Performance Management ( Manajemen Kinerja )

1. Performance Management(ManajemenKinerja) Disusun oleh: Welly Hardy - 122130105 Anggit Wiguno - 122130013 Kristian W. Sihombing - 122130055

2. Pendahuluan Perusahaan-perusahaan yang berusaha mendapatkan keunggulan kompetitif dari karyawannya harus dapat mengelola perilaku dan hasil-hasil dari seluruh karyawan. Secara tradisional, sistem penilaian kinerja dipandang sebagai cara yang utama bagi pengelolaan kinerja karyawan. Penilaian Kinerja adalah Proses dimana organisasi mendapatkan informasi tentang seberapa baik sesorang karyawan melakukan pekerjaanya. Manajemen kinerja adalah Sarana di mana para manajer memastikan bahwa aktivitas-aktivitas karyawan dan keluarannya sama dengan sasaran-sasaran organisasi

3. Model Organisasi dalam Manajemen Kinerja

4. TujuanPenilaianKinerja • Tujuan Strategis (Strategic Purpose) :Merupakan tujuan pertama, dimana sistem manajemen kinerja harus menghubungkan aktivitas karyawan dengan tujuan-tujuan organisasi. Untuk mencapai tujuan strategik ini, sistem yang ada haruslah fleksibel, karena ketika tujuan dan strategi berubah, hasil-hasil, perilaku dan karakteristik karyawan biasanya perlu untuk berubah mengikutinya. • Tujuan Administratif (Administrative Purpose):Organisasi-organisasi menggunakan informasi manajemen kinerja dalam banyak keputusan-keputusan administrasi seperti: administrasi upah (kenaikan upah), promosi, pengakhiran kepemilikan, pemutusan kerja, dan pengakuan kinerja individu. • Tujuan Penngembangan (Developmental purpose) : Tujuan ketiga dari manajemen kinerja adalah mengembangkan karyawan yang berkinerja efektif dalam pekerjaannya. Ketika karyawan tidak berkinerja sebagaimana yang seharusnya dilakukan, manajemen kinerja berusaha untuk meningkatkan kinerja mereka.

5. Kriteria Ukuran Kinerja • Kesesuaian Strategis ( Strategic Congruence ) adalah Sejauh apa sistem manajemen kinerja menampilkan kinerja pekerjaan yang sesuai dengan strategi, sasaran, dan budaya organisasi Salah satu tantangan yang dihadapi oleh perusahaan adalah bagaimana mengukur loyalitas pelanggan, kepuasan karyawan, dan wilayah kinerja non keuangan lainnya yang mempengaruhi keuntungan. Untuk mengukur kinerja non keuangan secara efektif para manajer perlu: • Mengembangkan suatu model tentang bagaimana pengukuran kinerja non keuangan terkait dengan tujuan strategik perusahaan. • Menggunakan database yang sudah ada untuk mengidentifikasi data yang ada pada pengukuran kinerja utama. • Menggunakan metode statistik dan kualitatif untuk menguji hubungan antara ukuran kinerja dan hasil-hasil keuangan. • Menggunakan kembali model untuk menjamin bahwa ukuran kinerja non keuangan sesuai dan menentukan apakah ukuran-ukuran baru harus ditambah. • Bertindak pada kesimpulan-kesimpulan yang mendemonstrasikan model. • Mengaudit apakah tindakan-tindakan yang diambil dan investasi yang dibuat menghasilkan produk-produk yang diinginkan. • Keakuratan ( Validity ) adalah Sejauh apa ukuran kinerja menilai seluruh dan hanya aspek-aspek kinerja pekerjaan yang penting • Keandalan (Reliability ) adalah mengacu pada keadaan ukuran kinerja yang tidak berubah • Kemampuan Menerima ( Acceptability ) adalah Sejauh apa ukuran kinerja dianggap memuaskan atau memadai bagi orang-orang yang menggunakanya • Spesifik ( Specifity ) adalah sejauh apa uykuran kinerja memberikan bimbingan terperinci kepada para karyawan tentang hal-hal yang mereka harapkan dan cara mereka dapat memenuhi harapan-harapan tersebut

