OUTSOURCING OFFSHORING

1. dr Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie OUTSOURCING OFFSHORING

2. Definicja restrukturyzacji przedsiębiorstwa • Restrukturyzacja przedsiębiorstwa jest to przedsięwzięcie polegające na przebudowaniu struktur przedsiębiorstwa w celu poprawy racjonalności i efektywności gospodarowania zasobami oraz czynnikami wytwórczymi. • Powodem restrukturyzacji jest chęć nadania strukturze gospodarczej cech nowoczesności, elastyczności, innowacyjności i adaptacyjności.

3. Wewnętrzne nieumiejętne zarządzanie nieodpowiednia kontrola finansowa słabe zarządzanie kapitałem obrotowym Zewnętrzne spadek lub zmiany w popycie rynkowym wzrost konkurencji niekorzystne zmiany w cenach towarów polityka rządowa Przyczyny pogarszania się kondycji przedsiębiorstw 1/2

4. Wewnętrzne wysokie koszty niedostateczne działania marketingowe skala działalności przekraczająca możliwości finansowe ryzykowne przedsięwzięcia nieudane przejęcia nieumiejętna polityka finansowa inercja i bałagan organizacyjny Źródło:S. Slatter, D. Lovett, Restrukturyzacja firmy, WIG-Press, Warszawa 2001, s. 19, 43. Przyczyny pogarszania się kondycji przedsiębiorstw 2/2

5. Wpływ przyczyn kryzysu na stosowane działania naprawcze 1/2 • Nowe kierownictwo • Zmiany organizacyjne i decentralizacja Nieumiejętne zarządzanie Nieodpowiednia kontrola finansowa • Nowe kierownictwo • Poprawa kontroli finansowej • Decentralizacja Wysoki poziom kosztów • Redukcja kosztów • Reorientacja rynkowa Brak wysiłków marketingowych • Ulepszony marketing

6. Wpływ przyczyn kryzysu na stosowane działania naprawcze 2/2 • Reorientacja rynkowa • Redukcja kosztów • Ulepszony marketing • Redukcja aktywów • Wzrost poprzez przejęcia Brak przewagi konkurencyjnej Nieudane projekty lub przejęcia • Redukcja aktywów • Redukcja aktywów • Nowa strategia finansowa Nieumiejętna polityka finansowa

7. Struktura liniowa organizacji Naczelne kierownictwo produkcja finanse marketing

8. Struktura procesowa organizacji Dyrektor członkowie naczelnego NK kierownictwa odpowiedzialni za poszczególne procesy Proces I Proces II NK NK Proces III Specjalistyczne stanowiska doradcze S S

9. Cechy definicyjne funkcji Cechy definicyjne funkcji Funkcje są to powtarzalne działania realizowane w ramach przedsiębiorstwa. • Realizacja funkcji • wymaga: • pracowników, • majątku, • organizacji wew., • kompetencji. Funkcje przedsiębiorstwa wynikają z celów jego działalności gospodarczej. Opracowanie na podstawie: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 15-25

10. Cechy definicyjne procesu Cechy definicyjne procesu Proces to seria zadań, operacji, funkcji wykonywanych w określonej kolejności. Działania prowadzą do powstania produktu, usługi lub innego możliwego do zdefiniowania wyniku końcowego. Istnieje zdefiniowany odbiorca produktu lub usługi, który określa ich przeznaczenie, wartość oraz cechy charakterystyczne Opracowanie na podstawie: H. Adair, B. Murray, , Radykalna reorganizacja firmy, PWE, Warszawa 2002, s. 28

11. Definicje Outsourcing - jest to przedsięwzięcie restrukturyzacyjne polegające na wydzielaniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego jego funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym Lean management – koncepcja „odchudzonego zarządzania” tzn. uproszczenie organizacji i zarządzania (źródło w koncepcji „odchudzonej produkcji”)

12. Definicje Offshoring/ delokalizacja – realokacja procesów biznesowych do regionów o niższych kosztach działania (głównie koszty pracy), najczęściej poza granice kraju odbiorcy. Przekazywanie do wykonania przez zagranicznych dostawców w krajach z łatwo dostępną tanią siłą roboczą tych działań firmy, które cechuje niska wartość dodana.

