การจัดทำแผนปฏิบัติการด้านทรัพยากรบุคคล ของหน่วยงานสาธารณสุข

1. การจัดทำแผนปฏิบัติการด้านทรัพยากรบุคคลการจัดทำแผนปฏิบัติการด้านทรัพยากรบุคคล ของหน่วยงานสาธารณสุข ดร. ปัทมา สุขสันต์

2. (1) โครงการพัฒนาความเป็นเลิศด้านการบริหารจัดการที่ดี และบริหารทั่วไป (2) โครงการพัฒนาความเป็นเลิศด้านการเงินการคลัง (3) โครงการพัฒนาความเป็นเลิศด้านระบบงานที่สำคัญ (3.1) การบริหารความเสี่ยง ความปลอดภัย คุณภาพ (HA+PCA) (3.2) การกำกับดูแลด้านวิชาชีพ (HA+PCA) (3.3) สิ่งแวดล้อมในการดูแลผู้ป่วย และความปลอดภัย(HA+PCA) (3.4) การป้องกันและควบคุมการติดเชื้อ (HA+PCA) (3.5) ระบบเวชระเบียน (HA+PCA) (3.6) ระบบจัดการด้านยา (HA+PCA) (3.7) การตรวจทดสอบประกอบการวินิจฉัยโรคและบริการที่เกี่ยวข้อง (HA+PCA) (3.8) การเฝ้าระวังโรคและภัยสุขภาพ (HA+PCA) (3.9) การทำงานกับชุมชน (HA+PCA) (3.9.1) การบริการปฐมภูมิ ระดับบุคคลและครอบครัว (PCA) (3.9.2) การดูแลกลุ่มประชากร (PCA) (3.9.3) การสร้างกระบวนการเรียนรู้ร่วมกับองค์กร (PCA) ชุมชน (3.10) กระบวนการดูแลผู้ป่วยและการจัดการบริการสุขภาพโดยรวม (HA+PCA) (4) โครงการพัฒนาความเป็นเลิศด้านกระบวนการดูแลผู้ป่วย (5) โครงการพัฒนาความเป็นเลิศด้านการลดผู้ป่วยรายใหม่ (คัดกรองและปรับเปลี่ยนพฤติกรรมสุขภาพ) (6) โครงการพัฒนาความเป็นเลิศด้านการเฝ้าระวังโรค ภัยสุขภาพ คุ้มครองผู้บริโภค ด้านสาธารณสุข และสถานการณ์ฉุกเฉินอื่นๆ (7) โครงการพัฒนาความเป็นเลิศด้านการรักษาพยาบาล ตาม PCT (8) โครงการพัฒนาความเป็นเลิศด้านการฟื้นฟูสุขภาพ DDDDDDD

3. pMQa • HR 1 • ส่วนราชการต้องกำหนดปัจจัยทีมีผลต่อความผาสุก และความพึงพอใจของบุคลากร รวมทั้งต้องมีการวิเคราะห์และปรับปรุงปัจจัย ดังกล่าวให้มีความเหมาะสม เพื่อสร้างแรงจูงใจในการปฏิบัติงานและให้เกิดความผูกพันต่อองค์การ • มีจุดเน้น 3 เรื่อง คือ มีกระบวนการ กำหนดปัจจัย มีการวิเคราะห์ปัจจัย และมีการปรับปรุงปัจจัย ซึ่งปัจจัยที่กำหนดต้องครอบคลุมทั้งปัจจัยที่สร้าง แรงจูงใจและปัจจัยที่สร้างบรรยากาศในการทำงาน • HR 2 • ส่วนราชการมีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรที่มีประสิทธิผล และเป็นธรรม รวมทั้งมีการแจ้งผลการประเมินให้บุคลากรทราบ เพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดีขึ้น • ให้จังหวัดใช้แนวทางการประเมินผลตามแนวทางของ ก.พ. ที่ใช้ในการเลื่อนขั้นเงินเดือนประจำปี แต่จุดมุ่งเน้นอยู่ที่การแจ้งผลการปฏิบัติงานให้บุคลากรทราบ และให้จังหวัดเก็บหลักฐานที่สะท้อนให้เห็นว่ามีการแจ้งผล ซึ่งในแบบการแจ้งผลกลับต้องมีส่วนของข้อแนะนำให้บุคลากรปรับปรุงการปฏิบัติงานด้วย • HR 3 • ส่วนราชการต้องดำเนินการตามแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลที่กำหนดไว้ใน SP3 ไปปฏิบัติ เพื่อให้มีขีดสมรรถนะที่เหมาะสม สามารถปฏิบัติงานให้บรรลุผลตามเป้าประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ • เป็นการนำแผนที่กำหนดไว้ตาม SP 2 มาสู่การปฏิบัติ ดังนั้น จังหวัดต้องมีแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล มีแผนปฏิบัติการประจำปี และมีแผนพัฒนาบุคลากร (มุ่งเน้นการพัฒนาขีดสมรรถนะของบุคลากร) • จังหวัดต้องมีการสำรวจความพึงพอใจของบุคลากรต่อภาพรวมการพัฒนาบุคลากรขององค์กร ไม่ใช่เพียงแค่สำรวจความพึงพอใจที่ใช้วัดในการอบรมแต่ละครั้ง • HR 4 • ส่วนราชการต้องมีระบบการประกันคุณภาพของการฝึกอบรม รวมถึงการประเมินประสิทธิผลและความคุ้มค่าของการพัฒนา/ฝึกอบรมบุคลากร • ที่มาของ HR 4 เพื่อให้เกิดความคุ้มค่าในการใช้งบประมาณสำหรับการพัฒนาบุคลากร ดังนั้นจึงต้องการส่งเสริมให้จังหวัดจัดทำระบบคุณภาพภายในของการฝึกอบรมขึ้น เพื่อให้มันใจว่าการฝึกอบรมจะเป็นไปตามมาตรฐานที่จังหวัดกำหนด • HR 5 • ส่วนราชการมีแผนการสร้างความก้าวหน้าในสายงานให้แก่บุคลากร เพื่อสร้างขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงานให้กับบุคลากร • ระบบการแลกเปลี่ยนความรู้หรือทักษะระหว่างบุคลากรภายในจังหวัด มีวัตถุประสงค์เพื่อให้บุคลากรในจังหวัดได้มีการแลกเปลี่ยนความรู้ที่ไดรับการพัฒนามาจากแหล่งต่างๆ เพื่อแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์ร่วมกันระหว่างบุคลากรในองค์การ

