فرايندعمومي برنامه ريزي استراتژيك (نگرش پيش تدبيري )

1. فرايندعمومي برنامه ريزي استراتژيك (نگرش پيش تدبيري ) • فرايند عمومي جمع آوري اطلاعات تا تجزيه وتحليل وتدوين برنامه استراتژيك در نگرش پيش تدبيري • تدوين اركان جهت ساز(ماموريت, آرمان, ارزش) • ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE) • ماتريس ارزيابي عوامل داخلي (IFE) • ماتريس بررسي مقايسه‌اي رقابت (CPM) • مدل تحليل SWOT و پيشنهاد راهبردهاي خرد و كلان • ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي (QSPM)

2. الگو PEST الگو پورتر ماتريس EFE ماموريت آرمان ارزش SWOT QSPM الگو زنجيره ارزش داراييها ماتريسIFE فرآيندعمومي برنامه ريزي استراتژيك بررسي عوامل محيطي (فرصت،تهديد) تعيين گزينه ها و راهكارها انتخاب گزينه ها و راهكارهاي بهينه چشم انداز كنترل و ارزيابي ماتريس CPM اجرا بررسي عوامل داخلي (قوت،ضعف)

3. تدوين اركان جهت ساز(ماموريت) • درتدوين بيانيه ماموريت يا چشم انداز بايد بتوان به پنج سؤال اساسي پاسخ دادكه عبارتنداز: • چه چيزي؟ (كالا و خدماتي كه سازمان ارائه مي دهد و در واقع چه نيازي از جامعه را با تامين اين محصولات برآورده مي سازد.) • چه كسي؟ (مشتريان چه كساني هستند؟) • كجا؟(حيطه رقابت شركت كجاست؟ چه در وروديها و چه در خروجيها) • چرا؟(هدف بهينه سازمان چيست؟) • چگونه؟ (ويژگيهاي منحصر به فرد و مزيت هاي رقابتي سازمان در رسيدن به اين هدفها چيست؟) • كانون توجه نيز بايد در بيانيه شفاف گردد.كانون توجه از سه جز تشكيل گرديده, تكنولوژي, منابع انساني و نماي سازماني . كه بسته به نوع سازمان و توانمندي كه سازمان در هر يك از سه جز دارد, به يكي از آنها مي توان اشاره نمود.

4. بيانيه ماموريت شركت دپون (Dupont) ما يك شركت بزرگ در زمينه محصولات شيميايي و انرژي هستيم كه سابقه درخشاني در اختراع و نوآوري دارد. كسب و كار ما مستمرا در حال تحــول است و ما داثما به دنبال راههاي جديدي براي بكارگيري منابع انساني، مالي و تكنولوژي ، به منظور ايجاد زندگي بهتري براي مردم دنيا هستيم. ماموريت ما افزايش ارزش شركت نزد مشتريان ، كاركنان و سهامداران است كه اين امر از طريق عرضه محصولات و خدمات ارزنده به بازار هاي جهاني انجام مي گيرد. براي انجام اين امر هر يك از كسب و كارهاي ما مي بايستي در سودآوري برتر از قوي ترين رقبا باشد. ما تنها وقتي احساس موفقيت خواهيم كرد كه قادر باشـــــيم در مقايسه با ديگر صنايع، سودآوري بيشترو پايدارتري را براي سهامداران خود فراهم سازيم . در حاليكه رشد ما در گرو محصولات تازه و كشف منابع انرژي جديد مي باشد، موفقيت ما نهايتا به چگونگي پاسخگويي به شرايط بازار و البته است. اين امر مستلزم ، تعامل زياد با مشتريان براي درك و برآورده كردن نياز آنان و همچنين تشخيص مشكلات و مرتفع كردن آنها مي باشد. علاوه بر همه اينها، ما براين باوريم كه موفقيت سازمان رابطه مستقيمي با كيفيت و جديت پرسنل ما دارد براي دستيابي به موفقيت بيشتر نبايد هيچگاه به وضع موجود راضي بود. ما مي باستي به عنوان مشتاقان نوآوري شناخته شويم. اشتياقي كه براي مشكلترين مسائل خلاقانه ترين راه حلها را به ارمغان مي آورد و براي زندگي مطلوبتر بهترين فرآورده ها به بازار عرضه مي كند.