13. Definicje • Nearshoring – gdy realokacja procesów biznesowych następuje w pobliżu kraju pochodzenia; np. Meksyk i Kanada dla firm z USA; Irlandia i wschodnia Europa dla krajów Europy zachodniej. • Procesy biznesowe pozostające w kraju pochodzenia nazywane są onshore processes

14. „Harvard Business Review” uznał outsourcing za jedną z najważniejszych koncepcji w dziedzinie zarządzania w ciągu ostatnich 75 lat.

15. Kluczowe elementy definicji outsourcingingu(EDS Ross Perot 1963r.) Definicja I - realizacja procesu restrukturyzacjI Outsourcing - to przedsięwzięcie restrukturyzacyjne polegające na wydzielaniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego jego funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym (dominuje perspektywa organizacji macierzystej) Definicja II – wybór sposobu rozwoju Outsourcing – realizowanie funkcji przedsiębiorstwa przy współpracy partnerów zewnętrznych (dominuje perspektywa podmiotów oferujących usługi)

16. Outsourcing traktowany jako: • strategiczny • wybór sposobu • funkcjonowania wartość • koncepcja • koncentracji • na kluczowej • działalności • sposób • zmniejszenia ryzyka • zmian technologicznych • metoda • obniżania • kosztów czas Ewolucja pojęcia outsourcingu Źródło: wg Szymański W.: Outsourcing jako nowy sposób na usprawnienie działalności i organizacji firmy. Konferencja: Outsourcing. Usprawnienie funkcjonowania firmy poprzez obsługę zewnętrzną, Institute for International Research, Warszawa 8-9. 12.1999.

17. Pojęcia elementarne • Outsourcing nie jest odizolowanym problemem decyzyjnym lecz stanowi integralną część szerszego procesu za który odpowiedzialni są menedżerowie operacyjni • Działy operacyjne są odpowiedzialne za realizację strategii • Strategia determinuje sposób kształtowania całego zarządzania operacyjnego • Zarząd odpowiada za decyzje dotyczące sourcingu (dany proces wewnątrz lub poza organizacją)

18. Koszt • Czas • Jakość • Elastyczność • Niezawodność Strategia Działalność operacyjna Sourcing

19. Dlaczego outsourcing? • Nagromadzenie funkcji operacyjnych • Regulacje w wielu sferach działalności firmy • Elastyczna struktura organizacyjna kluczowym czynnikiem sukcesu w najbliższych latach • Nowy rodzaj organizacji związany z rozwojem biznesu elektronicznego • Konkurencyjność wymaga różnorodnych form współpracy z wieloma partnerami

20. Dlaczego wciąż we własnym zakresie? • Gdy niezadowalające wyniki negocjacje z dostawcami warunków dostaw lub brak prawdziwej konkurencji na rynku usług • Po przejęciu lub fuzji nie dokonano krytycznej analizy istotności odziedziczonych funkcji

21. Dlaczego wciąż we własnym zakresie? • Gdy celem jest zwiększenie rozmiarów działalności (miernikiem wielkość aktywów - np. banki japońskie, francuskie) • Integracja pionowa – kontrola łańcucha wartości

22. Czym jest outsourcing? Trasa: Birmingham – Berlin Przewoźnik: British Airways Samolot i załoga – Maersk Posiłki – Gate Gourmet Bilet – dowolne biuro podróży Obsługa techniczna – podwykonawcy Personel naziemny – lokalne firmy na całym świecie British Airways to w istocie prawie firma wirtualna. (KLIENT)

23. Dziedziny zarządzanie zasobami ludzkimi zarządzanie środkami masowego przekazu technologie informacyjne obsługa klientów marketing Kraje Europa Zachodnia: Wielka Brytania, Francja, Niemcy,Włochy, Chiny, Tajwan, Australia Najszybszy rozwój outsourcingu

24. Utrzymanie funkcji w strukturze przedsiębiorstwa (partnering) Utrzymanie funkcji w strukturze lub włączenie funkcji spoza przedsiębiorstwa do jego struktury (insourcing) intensywna Niezbędna kontrola realizacji funkcji Wydzielenie funkcji ze struktury przedsiębiorstwa, przekazanie jej do realizacji niezależnemu partnerowi (outsourcing kontraktowy) Wydzielenie funkcji ze struktury przedsiębiorstwa w postaci spółki podporządkowanej (outsourcing kapitałowy) słaba niska wysoka Skuteczność i efektywność realizacji funkcji Warianty przedsięwzięć restrukturyzacyjnychzwiązanych z optymalizacją zakresu funkcji przedsiębiorstwa Źródło:M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 68.