4. ผลประโยชน์ตอบแทนอื่น ภาพแสดงองค์ประกอบและปฏิสัมพันธ์ ขององค์ประกอบต่างๆ ในกระบวนการจัดการสิ่งจูงใจ การสำรวจตลาด กลยุทธ์ของ องค์การ กลยุทธ์ ด้านการจูงใจ โครงสร้างเงินเดือน ระดับเงินเดือนและ ค่าเชิงเปรียบเทียบ สิ่งตอบแทน โดยรวม ผลการปฏิบัติงาน ที่ดีขึ้น สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงิน การประเมินค่างาน เงินเดือน ตามผลงาน พัฒนาการของ บุคลากร การบริหารผลการปฏิบัติงาน ที่มา : ดัดแปลงจาก Michael Armstrong and Helen Murlis, Reward Management: A Handbook of remuneration strategy and practice, (New York: McGraw-Hill,1998),2.

5. พันธกิจของการพัฒนาบุคลากรพันธกิจของการพัฒนาบุคลากร การพัฒนาบุคคล Jerry W. Gilley and Steven A. Eggland, Principle of Human Development (The United States of America : Persenhing,1989).14. HRD การพัฒนาอาชีพ การพัฒนาองค์การ

6. -ความรู้ 2 ชนิด -ทักษะ 4 ชนิด - สมรรถนะ 8 สมรรถนะ แผนด้านทรัพยากรบุคคล 3 แผน(1) แผนบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ตามเกณฑ์ HR Scorecard (2) แผนความก้าวหน้าตามสายอาชีพ (Career Path) (3) แผนความต่อเนื่องทางการบริหาร (Succession Plan) -แผนปรับโครงสร้างอัตรากำลัง -แผนเกลี่ยอัตรากำลัง แผนการสรรหาและคัดเลือก แผนพัฒนาทรัพยากรบุคคลตามระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน

7. การจัดการทุนมนุษย์เพื่อขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ (Managing Human Capital Strategy) Workforce Scorecard HR Scorecard Balanced Scorecard Financial Success Customer Success Leadership and Workforce Behaviors Operational Success Workforce Success Workforce Mindset and Culture Workforce Competencies HR Systems • Align • Integrate • Differentiate HR Workforce Competencies HR Practices • Work Design • Staffing • Strategic Partner • Training & Development • Change Agent • P.M. • Employee Advocate • Rewards • Administrative Expert • Communication