6. Pendekatan untuk Menganalisis Kinerja 1. PendekatanKomparatif a. Rangking b. Paired Comparison c. Forced Distribution 2. PendekatanAtribut a. Graphic Rating Scales b. Mixed Standard Scales 3. Pendekatan Tingkah Laku a. Critical Incidents b. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) c. Behavioral Observation Scales d. Assesment Centres e. Evaluasi Pendekatan Perilaku 4. Pendekatan Hasil a. Management by Objective (MbO) b. Productivity Measurement and Evaluation System (ProMES) c. Evaluasi dari Pendekatan Hasil

7. Pendekatan Komparatif meliputi: a. Rangking Pemeringkatan sederhana (simple rangking) mengharuskan para manajer untuk mengelompokan karyawan dalam departemen mereka, dari karyawan yang kinerjanya baik hingga karyawan yang kinerjanya buruk. b. Paired Comparisson Dalam metode ini mengharuskan manajer untuk membandingkan tiap karyawan dengan seluruh karyawan lain di dalam suatu kelompok kerja, kemudian memberikan karyawan 1 nilai tiap kali ia menjadi kayawan yang lebih baik. c. Forced Distribution Dalam metode ini para penilai di haruskan membuat pengelompokan para pegawai ke dalam suatu skala prosentase sesuai dengan faktor penilaian prestasi kerja pegawainya.

8. 2. PendekatanAtribut a. Graphic Rating Scales Metode ini menunjukan suatu skala pengharkatan grafik dimana manajer mempertimbangkan satu karyawan pada waktu yang sama dan melingkari nomer yang menandakan seberapa besar ciri-ciri itu dimiliki oleh karyan tersebut. b. Mixed Standard Scales (skala standar terbaur) Metode in dikembangkan untuk memecahkan sebagian dari permasalahan dengan skala pengharkatan grafik. Untuk menciptakan skala ini, kita menggambarkan dimensi-dimensi kinerja yang relevan dan kemudian mengembangkan pernyataan apakah baik, rata-rata, atau kinerja buruk dari masing-masing dimensi.

9. 3. Pedekatan Tingkah Laku a. Critical Incidents Metode ini mengharuskan para manajer untuk menyimpan contoh spesifik dari ketidakefektifan di dalam pekerjaan. b. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) Skala pengharkatan secar tingkah laku (BARS) dirancang untuk secara rinci menggambarkan kinerja dimensi-dimensi dengan mengembangkan jangkar-jangkar tingkah laku yang dihubungkan dengan level-level yang berbeda. Untuk mengembangkan BARS, pertama-tam mengumpulkan sejumlah besar peristiwa-peristiwa kritis yang mewakili kefektifan dan ketidakefektifan kinerja. c. Behavioral Observation Scales (BOS) Behavioral Observation Scales memakai teknik kejadian kritis untuk mengidentifikasi serangkaian perilaku yang mencakup bidang pekerjaan. Teknis BOS mengharuskan manajer untuk memeringkatkan frekuensi perilaku yang ditunjukan oleh karyawan selam aperiode pemeringkatan. d. Assesment Centers Yang diidentifikasikan melalui metode assesment center secara umum meliputi 3 aspek, yaitu kecerdasan, kepribadian, dan keterampilan manajerial. Metode yang digunakan dalam assesment centers adalah Psychological-test dan Simulation exercise.

10. 4. Pendekatan Hasil a. Management by Objective (MbO) MbO digunakan untuk mengatasi kekurangan dari metode penilaian lainnya yang lebih berfokus pada proses. Pendekatan ini didasarkan pada perumusan sasaran-sasaran prestasi yang umumnya kuantitatif dan dapat diukur serta kerapkali ditentukan bersama oleh atasn dan bawahannya. b. Productivity Measurement and Evaluation System (ProMES) ProMES terdiri dari 4 langkah yaitu : 1. Organisasi harus mengidentifikasi produk atau serangkaian aktifitas yang organisai harapkan untuk diselesaikan. 2. Para staf kemudian merumuskan indikator dari produk tersebut 3. Para staf menetapkan kontingensi antara indikator dengan level evaluasi. 4. Sistem umpan balik dikembangkan untuk melengkapi karyawan dan tim kerja dengan informasi tentang level spesifik dari kinerja mereka pada tiap indikator.

