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第七章. 訓練發展. 第一節. 何謂訓練發展. 訓練的定義. 訓 練 組織用以協助員工學習的一套正式程序，其目的在於使員工的後續行為能有助於組織目標的達成 員工對於訓練的觀點 獎賞觀點 福利觀點 問題解決觀點. 訓練設計的流程. 第二節. 訓練需求之決定. 訓練需求之決定. 組織要對人員進行訓練前，須先進行 訓練需求分析 ( TNA) ，分別針對 組織、職務、人員 進行分析，希望能達成以下目的 決定訓練目標與訓練內容 決定受訓者與訓練方式 決定訓練評估的方式. 組織分析. 可以針對下列進行分析. 職務分析.
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第七章 訓練發展
第一節 何謂訓練發展
訓練的定義 • 訓 練 • 組織用以協助員工學習的一套正式程序，其目的在於使員工的後續行為能有助於組織目標的達成 • 員工對於訓練的觀點 • 獎賞觀點 • 福利觀點 • 問題解決觀點
第二節 訓練需求之決定
訓練需求之決定 • 組織要對人員進行訓練前，須先進行訓練需求分析( TNA)，分別針對組織、職務、人員進行分析，希望能達成以下目的 • 決定訓練目標與訓練內容 • 決定受訓者與訓練方式 • 決定訓練評估的方式
組織分析 • 可以針對下列進行分析
職務分析 • 針對某個職務，分析工作者所需具備的能力，可作為訓練內容設計與發展的參考 • 分析步驟 • 選擇一個職務作為分析對象 • 對該職務熟悉的專家進行個人訪談或團體座談 • 將訪談內容編製成問卷，再以團體決策的方法，請相關專家選出較重要、頻率高且較困難的行為 • 界定執行上述行為之必備知識、技能與態度(KSA)，而這些KSA即可成為訓練的內容
(參見表7-1) 人員分析 • 瞭解員工是否已經準備好接受訓練 • 若員工在某項能力中，被列為有待發展，且其技能狀況、學習動機、自我效能都達到一定程度，則可列入受訓者名單，等待受訓
(參見表7-2 ) 人員分析(續) • 一般組織所要求的技能可分為四類 • 技術技能 • 行政技能 • 人際技能 • 溝通技能與化解衝突的技能 • 決策與解決問題的技能
第三節 訓練方案的選擇與執行
訓練方案的設計 表7-3
訓練方案的執行原則 表7-4
訓練方案的類型 表7-5 訓練方案列舉
(參見圖7-2 ) 訓練方案的類型(續) • 工作場內訓練 • 在職訓練 • 在真實工作場合中接受訓練，不會停止生產，也可發揮訓練移轉的效果 • 不太需要工作以外的特殊設備或工具 • 有結構鬆散的問題，甚至有些員工並不懂得如何帶人，使得學習效果有限 • 當受訓者犯錯時，會直接影響到與工作相關的人與事，因此組織必須評估其錯誤可能造成的後果，審慎選擇是否適合在職訓練 • 在職訓練的實施步驟，如圖7-2
訓練方案的類型(續) • 工作場內訓練 • 玄關訓練 • 讓受訓者在離實際生產線不遠處進行觀察或訓練 • 工作輪調 • 可使員工熟悉相關作業、學習相關技能 • 有時會引發員工的排斥或降低其對工作的認同感 • 員工是否願意接受輪調以進行學習，是此類方法成敗的關鍵
(參見表7-6 ) 訓練方案的類型(續) • 工作場內訓練 • 師徒制 • 由組織中的晚輩擔任徒弟的角色，接受資深者，也就是擔任師父的角色進行引導，通常他們會是一對一的關係，而且除了技術指導之外，師父往往也會提供情緒支持、職涯規劃的協助、問題或錯誤的幫助解決等 • 師徒間的關係，將會歷經表7-6的四個階段
(參見表7-7 ) 訓練方案的類型(續) • 工作場內訓練 • 工作指導訓練 • 首先依應有的順序列出所有工作之必要步驟，每一步驟還要列出其「關鍵點」，顯示出工作在此步驟時該做些什麼，而關鍵點則指出應如何做，以及為什麼這樣做 • 範例請參見表7-7
訓練方案的類型(續) • 工作場外訓練 • 講授法 • 方式：進行課堂講述 • 適用時機：同時訓練大量人員 • 視聽技術法 • 方式：以投影片、幻燈片及錄影帶等視聽器材進行訓練 • 適用時機：進行有關工作流程、程序或行為的訓練時
訓練方案的類型(續) • 工作場外訓練 • 研討會 • 方式：受訓者與訓練師共同針對某個主題進行報告與討論 • 適用時機：訓練內容需要澄清或精緻化，或是現場討論有助於瞭解，而受訓者與訓練師的比例也不是很高時
訓練方案的類型(續) • 工作場外訓練 • 個案研討法 • 方式：提供實例或假設性的案例讓受訓者研讀，並從個案中發掘問題、分析原因、提出解決問題之方案，並選擇一個最適合的解決方案 • 適用時機：適合在問題解決計畫前，需要集思廣義地發掘各式方案時