8. การวางแผนกำลังคน

9. ความหมายการวางแผนกำลังคนความหมายการวางแผนกำลังคน International Personnel Management Association (IPMA) การวางแผนกำลังคน คือ การวางกลยุทธ์ด้านกำลังคนให้สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจขององค์กร โดยการวิเคราะห์สภาพกำลังคนของ องค์กรที่มีอยู่ในปัจจุบัน เปรียบเทียบกับความต้องการกำลังคนในอนาคตว่ามีส่วนต่างของความต้องการอย่างไร เพื่อที่จะพัฒนาหรือวางแผนดำเนินการให้องค์กรบรรลุภารกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่วางไว้

10. ๏ ความหมายของสำนักงาน ก.พ. : @การวางแผนกำลังคน หมายถึง การดำเนินการอย่างเป็นระบบในการวิเคราะห์และพยากรณ์เกี่ยวกับอุปสงค์และอุปทานด้านกำลังคน เพื่อนำไปสู่การกำหนดกลวิธีที่จะให้ได้กำลังคนในจำนวนและสมรรถนะที่เหมาะสม มาปฏิบัติงานในเวลาที่ต้องการ โดยมีแผนการใช้และพัฒนากำลังคนเหล่านั้นอย่างมีประสิทธิภาพและต่อเนื่อง ทั้งนี้ เพื่อธำรงรักษากำลังคนที่เหมาะสมไว้กับองค์กรอย่างต่อเนื่อง”

12. IPMA รูปแบบการวางแผนกำลังคนโดยทั่วไป ข้อมูลย้อนกลับ ลำดับที่ 3 วิเคราะห์ช่องว่าง ลำดับที่ 4 ดำเนินการ ลำดับที่1 ตรวจเบื้องต้น ลำดับที่ 2 ตรวจสอบดูกำลังคน ที่มีอยู่และความต้องการ เปรียบเทียบความต้องการ ระหว่างปัจจุบันและอนาคต เพื่อหาช่องว่างหรือ กำลังคนที่เกิน แผนกลยุทธ ปัจจัยภายใน ปัจจัยภายนอก การวิเคราะห์SWOT กำลังคน ปริมาณงาน สมรรถนะ • กลยุทธหากำลังคนเพิ่มหรือคงไว้ • แผนดำเนินการ • การสนับสนุนจากฝ่ายบริหาร • การบริหารจัดการเพื่อการเปลี่ยนแปลง • การสื่อสาร • การประเมินผล • การปรับปรุง

13. Booz-Allen & Hamilton Model การวิเคราะช่องว่าง และแนวทางดำเนินการ กลยุทธ เชิงธุรกิจ นิยาม การวิเคราะห์กำลังคนที่มีอยู่และที่ต้องการ (ปริมาณงานที่ต้องปฏิบัติ) กำลังคน (สมาชิกในองค์การที่ต้องปฏิบัติ) สมรรถนะ (KSAs & พฤติกรรมที่ชักชวนให้สมาชิกในองค์การปฏิบัติ) ปัจจัยภายใน สภาพแวดล้อมภายนอก Road Map

14. Duke Power Workforce Planning Model 1. รายละเอียดของ สภาพปัจจุบัน และอนาคต รวมทั้งการ กำหนดทิศทาง 2. ทักษะที่ต้องการ ในปัจจุบันและ อนาคต 3. ความต้องการ ทางทักษะและ ตำแหน่งในระยะ 3-5 ปี (หากทำได้) 8. แผนกำลังคนขั้นสุดท้าย กระบวนการวางแผนกำลังคน 7. ควรพัฒนาจากภายในองค์กรหรือหาใหม่จากภายนอก 4. ทบทวนสถานะ ในปัจจุบันรวมทั้งที่วางแผน 5. กำหนดระดับของมาตรฐาน 6. ทักษะและอื่น ๆ ที่ยังขาดอยู่ World’s Most Ethical Companies (2010) Top Performing Fossil Stations

15. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในประเทศสหรัฐอเมริกาการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในประเทศสหรัฐอเมริกา • ระดับที่ 1 – วิเคราะห์กำลังคนในปัจจุบัน โดยพิจารณาถึง : • ระดับของการจัดกำลังคน • ทักษะด้านกำลังคน • ถิ่นที่อยู่ของกำลังคน • แนวโน้มของการจ้างแรงงาน • ระดับที่ 2 – วิเคราะห์ความต้องการ โดยพิจารณาถึงy : • ทักษะของกำลังคนตามที่กำหนด • รูปแบบการจัดกำลังคน • คาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงของปริมาณงาน • ระดับที่ 3 – การวิเคราะห์ช่องว่าง • เปรียบเทียบการวิเคราะห์จำนวนกำลังคนที่ต้องการกับที่มีอยู่เพื่อพิจารณาถึงช่องว่างไม่ว่าจะเป็นการขาดแคลน หรือ การมีกำลังมากเกินความต้องการ ในรูปแบบของจำนวนคนและทักษะที่ต้องการ • พิจารณาถึงการเปลี่ยนแปลงของกำลังคนด้านถิ่นที่อยู่ • ควรมีการบริหารจัดการอย่างไรเพื่อบรรลุเป้าหมายด้านกำลังคน • ระดับที่ 4 – แผนพัฒนากลยุทธ : • การจัดหากำลังคน • การสืบทอดตำแหน่ง • การพัฒนารวมถึงคงอยู่ของกำลังคน • การเปลี่ยนแปลงของสภาวะงานและองค์การ

16. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในประเทศสหรัฐอเมริกา(ต่อ)การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในประเทศสหรัฐอเมริกา(ต่อ) ลำดับที่ 1 กำหนดแนวทางกลยุทธขององค์การ กำหนดความต้องการกำลังคนในอนาคตด้วยกระบวนการวางแผนและการจัดงบประมาณ ลำดับที่ 4 การกำกับดูแล การประเมิน และการปรับปรุง ลำดับที่ 2 ดำเนินการวิเคราะห์กำลังคน • ประเมินว่าอะไรใช้ได้หรือไม่ • ปรับปรุงแผนงาน • ยกประเด็นปัญหาในองค์การที่อาจกระทบกับกำลังคน • การวิเคราะห์กำลังคนในปัจจุบัน • การวิเคราะห์ความต้องการกำลังคนในอนาคต • การวิเคราะห์ช่องว่าง ระหว่างกำลังคนที่มีอยู่และกำลังคนที่ต้องการในอนาคต • การพัฒนากลยุทธเพื่อหาแนวทางลดปัญหาการขาดแคลนหรือการมีมากเกินความต้องการ ไม่ว่าจะเป็นกำลังคน หรือ ทักษะ ลำดับที่ 3 ดำเนินการตามแผนกำลังคน • แจ้งให้ผู้เกี่ยวข้องได้ทราบ • ดำเนินการตามกลยุทธเพื่อลดช่องว่างหรือการมีมากเกินความต้องการ

17. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในประเทศสหรัฐอเมริกา(ต่อ)การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในประเทศสหรัฐอเมริกา(ต่อ) ภารกิจความต้องการเพื่อให้ประสบผลสำเร็จ ปัญหาอุปสรรคในปัจจุบัน การบริหารจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์ ทรัพยากรบุคคลมีความสำคัญสูงสุด กลยุทธการบริหารจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์ การเปลี่ยนแปลงลักษณะของงาน การวางแผนกลยุทธ การเปลี่ยนแปลงในความต้องการประสบความสำเร็จของผู้ปฏิบัติงาน

18. การวิเคราะห์ ทิศทางขององค์การ ปัจจัยสภาพแวดล้อม แรงงานภายในองค์การ แรงงานภายนอกองค์การ • แผนกลยุทธ • คาดการงบประมาณ • การจัดหาอุปกรณ์ • การเข้าและออก • วิธีการทำงาน • วัฒนธรรมองค์การ • ระบบการตอบแทน -สังคม -เทคนิค -เศรษฐกิจ -ภาครัฐ -การว่าจ้าง ข้อมูลด้านถิ่นที่อยู่ -อาชีพ -ค่าจ้าง เงินเดือน แนวโน้ม -การเคลื่อนย้ายแรงงาน -สาเหตุการโยกย้าย -รูปแบบค่าจ้าง เงินเดือน -การหาคนนอกมาทดแทน -กำลังคนที่ควรจะเป็น ข้อสมมติฐาน การพยากรณ์ ความต้องการกำลังคน กำลังคนที่มีอยู่ การจัดทำภาพโดยรวม การวางแผน ทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนาบุคลากร การจัดการด้านการเงินงบประมาณ การเคลื่อนย้าย • การโยกย้ายคนในองค์การ • -การสรรหาและคัดเลือก • -สภาพการทำงาน • -การบริหารจัดการลาออก -การฝึกอบรมและพัฒนา -การแต่งตั้งและโยกย้าย -การวางแผนสืบทอดกำลังคน -การวางแผนในสายงานอาชีพ -งบประมาณ -Remuneration -สภาพแวดล้อมของการทำงาน -แรงจูงใจและค่าตอบแทน -การพัฒนาเทคโนโลยี -ที่อยู่อาศัย -การจัดซื้อยานพาหนะจำนวนมาก การดำเนินการ การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ กระบวนการ และการดำเนินการ ข้อมูลย้อนกลับ รูปแบบการวางแผนกำลังคนของประเทศอสเตรเลีย