11. Ada 5 sumberutama yang akankitabahas, yaitu : • Manager (manajer) Manajer adalah yang sering digunakan sebagai sumber dari informasi kinerja. Biasanya lebih aman untuk mengasumsikan bahwa para supervisor memiliki pengetahuan yang luas tentang persyaratan kerja dan bahwa mereka telah memiliki peluang yang cukup untuk mengamati karyawan mereka – dengan kata lain para supervisor memiliki kemampuan untuk memberikan peringkat pada karyawan mereka. Umpan balik dari supervisor sangat terkait dengan kinerja dan persepsi karyawan tentang akurasi dari penilaian jika para manajer berusaha untuk mengamati perilaku karyawan atau mendiskusikan isu-isu kinerja dalam sesi umpan balik. • Pengawas ( peers) adalah teman sekerja karyawan. Teman sejawat / sekerja adalah sumber terbaik dari informasi dalam suatu pekerjaan seperti halnya penegakkan hukum, dimana supervisor tidak selalu mengamati karyawan. Teman sekerja ini memiliki pengetahuan keahlian dari persyaratan kerja, dan mereka seringkali memiliki peluang terbesar untuk mengamati karyawan dalam kegiatan sehari-hari. Salah satu kelemahan dari menggunakan rating teman sekerja ini adalah potensi pada pertemanan terhadap bias rating. • Bawahan (subordinat) Bawahan merupakan sumber bernilai secara khusus dari informasi kinerja ketika para manajer dievaluasi. Bawahan seringkali memiliki peluang terbaik untuk mengevaluasi seberapa baik seorang manajer memperlakukan para karyawan. Salah satu masalah dengan evaluasi bawahan adalah bahwa evaluator memberikan bawahan kekuasaan melebihi manajer mereka, oleh karenanya memposisikan manajer dalam situasi yang sulit. • Diri Sendiri (self) Meskipun self-rating jarang digunakan sebagai sumber utama dari informasi kinerja, namun cara ini tetap bernilai. Nyatanya, individu memiliki kesempatan yang luas untuk mengamati perilaku mereka sendiri, dan mereka biasanya memiliki akses informasi mengenai hasil-hasil mereka pada pekerjaan. Masalah dari self rating adalah kecenderungan ke arah penilaian berlebihan. • Pelanggan (customer ) Penggunaan evaluasi pelanggan terhadap kinerja karyawan adalah tepat dalam dua situasi. Pertama, ketika pekerjaan karyawan mensyaratkan pelayanan langsung pada pelanggan atau hubungan pelanggan dengan pelayanan lain dalam perusahaan. Kedua, evaluasi pelanggan tepat ketika perusahaan tertarik dalam pengumpulan informasi untuk menentukan produk dan jasa apa yang diinginkan pelanggan. Sehingga evaluasi pelanggan memenuhi tujuan strategik dengan mengintegrasikan strategi-strategi marketing dengan kegiatan dan kebijakan SDM. Kelemahan dari cara ini adalah survei pelanggan yang membutuhkan biaya tinggi, seperti telepon, kartu pos, percetakan dan tenaga kerja tambahan.

12. KesalahandalamPengukuranKinerja • Similar to Me adalah adalah kesalahan yang dibuat ketika kita menilai mereka yang sama dengan kita lebih tinggi daripada mereka yang tidak sama. • Kontras adalah terjadi ketika kita membandingkan individu dengan individu lain melebihi terhadap standar obyektif. • Distributional Errors adalah adalah hasil dari kecenderungan rater untuk menggunakan hanya satu bagian dari skala rating. • Halo dan Horns adalah yaitu kesalahan yang mengacu pada kegagalan membedakan diantara aspek-aspek yang berbeda dari kinerja. • Menurunkan Tingkat Kesalahan adalah Terdapat dua pendekatan untuk mengurangi kesalahan rater. Pertama, Rater error training yang berusaha untuk membuat para manajer menyadari kesalahan rating dan membantu mereka mengembangkan strategi-strategi untuk meminimalkan kesalahan-kesalahan tersebut. Kedua, Rater accuracy training atau frame-of-reference, yang berusaha untuk menekankan sifat multidimensional dari kinerja dan keseluruhan rater yang terbiasa dengan isi yang aktual dari berbagai dimensi-dimensi kinerja • Penilaian Politik adalah situasi dimana penilai sengaja memutarbalikan peringkat untuk mencapai sasaran pribadi atau perusahaan