25. Naczelne Kierownictwo Planowanie działalności Inwestycje Organizacja działalności Rachunkowość / Zarządzanie finansowe Funkcje kierownicze Zarządzanie kadrami Audyt wewnętrzny Zarządzanie marketingowe Zarządzanie jakością Obsługa prawna Obsługa biurowa Badania i rozwój Dystrybucja Funkcje podstawowe Produkcja / Świadczenie usług Sprzedaż / Serwis Zaopatrzenie Gospodarka materiałowa Utrzymanie ruchu Gospodarka magazynowa Gospodarka energetyczna Funkcje pomocnicze Gospodarka transportowa Ochrona środowiska Kontrola jakości Administracja ogólna Funkcje przedsiębiorstwa Źródło:M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 17.

26. Trójpoziomowa hierarchia dostarczanych funkcji Relacja z klientem Poziom 1 Procesy biznesowe Poziom 2 wynik Usługi pomocnicze Poziom 3

27. Formy outsourcingu Przedsiębiorstwo macierzyste Outsourcing kapitałowy Funkcje PODMIOTY POWIĄZANE NIEZALEŻNE PODMIOTY Outsourcing kontraktowy

28. OUTSOURCING KAPITAŁOWY Funkcja wydzielana z przedsiębiorstwa macierzystego do spółki-córki, Pracownicy przedsiębiorstwa macierzystego przechodzą do spółki-córki Kompetencje przekazane zostają do spółki-córki a ich zakres zostaje ustalony kontraktowo. OUTSOURCING KONTRAKTOWY Funkcja wydzielana z przedsiębiorstwa macierzystego przekazywana do realizacji niezależnemu podmiotowi, Pracownicy przedsiębiorstwa macierzystego podlegają zwolnieniu lub przejęciu przez niezależny podmiot, Zakres kompetencji określony jest kontraktowo. Formy outsourcingu

29. OUTSOURCING KAPITAŁOWY Przekazanie, najczęściej w formie aportu, majątku do spółki-córki, Organizacja wewnętrzna przejmowana jest przez spółkę-córkę, wewnętrzne podporządkowanie organizacyjne zostaje zastąpione podporządkowaniem kapitałowym. OUTSOURCING KONTRAKTOWY Likwidacja lub sprzedaż majątku majątek przedsiębiorstwa macierzystego; niezależny podmiot realizuje funkcje przy pomocy majątku odkupionego lub własnego, Niezależny podmiot stosuje własne rozwiązania organizacyjne; dotychczasowe podporządkowanie organizacyjne zastąpione zostaje podporządkowaniem kontraktowym. Formy outsourcingu

30. ZLECANIE FUNKCJI Firma przekazuje innej firmie ogniwo swojego łańcucha popytu. Najczęściej zleca się proste usługi pomocnicze,np. sprzątanie, utrzymanie czystości toalet. Jest to krótkoterminowe rozwiązanie taktyczne. Skutek konieczności szybkiego uporania się z problemem OUTSOURCING USŁUG Staranny dobór wyspecjalizowanych dostawców zewnętrznych. Dzięki uzyskaniu dostępu do kompetencji i doświadczenia wykonawcy możliwość ponownego zdefiniowania funkcji. Poziom strategiczny. Współpraca z zewnętrznym partnerem umożliwia koncentracje na działaniach generujących przewagę konkurencyjną Rodzaje outsourcingu

31. INSOURCING Firma udoskonala działalność w jednej dziedzinie i wykonuje ją na rzecz innych firm. Wyodrębnia samodzielną jednostkę biznesową specjalizującą się w wycinkowej działalności zbyt ważnej, aby ją wydzielić. Podnoszenie kalifikacji i wykorzystanie majątku firmy przy niskich kosztach jednostkowych. CO-SOURCING Firma podstawowa deleguje swój personel lub menedżerów do obsługi zlecenia, bez rezygnacji z ich specjalistycznej wiedzy Obie firmy są odpowiedzialne za dostarczenie środków do realizacji zadania UDZIAŁ W KORZYŚCIACH Długoterminowy związek dwóch stron dokonujących inwestycji i uczestniczących w korzyściach w miarę ich narastania wg wcześniej uzgodnionej formuły Rodzaje outsourcingu

32. Przykładowe obszary outsourcingu Raporty finansowe Księgowość Zarządzanie kadrami w tym płace Informatyka Back office Logistyka obszary zastosowania outsourcingu Złożony proces Produkcja Zarządzanie dokumentami Specjalistyczne związane z branżą Call center Zarządzanie nieruchomość.