19. Workforce Planning is… “Having the right people with the right skills doing the right jobs at the right time” Australia ที่มา: www.dpc.wa.gov.au/psmd

20. กำลังคนส่วนขาดที่ต้องสรรหาเพิ่มกำลังคนส่วนขาดที่ต้องสรรหาเพิ่ม กำลังคนส่วนเกินที่ต้องวางแผน พัฒนาและบริหารจัดการเพิ่มเติม แผนภาพการวิเคราะห์ส่วนต่างกำลังคนของหน่วยงาน ใน 3 ปีข้างหน้า ผลการพยากรณ์ กำลังคนที่ต้องการในอนาคต สภาพกำลังคน ของหน่วยงาน ที่คาดว่าจะมีในอนาคต สภาพกำลังคนของหน่วยงานปัจจุบัน ๏ จำนวน ๏ ระดับ ๏ ประเภท ๏ สมรรถนะ ๏ จำนวน ๏ ระดับ ๏ ประเภท ๏ สมรรถนะ ๏ จำนวน ๏ ระดับ ๏ ประเภท ๏ สมรรถนะ

21. อดีต (Pyramid) ปัจจุบัน (Flat Org.) อนาคต (Work Team) แนวคิดการจัดองค์กรสมัยใหม่

22. Core group Supplemental group Contingent group Shamrock Theory

23. ภารกิจ + วัตถุประสงค์ ของส่วนราชการ ประมาณการงบประมาณ ระยะยาว วัตถุประสงค์ด้านกำลังคน ของส่วนราชการ ความต้องการกำลังคน การคาดคะเนอุปทาน และปัญหา นโยบายและเป้าหมาย กำลังคนระดับกระทรวง และระดับรัฐบาล แผนปฏิบัติงานด้าน กำลังคนประจำปี ภารกิจและนโยบายด้าน กำลังคนและเป้าหมาย โครงสร้างของหน่วยงาน ที่รับผิดชอบด้านกำลังคน แผนงานเฉพาะ ด้านกำลังคน การจัดสรรงบประมาณ ระยะยาว อัตรากำลังที่ต้องการ การจัดสรรงบประมาณ ระยะยาว แผนกลยุทธ์ด้านกำลังคน

24. ความเชื่อมโยงระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์ความเชื่อมโยงระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และการจัดการทรัพยากรบุคคล การวางแผน เชิงกลยุทธ์ ของหน่วยงาน การจัดการ ทรัพยากรบุคคล การวางแผน กำลังคน

25. ความเชื่อมโยงของการวางแผนกำลังคนต่อกิจกรรมด้าน HR สมรรถนะ Competencies การเกลี่ย การจำแนก Redeployment Classification การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ค่าตอบแทน Workforce Planning Succession Planning Compensation Training/ Development Recruiting การสรรหา การพัฒนา Performance Selection การเลือกสรร ผลการปฏิบัติงาน

26. ลำดับที่ 1 การกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ ของส่วนราชการ (Set Agency Strategic Direction) ลำดับที่ 4 การติดตาม ประเมินผล และ การปรับปรุงแผนกำลังคน (Monitor, Evaluate & Revise) ลำดับที่ 2 การวิเคราะห์กำลังคนและ การพัฒนากลยุทธ์ (Workforce Analysis & Strategy Development) ลำดับที่ 3 การปรับใช้แผนกำลังคน (Implement Workforce Plan) รูปแบบการวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์ในส่วนราชการ

27. ขั้นตอนที่ 1 การวิเคราะห์อุปสงค์กำลังคน (Demand Analysis) ขั้นตอนที่ 2 การวิเคราะห์อุปทานกำลังคน (Supply Analysis) ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์ส่วนต่างของกำลังคน (Gap Analysis) ขั้นตอนที่ 4 การพัฒนากลยุทธ์เพื่อแก้ไขปัญหาด้านกำลังคน (Gap Analysis) ขั้นตอนการวิเคราะห์กำลังคนและการพัฒนากลยุทธ์

28. การวิเคราะห์กำลังคนและการพัฒนากลยุทธ์ • การวิเคราะห์อุปสงค์กำลังคน (Demand Analysis) • เป็นการวิเคราะห์และพยากรณ์เพื่อกำหนดความต้องการกำลังคนในอนาคต ทั้งในด้านจำนวนและสมรรถนะที่เหมาะสมเพื่อมาปฏิบัติงานในช่วงระยะเวลาใดเวลาหนึ่ง • การวิเคราะห์ความต้องการกำลังคนในอนาคตจะต้องพิจารณาจากแผนยุทธศาสตร์ขององค์กรทั้งนี้เพื่อให้ได้กำลังคนที่ต้องการสอดคล้องตามบทบาท ภารกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ขององค์กร(Strategic Alignment) แผนงาน/โครงการที่ จะต้องดำเนินการใน อนาคต กำลังคนที่ต้องการ ในอนาคต แผนยุทธศาสตร์ ขององค์กร