13. Umpan Balik Kinerja • Setiap kali kinerja yang diharapkan telah didefinisikan dan kinerja karyawan telah dinilai, adalah penting untuk memberikan kembali informasi kinerja pada para karyawan sehingga mereka bisa memperbaiki setiap ketidakefisienan. Proses umpan balik kinerja adalah rumit dan memunculkan kekhawatiran baik bagi manajer dan karyawan. Peran Manajer dalam Proses Umpan Balik Kinerja yang Efektif Untuk memberikan umpan balik kinerja yang efektif para manajer harus mempertimbangkan beberapa rekomendasi berikut ini: • Umpan balik harus diberikan secara teratur, bukan sekali setahun. • Menciptakan konteks yang benar bagi pembahasan. • Menanyakan karyawan mengenai peringkatnya sebelum pertemuan dimulai. • Mendorong bawahan untuk berpartisipasi dalam pertemuan. • Mengakui kinerja yang efektif melalui penghargaan. • Memfokuskan pada pemecahan masalah. • Memfokuskan umpan balik pada perilaku atau hasil-hasil, bukan pada pribadi. • Meminimalkan kritikan. • Sepakat pada tujuan khusus dan merancang suatu pertemuan untuk mengkaji ulang kemajuan.

14. Apa yang dapat dilakukan oleh Para Manajer untuk mendiagnosis dan Mengelolah masalah-masalah kinerja karyawan • Mendiagnosis Berbagai Penyebab Kinerja yang Lemah • Berbagai Tindakan untuk Mengelola Kinerja Karyawan

15. Mendiagnosis Berbagai Penyebab Kinerja yang Lemah Banyak alasan yang berbeda-beda dapat menyebabkan kinerja yang lemah, ada lima faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam menganalisis kinerja yang lemah • Input • Karakteristik karyawan • Umpan balik • Standar Kinerja/ Sasaran • Kompensasi

16. Berbagai Tindakan untuk Mengelola Kinerja Karyawan Karyawan Marginjal adalah karyawan yang berkinerja pada tingkat yang hampir tidak dapat diterima karena kurangnya kemampuan dan motivasi untuk bekerja dengan baik, bukan karena kondisi-kondisi pekerjaan yang buruk. Para manajer dengan karyawan yang memiliki kemampuan tetapi kurang motivasi perlu untuk mempertimbangkan tindakan-tindakan yang memfokuskan pada masalah-masalah interpersonal atau insentif. Tindakan-tindakan ini meliputi membuat kenyakinan bahwa insentif atau imbalan yang karyawan nilai adalah berhubungan dengan kinerja dan menyediakan konseling untuk membantu karyawan menangani masalah-masalah pribadi atau karir atau ketidakpuasan kerja.

17. Mengembangkan dan menerapkan sistem menurut pedoman hukum Berdasarkan kajian ulang dari beberapa keputusan-keputusan pengadilan, berikut ini beberapa karakteristik dari suatu sistem yang akan menahan hukum secara tegas: • Sistem harus dikembangkan dengan mengarahkan suatu analisis pekerjaan yang sah yang menegaskan aspek-aspek penting dari kinerja pekerjaan. • Sistem harus didasarkan pada perilaku atau hasil; evaluasi dari sifat abiguitas yang harus dihindari. • Rater harus dilatih dalam hal bagaimana menggunakan sistem bukannya memudakan pemberian material dan membiarkan penafsiran bagaimana untuk mengarahkan penilaian. • Seharusnya ada beberapa bentuk dari kajian ulang oleh manajer level yang lebih tinggi dari seluruh rating kinerja, dan seharusnya ada suatu sistem bagi karyawan untuk memohon apa yang mereka anggap sebagai evaluasi yang tidak adil. • Organisasi harus memberikan beberapa bentuk dari konseling kinerja atau pedoman koreksi untuk membantu individu dengan kinerja lemah meningkatkan kinerja mereka sebelum dikeluarkan. • Rater berjenjang harus digunakan, khususnya jika kinerja karyawan tidak seperti yang dilihat oleh hanya satu sumber rating seperti manajer atau pelanggan.

18. Thank you For your Attention