33. Informatyka Umowa Hewlett-Packard – Renault Czas trwania: 5 lat Przedmiot umowy: zarządzanie i modernizacja komputerów stacjonarnych w 26 krajach na całym świecie i w Polsce (87 tys. użytkowników Renault) Cel: redukcja kosztów Realizacja: We Francji HP stworzy dla Renaulta centrum doradztwa w zakresie informatyzacji; HP przejmie z zakładów Renault około 160 osób Przykładowe umowy outsourcingowe Źródło:Rzeczpospolita nr z dn. 19 marca 2005..

34. Przyczyny outsourcingu wg Outsourcing Institute (1/2) • Redukcja i kontrola kosztów operacyjnych, • Zwiększenie koncentracji firmy na podstawowej działalności, • Uzyskanie dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej jakości, • Zwolnienie własnych zasobów do innych celów, • Uzyskanie zasobów, którymi organizacja nie dysponuje,

35. Przyczyny outsourcingu wg Outsourcing Institute (2/2) • Przyspieszenie korzyści z restrukturyzacji, • Uporanie się z funkcją trudna do wykonania lub niemożliwą do kontrolowania, • Pozyskanie kapitału, • Podział ryzyka, • Dopływ gotówki.

36. Cele outsourcingu 1/3 Cele przedsiębiorstwa macierzystego Cele wydzielanej działalności zwiększenie swobody możliwość kształtowania własnego rozwoju Cele strategiczne koncentracja na problemach strategicznych elastyczność struktur poprawa pozycji konkurencyjnej Cele rynkowe pozyskanie nowych źródeł przychodów poprawa pozycji konkurencyjnej Dywersyfikacja lub koncentracja działalności

37. Cele outsourcingu 2/3 Cele przedsiębiorstwa macierzystego Cele wydzielanej działalności lepsze dopasowanie struktury do specyfiki Uproszczenie struktur i procedur Cele organizacyjne uproszczenie struktur i procedur redukcja struktur podniesienie efektywności działalności Cele ekonomiczne upowszechnienie myślenia ekonomicznego obniżka kosztów poprawa wyników

38. Cele outsourcingu 3/3 Cele przedsiębiorstwa macierzystego Cele wydzielanej działalności lepsze wykorzystanie potencjału operacyjnego Cele operacyjne redukcja problemów operacyjnych koncentracja na problemach strategicznych podniesienie efektywności działalności Cele motywacyjne powiązanie wynagrodzeń z wynikami uruchomienie wewnętrznej konkurencji różnicowanie systemów motywacyjnych

39. Czy w ogóle można zmierzyć korzyści płynące outsourcingu? • MOŻNA, ale oczywiście pod pewnymi warunkami: • Trzeba znać pełne koszty funkcjonowania procesu wewnątrz firmy. • Zdawać sobie sprawę z zagrożeń i odpowiedzialności płynących z zarządzania procesami, które mogą zostać wydzielone

40. „Jeśli myślisz, że idzie dobrze- na pewno nie wiesz wszystkiego” (Prawo Murphy’ego)

41. Korzyści z outsourcingu • Obniżka kosztów uzyskania usługi, • Zmniejszenie zatrudnienia, • Elastyczne warunki świadczenia usługi, • Dostęp do wiedzy, • Poprawa jakości usług, • Oszczędność czasu menedżerów, • Koncentracja na podstawowych usługach, • Poprawa jakości, • Zmniejszenie zapotrzebowania na inwestycje kapitałowe, • Dopływ gotówki.

