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專案管理

專案管理. 專案 定義：一連串彼此相關聯，目標相同且需耗費一段時間的作業 僅此一次的作業 可重複或稍加改變 而做其他應用 EX. 電影、超級電腦、超高大樓、建築承包商蓋房子. 專案管理流程. 1. 界定任務 2. 確定目標 3. 蒐集資訊 4. 規劃工作內容 5. 細部設計 6. 實際行動 7. 任務檢討. 專案管理 定義 ：計畫、指導及控制 人力資源、設備、物料及時間以利專 案儘快完工，並滿足技術、成本及時 間的限制. 專案的八種特性：. ( 一 ) 目標預定性：專案是受某些目標所左右的 ( 二 ) 範疇受制性：指所欲達成的專案的有關的

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專案管理

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  1. 專案管理

  2. 專案定義：一連串彼此相關聯，目標相同且需耗費一段時間的作業專案定義：一連串彼此相關聯，目標相同且需耗費一段時間的作業 • 僅此一次的作業 • 可重複或稍加改變 而做其他應用 • EX.電影、超級電腦、超高大樓、建築承包商蓋房子

  3. 專案管理流程 1.界定任務 2.確定目標 3.蒐集資訊 4.規劃工作內容 5.細部設計 6.實際行動 7.任務檢討

  4. 專案管理定義：計畫、指導及控制 人力資源、設備、物料及時間以利專 案儘快完工，並滿足技術、成本及時 間的限制

  5. 專案的八種特性： • (一) 目標預定性：專案是受某些目標所左右的 • (二) 範疇受制性：指所欲達成的專案的有關的 事物 • (三) 規模預設性： • (四) 生命周期性：制訂專案規劃及進度表(Project Plan & Schedule)，然後按照該表所訂定的任務(tasks)、時段(duration)和資源(resources)來執行相關的工作，直至該專案結束

  6. 專案的八種特性： • (五) 預算設限性；工作活動是受到財務預算的約 束的 • (六) 人力資源有限性；成員數目和工作時間的兩個方面連結起來，便為專案經理營造了一個衝突的困局 • (七) 獨特性；每一專案都具有這樣或那樣的不同成份，並各自有其獨特的性質 • (八) 完結定數性：沒完沒了的工作項目不是專案！

  7. 專案管理 • 專案的規劃 要達到更有效的管理，最重要的是成本估計與時間規劃。

  8. 專案規劃:確任完成專案的所有工作 • 確任/指派工作 • 預測/管控時間及資源 • 專案過程：定義、規劃、執行、監督、完成，再加上領導，撰寫建議書、成本估計、監督考核、人員遴選與審核、報告撰寫！

  9. 專案及任務 (Project and Tasks) • 專案(project)不僅是包含了為達成某種目標的串性的整體任務(task) • 任務 Task • 次要任務 Subtask • 作業包裹 Work Package 任務可以說是把專案從起點處至完成彼方的 「工具」。 里程碑 Milestone (check point)：專案中重要的完成點

  10. 工作說明 Statement of Work • 目標 • 簡要工作說明 • 預定工作進度表 • 預算 • 績效評估標準

  11. 工作結構分析 • Work Breakdown Structure WBS • 用來定義專案中的所有作業 • (層層分解、個個擊破)

  12. 優良的WBS之特性 • 各工作皆可獨立運作 • 工作不會太大而不易管理 • 工作可充分的授權 • 工作皆可個別監測 • 可對個別工作提供所需資源

  13. 專案的時間規劃(Scheduling) 時間規劃很困難，且需反覆被修訂。通常用條狀圖或網狀圖(Gantt charts or PERT charts)來表示。在PERT圖中，最長的路徑稱關鍵路徑，即在此路徑上的任何工作有延誤的話，將導致專案時程的延誤。

  14. Gantt charts

  15. 甘特圖 Gantt chart • Gantt圖表示各工作的起始及結束點。 • 還有一種人員分配的條狀圖，可指出每個人工作的空檔，並非全部都分配到工作。 • 優點 • 簡單 • 目視管理進度 • 缺點 • 不適用於複雜專案

  16. 專案組織 • 單純式專案組織 • 專案小組全職專注於專案 • 優點 • 專案經理對專案擁有完全的自主權 • 成員只需面對一個老闆 • 溝通層級短、決策形成快 • 榮譽感、動機及使命感 高

  17. 專案組織 • 單純式專案組織 • 缺點 • 人員與設備無法共用，資源重複 • 組織的目標及政策 易被忽略 • 功能部門與新科技脫節 • 專案小組成員無功能部門為後路 (專案完成即失業)使得專案延誤

  18. 專案組織 • 功能性專案組織 • 專案建構在功能部門中 • 優點 • 成員可同時做許多專案 • 專業技術不會因人員離開而遺失 • 成員有機會升遷 • 功能部門中有大量的專業人員 處理專案的技術問題時會產生綜效

  19. 專案組織 • 功能性 • 矩陣型

  20. 功能性專案組織

  21. 矩陣式組織

  22. 專案組織 • 1.民主式組織(democratic teams)：成員的參與感、成就感及學習機會高，缺點是溝通太多、無責任感且每個人都要有無私的精神。 • 2.主程式設計師組織(chief-programmer teams)：決策集中、溝通減少、分工清楚，專案成敗定於一人的技術與管理能力。 • 3.階層式組織(hierarchical teams)：配合外部組織結構、減少溝通

  23. 專案的管理 1.配合組織：專案執行的結果必須與組織目標一致。 2.組內合作：專案經理要維持小組工作的和諧氣氛。 3.健全規劃：利用規劃工具(PERT、CPM等)去擬定明確計劃及時間表，劃分各階段性的工作。規劃必須特別重視彈性及意外狀況發生的處理。 4.正式控制：專案進行需大量的協商、專案經理必須簡明扼要的記錄下來，並對於小組內的測試及成員績效評核也須要完整而正式的控制。