29. เทคนิคการพยากรณ์อุปสงค์กำล้งคนเทคนิคการพยากรณ์อุปสงค์กำล้งคน • การใช้ดุลพินิจของผู้บริหาร (Managerial Judgement) • การใช้เทคนิคการวัดงาน (Work Measurement Technique) • การใช้อัตราส่วน (Ratio) • อัตราส่วนประสิทธิภาพ • อัตราส่วนเจ้าหน้าที่กับอุปกรณ์ • อัตราส่วนผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้บังคับบัญชา • อัตราส่วนระหว่างกำลังคนในงานที่เกี่ยวข้อง

30. ปริมาณงาน จำนวนตำแหน่ง ระดับตำแหน่ง คุณภาพของงาน

31. การวิเคราะห์เพื่อการกำหนดตำแหน่ง....การวิเคราะห์เพื่อการกำหนดตำแหน่ง.... ความหมาย : การกำหนดจำนวนตำแหน่ง การแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบที่มี ลักษณะงานคล้ายๆกันไว้เป็นกลุ่มๆ ในหน่วยงาน การกำหนดว่าจะมีตำแหน่งใดอยู่ในหน่วยงานหรือส่วนราชการใด จำนวนเท่าใด ซึ่งจำเป็นต้องวิเคราะห์ ให้มีตำแหน่งในจำนวนที่เหมาะสมกับลักษณะหน้าที่ความรับผิดชอบ และปริมาณงานของแต่ละองค์การ หน้าที่ความรับผิดชอบ พิจารณาจากสถิติปริมาณงานที่มีอยู่ โดยจะต้องกำหนดมาตรฐานงาน เพื่อให้เป็นเกณฑ์คำณวน ปริมาณงาน

32. การวัดงาน (Work Measurement)…. คือ การวัดเวลาการทำงานในแต่ละขั้นตอน หรือ วัดเวลาทำงานโดยรวมของประเภทงานนั้นๆ เพื่อให้ทราบถึงเวลารวมที่ใช้ในการทำงาน 1 ชิ้นหรือ 1 เรื่อง ว่าใช้เวลาเท่าใด

33. เทคนิคการวัดงาน....

34. การคำนวณจำนวนอัตรากำลังจากสถิติปริมาณงาน (Work Load) จำนวนตำแหน่ง = ปริมาณงานทั้งหมด x เวลามาตรฐานต่องาน 1 ชิ้น เวลาทำงานมาตรฐานต่อคนต่อปี เวลาทำงานมาตรฐานต่อคนต่อปี = 230 วัน = 1,380 ชั่วโมง = 6 = ชั่วโมงใน 1 วันทำการ

35. มาตรฐานการทำงาน เวลาทำงานมาตรฐาน ของข้าราชการ ปีหนึ่งมี 52 สัปดาห์ สัปดาห์หนึ่งทำงาน 5 วัน ในปีหนึ่งจะมีวันทำงาน 260 วัน วันหยุดราชการประจำปี 13 วัน วันหยุดพักผ่อนประจำปี(พักร้อน) 10 วัน คิดเฉลี่ยวันหยุดลากิจ ลาป่วย 7 วัน รวมวันหยุดในปีหนึ่ง 30 วัน วันทำงานมาตรฐานของข้าราชการในปีหนึ่งก็คือ 230 วัน (ใน 1 วัน นับชั่วโมงการทำงานเพียง 6 ชั่วโมง (ไม่นับ พักทานอาหาร 1 ชม. และทำธุระส่วนตัว 1 ชม.) 13

36. การคำนวณจำนวนอัตรากำลังการคำนวณจำนวนอัตรากำลัง การคำนวณจำนวนอัตรากำลังที่ต้องการ จากปริมาณงาน และมาตรฐานการทำงาน โดยทั่วไปจะคำนวณจากสูตรต่อไปนี้ จำนวนคน = ปริมาณงานทั้งหมด x เวลามาตรฐาน ต่อ งาน 1 ชิ้น เวลาทำงานมาตรฐาน ต่อ คน ต่อ ปี 14

37. Job 1 Job 2 Job 3 Job 4 Job 5 Job7 Job 6 Job 8 การวิเคราะห์อุปสงค์กำลังคน แผนกลยุทธ์ ของหน่วยงาน กำลังคนที่ต้องการ ในอนาคต แผนงาน / โครงการ ที่จะต้องดำเนินการ ในอนาคต