訓練方案的類型(續) • 工作場外訓練 • 管理遊戲法 • 方式 • 將受訓者數人組成一小組，依照實際情境，擬定管理策略或決策，使受訓者各組從事相互間之競爭，從而決定勝負 • 最後請專人講評，參與的各組各自檢討改進，期能更上一層樓 • 適用時機 • 適合訓練經理人決策
訓練方案的類型(續) • 工作場外訓練 • 角色扮演 • 方式 • 由員工呈現真實或想像之有關人際互動的某些問題，並自發性地演出其中角色 • 通常在角色扮演之後，會討論所發生的事件內容及其原因，並建議未來應該如何有效的處理這些問題 • 適用時機 • 適用於人際技巧方面的訓練 • 適用於行為指導與改變（例如對客戶的行為模式）
(參見圖7-3 ) 訓練方案的類型(續) • 工作場外訓練 • 行為塑造 • 方式 • 以社會學習理論為基礎，由專家示範正確行為，並提供機會讓受訓者進行演練 • 對受訓者的行為提供回饋 • 適用時機 • 適用於人際技巧方面的訓練 • 適用於行為指導與改變（例如對客戶的行為模式） • 建議 • 最好要有一套流程，並配合強化機制，如圖7-3
訓練方案的類型(續) • 工作場外訓練 • 電子學習 • 方式 • 受訓者透過電子媒介學習，而電子媒介包含電腦、網際網路、光碟等電子儀器 • 適用時機 • 訓練課程的內容結構日趨完整，以及資訊網路系統健全 • 員工不易同時同地一起接受訓練時
訓練方案的類型(續) • 工作場外訓練 • 模擬 • 方式 • 一種複製的真實生活情境，讓受訓學員進行決策或行為，而這些決策或行為會導致和真實狀況相似的結果 • 愈接近工作中的所有向度，模擬法的訓練效果會愈好 • 適用時機 • 適合白領者的訓練 • 有助於體會時間管理的重要 • 適合必須處理大量資訊的高層職位
訓練方案的類型(續) • 工作場外訓練 • 戶外活動訓練 • 方式 • 1980年代首次出現，且有逐漸增加的趨勢，內容包括耗費體力的活動如爬山、攀岩，或是比較不費力的室內活動如信任倒 • 甚至有可能是魔鬼訓練，也就是要求受訓者突破種種相當困難的關卡，以達成既定的訓練目標 • 適用時機 • 需要建立團隊默契、合作信任或是組織面臨艱鉅任務時
第四節 訓練效果之評估
訓練效果之評估 • 對任何方案的評估，基本上都包含了一組程序，藉由系統化的設計，搜集待評估方案的過程與結果，並用以與一些先前設計與定義好的準則進行比較，以瞭解方案在執行與目標達成之間可能的偏差，並採取補救措施，同時也可作為下一次訓練規劃的參考 • 訓練評估的對象，可以分成二方面，包括對訓練結果的評估，以及對訓練過程的評估
對訓練結果的評估 表7-9 對訓練結果的不同評估層面
對訓練結果的評估 • 訓練結果評估程序之建立，包含四個步驟 • 發展準則 • 設定目標 • 評估學習的立即結果 • 評估學習的移轉結果
對訓練過程的評估 • 訓練結果中，有一部分很難評估，再加上整個訓練的前置作業與實施過程，都會影響到訓練的成效，因此有人建議應該同時有過程導向的評估 • 針對員工受訓時的反應，以及訓練實施過程中的優缺點進行評估 • 在前置作業的評估方面，主要還是針對訓練需求分析、訓練目標與方案的設計等等來進行評估，特別是會評估整個訓練設計是否符合學習原則(如表7-10)，以及訓練移轉原則(如表7-11)
組織常見的訓練發展之方式 • 透過系統化的課程，進行員工的訓練發展 • 以經驗歷練的方式，讓員工從中獲得需要之技能 • 以團隊的方式工作並相互學習 • 從行動學習的訓練中，培養專業能力
問 題 • 你認為組織應該如何運用這四種訓練發展的方法，以確保員工具備因應工作需求應加的能力？ • 組織成員往往需要技術能力、人際能力、以及決策能力，以因應其工作所需，你認為以上的四種訓練發展方式，分別對於何種能力的提升有較大的幫助？
操作制約 • 源自於ABC模式，也就是任何行為都有其前因(Antecedent)，然後產生行為(Behavior)，以及行為的後果(Consequence) • 行為後果若是讓行為者感到高興，則該行為就會持續下去，也就是行為者學到了某種行為；反之亦然 • 行為的獎懲會影響行為者的學習方向，也就影響該行為是否再發生的可能
社會學習理論 • 又稱觀察學習 • 人們除了經由自己的行為經驗來學習之外，尚可藉由觀察他人的行為及其結果來學習 • 訓練課程可安排專家示範，讓學員藉由觀察來模仿專家的行為
敏感度訓練 • 透過小團體的方式，體會團體成員彼此的行為與感受，然後回饋給當事人知道自己的優缺點，並改善成員間的溝通 • 若學員不開放心胸，則可能無法接受別人的批評，且通常學員之間只是提出問題，卻無法解決問題
編序教學 • 將學習主題分解成細微片段，然後進行有組織的編排，並採用特製設備（一般稱為教學機）或是編製教學手冊，鼓勵學員在訓練的過程中，透過設備或手冊，自主決定自己的學習步伐，對於學習狀況也可以隨時獲得回饋