  24. 要徑排程 • 利用圖形來規畫和控制專案 • 三個關鍵 • 時間、成本和資源 • PERT (Program Evaluation & Review Technique) 計劃評核術 • CPM (Critical Path Method) 要徑法

  25. 時間導向技術 • 節點：作業 • 箭頭：作業的先後順序 • 作業時間的估計方式 • 三種估計時間 • 樂觀、悲觀及最可能 • 一種估計時間 • CPM = PERT • 現代工程管理萌芽於1950年代，當時美國海軍因建造北極星核子潛艇而發展出PERT。同時，美國杜邦公司發展出CPM(要徑法)。嗣後工程界將兩者合併使用，遂成為我們目前應用廣泛的PERT/CPM(網狀圖)。

  26. 了解何謂PERT，PERT是在1958-1959年從美國海軍的計劃中所發展出來的，而在1959年後開始被使用於大型企業中進行專案的時程控制，其具體的內容如圖中所示，其中圓圈部分代表著工作(task)，箭頭部份代表著作業(activity)，至於每一個作業所需的執行時間我們可以用下面的方式來加以計算:了解何謂PERT，PERT是在1958-1959年從美國海軍的計劃中所發展出來的，而在1959年後開始被使用於大型企業中進行專案的時程控制，其具體的內容如圖中所示，其中圓圈部分代表著工作(task)，箭頭部份代表著作業(activity)，至於每一個作業所需的執行時間我們可以用下面的方式來加以計算:

  27. CPM/PERT

  28. PERT • 　　假設　a=樂觀時間，b=悲觀時間，m=最可能的作業時間 則作業的平均時間ET=(a+4m+b) / 6 有了這些作業的平均時間之後，接下來我們便可以算出期望完成這些工作的最早時間(TE，earliest expected completion time) ，而其計算方式如下: 期望完成的最早時間TE(i)=max{ TE(j) + ET(i , j) }

  29. o m te p 活動 開始 樂觀 時間 最可能 時間 (眾數) 悲觀時間 機率性時間估計 前程企業 生產管理6/e 18-29

  30. 同理，假設我們事先為專案的完成設定一個最晚的完成期限(Deadline)，然後反推回去便可得到每一個工作的最晚可允許的完成時間(TL，latest allowance completion time)。得到了每一個工作的期望完成的最早時間(TE)與最晚可允許的完成時間(TL)之後，管理者便可以對專案的進行做詳細的掌控，如當某一工作的TE - TL=0 時，則表示此工作是關鍵性工作不能容許有絲毫的延遲，管理者必須隨時注意這些時程的進行，以便能確保專案的順利成功。

  31. 網路圖 • 網路：由節點和箭頭組成 • 一個起始點 一個終結點 • 路徑：由起始點至終結點 • 一個網路通常有很多路徑 • 要徑：網路中，路徑完成時間最長者 • 閒置時間皆為零的路徑 • 要徑可能多於一

  32. 繪製網路圖的步驟 • 確認所有作業 • 專案中的所有主要作業 • 作業項目的先後次序及建構網路圖 • 作業的次序表 • 尋找要徑 • 網路中耗時最長的路徑 • 無閒置時間的路徑

  33. 最早開始時間 Early Start time, ES • 工作最早可能開始時間 • 所有前置作業的作業時間總和 • Max (前置工作所需時間) • 最早結束時間 Early Finish time, EF • ES + 作業(所需)時間

  34. 最晚結束時間 Late Finish time, LF • 不造成專案延誤的最晚完成時間 • 完成的時間 - Max (後繼作業所需時間) • 最晚開始時間 Late Start time, LS • LF - 作業(所需)時間

  35. 例題 3.1 • 活動 代號 先前的活動 週 • 設計 A － 21 • 原型製造 B A 5 • 設備評估 C A 7 • 原型測試 D B 2 • 記錄設備報告 E C,D 5 • 記錄方式報告 F C,D 8 • 記錄最後報告 G E,F 2

  36. 閒置時間與要徑

  37. 最早與最晚排程 • 最早起始排程 • As Soon As Possible • 所有作業皆於 最早 開始時刻開始 • 應用於專案愈早完成愈好的情況 • 最晚起始排程 • As Late As Possible • 所有作業皆於 最晚 開始時刻開始 • 可延後採購物料、人力，已達到節省的目的

  38. 三個估計時間 • 確認所有作業 • 依作業先後次序繪網路圖 • 每個作業皆有 • 樂觀時間 (a) • 最可能時間 (m) • 悲觀時間 (b)

  39. 期望時間 Expect Time: ET • 決定要徑 • 計算每個作業的變異數

  40. 計算專案在某特定期限內完成的機率 • 加總要徑作業之變異數 • Z 轉換 • 計算 Z 值 • 查表得 機率值

  41. 例 3.2

  42. 專注於變異較大的活動 • A, C, F, G • 變異數 • Z值 • 機率為 0.19 (完成時間小於35週)

  43. 最小成本排程 • 專案之成本與完成時間 • 縮短時程 會增加成本 • 直接成本 • 延長時程 會增加成本 • 間接成本

  44. 直接成本 • 加班 • 增加雇員 • 轉調員工 • 添購、租賃設備

  45. 間接成本 • 管理費用 • 設備與資本的機會成本 • 契約的罰款 • 獎金的損失

  46. 繪製網路圖 正常成本 NC 正常時間 NT 趕工時間 CT (最短的作業時間) 趕工成本 CC 決定作業之單位時間趕工成本 要徑 縮短要徑中最小成本作業 繪製專案之直接、間接及總成本曲線 最小成本之步驟

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