38. การทบทวนภารกิจของตำแหน่งงานการทบทวนภารกิจของตำแหน่งงาน กิจกรรมาตาม JD ของแต่ละคน ภารกิจของหน่วยงาน เป้าหมายที่กำหนดในแต่ละปี Activities & Resource Target Functional KPI • ทำแผนกำลังพลประจำปี 1% • สร้างความสัมพันธ์กับสถานศึกษา 2% • Campus recruitment 3% • Pre screening 3% • เข้าร่วมสัมภาษณ์ 3% • เตรียมเอกสารสัมภาษณ์ 1% • นัดหมายกรรมการสัมภาษณ์ 2% • ตรวจร่างกาย 0.5% • ทำหนังสือว่าจ้าง 0.5% • วิเคราะห์ข้อมูลการรับพนักงานใหม่ 1% • รวม 17% ของ HR 40 คน = 6.8 คน • 1. อัตราการรับพนักงานตามแผนกำลังพล 100 คน ในปี 49 • 2. การพัฒนาความสามารถพนักงาน • 3. การเสริมสร้าง moral & loyalty

39. Core Function Core Function Non-Core Function Non-Core Function Supporting Function - ถ่ายโอน - จ้างเหมา - ลจ.ชค. - พรก. Supporting Function เดิม ใหม่ การจัดอัตรากำลังตามภารกิจ

40. สภาพกำลังคน ของ ส่วนราชการ บทบาทหน้าที่ และภารกิจของ ส่วนราชการ 1. ทบทวนภารกิจว่าจำเป็นต้องปฏิบัติอยู่หรือไม่ ยุบเลิก/ถ่ายโอน เกลี่ยอัตรากำลังไปงานที่จำเป็น จำเป็น ไม่จำเป็น 2. เป็นงานที่ต้องดำเนินการเองทั้งหมดหรือไม่ ให้จ้างเหมา หรือ ร่วมกับภาคเอกชน ใช่ ไม่ใช่ 3. ให้ชะลองานไว้ก่อนได้หรือไม่ เกลี่ยอัตรากำลัง ไปให้ภารกิจที่จำเป็นกว่า ไม่ได้ ได้ 4. ทบทวนการจัดโครงสร้าง / กระบวนงาน การจัดกำลังคนตามประเภทภารกิจหลัก รอง และสนับสนุน ปรับโครงสร้าง/ระบบงาน/ลดขั้นตอน /เทคนิคการบริหารจัดการ/ใช้เทคโนโลยี เหมาะสม ไม่เหมาะสม 5. วิเคราะห์ความต้องการอัตรากำลังเพิ่ม เกลี่ยอัตรากำลังไปให้ภารกิจอื่น ที่มีความจำเป็น ขาด เกิน 6. ขอเกลี่ยอัตรากำลังจากหน่วยงานอื่น การตรวจสอบการใช้กำลังคน

41. การวิเคราะห์กำลังคนและการพัฒนากลยุทธ์ • การวิเคราะห์อุปทานกำลังคน (Supply Analysis) • การวิเคราะห์และพยากรณ์สภาพการณ์และปัญหาเกี่ยวกับกำลังคนที่องค์กรมีอยู่ในปัจจุบันตลอดจนปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคตซึ่งจะส่งผลกระทบต่อจำนวนและสมรรถนะของกำลังคนในองค์กร • พยากรณ์กำลังคนที่มีอยู่ในระบบ(Stock) • โครงสร้างกำลังคน : สายงานจำนวน ตำแหน่ง อายุ อายุราชการเพศ • ความเคลื่อนไหว : เลื่อนตำแหน่ง สูญเสีย (ตาย ลาออก โอนเกษียณอายุ) • การใช้ประโยชน์ การสับเปลี่ยนหมุนเวียน • พยากรณ์กำลังคนที่มีอยู่ในตลาดแรงงาน (Supply from outside) • กำลังคนในหน่วยงานอื่น • กำลังคนที่ว่างงาน • กำลังคนที่คาดว่าจะจบใหม่ตาม สาขา ระดับ ประเภท

42. ตัวอย่างเทคนิคการวิเคราะห์อุปทานกำลังคนตัวอย่างเทคนิคการวิเคราะห์อุปทานกำลังคน • การวิเคราะห์โครงสร้างอายุของกำลังคน • การวิเคราะห์โครงสร้างอายุราชการ • การวิเคราะห์สัดส่วนหญิงชาย • การวิเคราะห์การสูญเสียกำลังคนจากการเกษียณอายุ • การวิเคราะห์แนวโน้มการสูญเสียกำลังคน