42. Poza finansowe korzyści z outsourcingu • Dostęp do kapitałochłonnych i/lub czasochłonnych kwalifikacji, wiedzy oraz praktyk biznesowych • Kontakt z innymi niedostępnymi w firmie zasobami • Uzyskanie większej elastyczności działania (zew. zasoby ludzkie) i szybkości reakcji na zmiany rynkowe • Lepsze wykorzystanie własnych zasobów (outsourcing procesów, które nie tworzą wartości dla klienta) • Wprowadzenie zmian w filozofii zarządzania lub kulturze korporacyjnej

43. Korzyści z outsourcingu – „efekt dźwigni” • Uświadomienie potrzeby zmian i ulepszeń w całej organizacji, • Prowokowanie i wspieranie innych inicjatyw biznesowych (np. wdrożeń technologii informacyjnych) • Przyspieszenie zmian (inne działy), • Zmiany w kulturze organizacji, promowanie kreatywności,

44. Korzyści z outsourcingu – „efekt dźwigni” • Stymulowanie krytycznej analizy ekonomicznej (wymóg dokumentacji procesów biznesowych i ich kosztów), • Skupienie się na kosztach usług, gdy realna alternatywa, • Sukces rodzi sukces stworzenie precedensu, • Pobudzenie konkurencji wewnętrznej (przekształcenie słabych obszarów funkc. w dynamiczne i odnoszące sukcesy)

45. Jak mierzy się korzyści? • Czy usługa spełnia wymagania określone w charakterystyce świadczonych usług • Spełnia oczekiwania jej odbiorców, • Odpowiada aktualnym modelom operacyjnym lub funkcjonalnym i ma cechy typowe dla porównywalnej usługi wzorcowej (benchmarking)

46. Zasady ogólne outsourcingu (1/2) • Outsourcing musi być podporządkowany • celom strategicznym rozwoju przedsiębiorstwa • a nie traktowany jako doraźne rozwiązanie • problemu o charakterze taktycznym • 2) Bilans konsekwencji wydzielenia musi być • jednoznacznie pozytywny dla przedsiębiorstwa • macierzystego w horyzoncie strategicznym. • 3) Decyzja o wydzieleniu działalności musi być • poprzedzona wszechstronnymi i wnikliwymi analizami • obejmującymi aspekty: organizacyjne, kadrowe, • techniczne, terytorialne,majątkowe, finansowe, • księgowe, kosztowe, prawne i własnościowe.

47. Zasady ogólne outsourcingu (2/2) 4) Wydzielanie działalności nie może prowadzić do osłabienia lub utraty kontroli nad prowadzoną działalnością gospodarczą. 5) Wydzielanie działalności oznacza nie tylko zmianę zasad funkcjonowania wydzielanej działalności lecz również przedsiębiorstwa macierzystego. 6) Wydzielanie działalności powinno być realizowane na podstawie szczegółowego planu.

48. Taktyka outsourcingu (1/2) 1) Przed podjęciem decyzji o wydzieleniu należy szczegółowo i rzeczowo przeanalizować konieczność wydzielenia i wynikające z tego korzyści i zagrożenia. 2) Wyniki analiz należy przedstawić wszystkim zainteresowanym stronom; niejasności wyjaśnić kompetentnie i szybko. 3) Pracownicy wydzielanej działalności muszą być przekonani, że wydzielenie nie stanowi ukrytej formy redukcji zatrudnienia lecz zmianę fory ich związków z przedsiębiorstwem.

49. Taktyka outsourcingu (2/3) 4) Wydzielenie powinno być korzystne nie tylko dla przedsiębiorstwa macierzystego lecz również dla pracowników wydzielanej działalności wywiązujących się prawidłowo z powierzonych im zadań. 5) Pozycję przedsiębiorstwa macierzystego należy wykorzystać do udzielenia pomocy jednostce przejmującej działalność, a nie do wymuszenia wydzielenia.

50. Taktyka outsourcingu (3/3) 6) Pamiętać należy, że obowiązki i zobowiązania przedsiębiorstwa macierzystego wobec wydzielanej działalności nie kończą się w momencie jej wydzielenia lecz rozciągają się na cały okres zdobywania samodzielnej pozycji rynkowej i finansowej. 7) Wydzielanie należy rozpocząć od dziedzin działalności mniej istotnych dla przedsiębiorstwa macierzystego (minimalizacja ryzyka) i rokujących duże szanse powodzenia (propaganda sukcesu).