité du centre ! • Consolidation/Clôture financière plus rapide • Transparence société cotée – influence prix action of 20

17. Inconvénients (ou risques …) • Attractivité réduite des carrières • Purement techniques dans les usines • Très spécialisées (voire répétitives) dans le centre • Les employés ne perçoivent pas toujours la finalité de leur travail • Déconnexion physique entre le centre et les usines • Certains gros clients posent des questions • Michelin >>> Cabot…(CEO meets CEO) • Frustration des vendeurs • Explosion des réclamations clients • Turnover dans Centre de service • ~30 % la première année Inconvénients Avantages Décentralisation Centralisation Avantages Inconvénients of 20

18. Facteurs de succès • Avoir des bonnes relations sociales au départ • Avoir une culture d’entreprise, des forces de management qui se connaissent • Les personnes chargées de la mise en œuvre doivent comprendre les avantages, pouvoir en parler positivement et répondre aux objections • Y mettre le prix • ERP, plan social, recrutement et formation, nouveau centre, acculturation • Bien choisir la localisation du centre of 20

19. Facteurs de succès (suite) • Communication, communication, communication • Créer des teams ad hoc • Impliquer les stratèges dans le suivi de l’exécution • Bâtir sur un noyau existant = 1 gros plus • Transférer quelques key people dans le centre (à tout prix…ou presque!) • Phaser le projet (phase pilote) • Impliquer nouveau personnel dans des visites d’usines • Gérer l’impact sur les investisseurs (société cotée) of 20

20. What’snext ? • Réduction réclamations clients : -80% • Réorganisation des entités légales • taux imposition diminué de 30% • Fermetures • 5 sites en Europe (2009 est passée par là…) • Acquisition • 1 entreprise européenne – trop récent, pas encore intégrée of 20

21. Ir. Michel Cornelis • Creating Value Through Solution-Oriented Leadership • Interventions – Conseils – CDI • Ressources Humaines • Qualité-Sécurité-Environnement • Direction Générale • Traductions Français-Anglais • Références : • Siemens, Pfizer, Philips,… • ONU, écoles Européennes,… • Fondation contre le Cancer – Relais pour la Vie • Verviers, les 1er et 2 juin 2013 • www.relaispourlavie.be Websitecomingsoon !