43. ข้อมูล กำลังคน วิเคราะห์ -โครงสร้างอายุ -โครงสร้างอายุ ราชการ -โครงสร้างเพศ -โครงสร้างวุฒิ การศึกษา -การสูญเสีย อุปทาน ข้อมูลความ เคลื่อนไหว การวิเคราะห์อุปทานกำลังคน

44. การวิเคราะห์อัตราการสูญเสียการวิเคราะห์อัตราการสูญเสีย อัตราการสูญเสีย = จำนวนกำลังคนที่สูญเสีย x 100 จำนวนกำลังคนทั้งหมด

45. การวิเคราะห์กำลังคนและการพัฒนากลยุทธ์ • การวิเคราะห์ส่วนต่างของกำลังคน (Gap Analysis) • เป็นกระบวนการในการเปรียบเทียบกำลังคนที่คาดว่าจะต้องการในอนาคต (demand)กับกำลังคนที่มีอยู่ในปัจจุบัน (supply)ในด้านจำนวนและสมรรถนะ • ผลของการวิเคราะห์ส่วนต่างของกำลังคนจะแสดงให้เห็นถึง • กำลังคนที่ขาด: เมื่อการพยากรณ์กำลังคนที่มีอยู่ในปัจจุบันมีน้อยกว่ากำลังคนที่คาดว่าจะต้องการในอนาคต • กำลังคนที่เกิน: เมื่อการพยากรณ์กำลังคนที่มีอยู่ในปัจจุบันมีมากกว่ากำลังคนที่คาดว่าจะต้องการในอนาคต

46. การวิเคราะห์กำลังคนและการพัฒนากลยุทธ์ • การพัฒนากลยุทธ์เพื่อแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับกำลังคน (Strategy Development) • เป็นการพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสมเพื่อแก้ไขปัญหาในด้านส่วนต่างของกำลังคนทั้งในส่วนที่ขาดและในส่วนที่เกิน

47. กำลังคนส่วนขาด ที่ต้องสรรหาเพิ่ม สภาพกำลังคนของหน่วยงานปัจจุบัน ผลการพยากรณ์ กำลังคนที่ต้องการในอนาคต สภาพกำลังคนของหน่วยงาน ที่คาดว่าจะมีในอนาคต ๏ จำนวน ๏ ระดับ ๏ ประเภท ๏ สมรรถนะ ๏ จำนวน ๏ ระดับ ๏ ประเภท ๏ สมรรถนะ ๏ จำนวน ๏ ระดับ ๏ ประเภท ๏ สมรรถนะ กำลังคนส่วนเกินที่ต้องวางแผน พัฒนาและบริหารจัดการเพิ่มเติม แผนภาพการวิเคราะห์ส่วนต่างกำลังคนของหน่วยงานใน 3 ปีข้างหน้า

48. คือแผนเตรียมกำลังคนที่มีความสามารถโดดเด่นเป็นที่ประจักษ์ ให้มีความพร้อมสำหรับการดำรงตำแหน่งในระดับสูง/ระดับผู้นำองค์กรอย่างต่อเนื่อง (Leadership Continuity) ทั้งนี้ เพื่อทดแทนในตำแหน่งเดิมและรองรับตำแหน่งที่จะต้องกำหนดขึ้นใหม่เพื่อให้สอดคล้องกับทิศทางขององค์กรในอนาคต ความหมาย

49. - เพื่อให้มีบุคลากรที่เหมาะสม มาทดแทนกำลังคนในตำแหน่งระดับสูงที่ได้เลื่อนตำแหน่งหรือย้ายออกไปจากองค์กร - ป้องกันการเกิดวิกฤติการขาดแคลนผู้มีศักยภาพในการดำรงตำแหน่งระดับสูง/ระดับผู้นำองค์กร - ส่งเสริมบุคลากรให้ได้รับการพัฒนาเพื่อก้าวไปสู่ตำแหน่งระดับสูงอย่างเหมาะสม - เสริมสร้างแรงจูงใจ ประโยชน์ /ความจำเป็น การจัดทำแผนสืบทอดตำแหน่ง (ต่อ)

50. - วิเคราะห์อุปทานกำลังคน - วิเคราะห์สมรรถนะ ทัศนคติ แรงจูงใจ จุดแข็ง จุดอ่อน ของผู้ที่จะสืบทอดตำแหน่ง - จัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (IDP – Individual Development Plan) - จัดทำแผนฯ ให้สอดคล้องกับโครงสร้างตำแหน่ง โครงสร้างกำลังคน และทิศทางขององค์กร - ปรับปรุงแผนฯ อยู่เสมอ การดำเนินการ การจัดทำแผนสืบทอดตำแหน่ง