5. تدوين اركان جهت ساز(آرمان) آرمان زائيده ذهن و خلاقيت مديران هست يك بيانيه آرمان بايد هفت ويژگي داشته باشد : • واقع گرايانه و امكان پذير باشد. • واضح و قابل فهم باشد. • پسنديده و مطلوب باشد. • بلند پروازانه باشد. • تغيير شرايط آينده را حتي‌الامكان پاسخگويي كند. • برانگيزاننده و بسيج كننده باشد. • هدايت كننده و جهت دهنده باشد.

6. تدوين اركان جهت ساز(ارزش) يك بيانيه ارزش بايد پنج ويژگي داشته باشد : • شفاف و قابل فهم پذير باشد.(براي همه يكسان ) • در سازمان قابل رويت باشد. • شرط بقا و رشد سازمان باشد. • با اهداف سازماني مرتبط باشد. • ارزش ها بايد با هم همسو و هم افزا باشند. آرمان و ماموريت سازمان بر مبناي ارزشها تدوين مي يابند در شرايط متغيير آنچه كه تغيير مي كند ماموريت سازمان مي باشد نه ارزشهاي كليدي

7. شناخت محيط منفعت بالقوه اي كه عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نيامده . ضرر بالقوه اي كه عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نيامده . در ارزيابي محيط دو كانون توجه مهم قرار دارد • فرصت ها : • تهديدها : در واقع كار استراتژي شناخت فرصتها و تهديدات ، ايجاد عوامل براي فرصتها جهت بالفعل شدن منفعتهاي بالقوه اي كه در آن وجود دارد مي باشد. بالقوه : براي همه وجود دارد فرصت بالفعل : متناسب با قابليتها براي سازمانها و افراد خاص وجود دارد .

8. شناخت محيط دو محيط براي سازمانها تعريف مي شود : • محيط دور (در بعد كلان ) • محيط نزديك ( محيط صنعت ) بزرگترين آفت استراتژي شناخت ذهني مي باشد

9. سياست ، قوانين ، مقررات دولتي اقتصادي اجتماعي تكنولوژي شناخت محيط در محيط دور چهار عامل اساسي وجود دارد. PEST

10. پاره‌اي از ابعاد اقتصادي و تكنولوژيك محيط • چگونگي سطح درآمد بين اقشار مختلف جامعه و روند آن • جهت جريان سرمايه و نيرو كار در سطح ملي • جهت گيري سياستهاي اقتصادي دولت • برنامه هاي توسعه در سطح ملي • سطح تكنولوژي و روند تغييرات آن در كشور و جهان

11. پاره‌اي از ابعاد “سياسي” محيط • قانون كار • قانون تجارت • تعرفه‌ها، حق امتيازها و مقررات • چگونگي روابط خارجي كشور • قدرت گروههاي سياسي مختلف و روند تغييرات آن • چگونگي ثبات دولت

12. پاره‌اي از ابعاد “ اجتماعي و فرهنگي“ محيط كلان • جمعيت شناسي مصرف كنندگان (سن، جنسيت، حوزه جغرافيايي و ...) • چگونگي عادات، سلايق و نگرشها در جامعه و روند تغييرات آن • تغييرات در سطح زندگي و مصرف جامعه • وضعيت سطح سواد و تحصيلات • چگونگي سن ازدواج و نرخ زاد و ولد

13. مدل رقابت صنعتي پورتر • مدل تجزيه و تحليل صنعت به روش پورتر، فرآيندي است كه بر مبناي ساختار بازار و شرايط رقابت توسعه يافته است. بسياري از سازمان‌ها براي تدوين استراتژيها از اين الگو استفاده مي‌كنند. • طبق اين مدل، عمدتاً بايد به پنج نيرو در صحنه رقابت توجه شود و اين قدرت جمعي نيروها است كه ظرفيت سودآوري نهايي يك تجارت را معين مي‌كند. در اين راستا هدف استراتژيست، جستجوي موضعي در صنعت است كه در آن مؤسسه بتواند در برابر اين نيروها از خود دفاع كرده و يا به نفع خود, بر آنها تأثير گذارد. • از ديدگاه پورتر فشار رقابتي ناشي از 5 منبع اصلي بشرح زير مي‌باشد: • رقابت ميان فروشندگان صنعت (رقباي موجود) • تهديد رقباي بالقوه (فشار تازه واردين) • تهديد محصولات جانشين • قدرت چانه زني خريداران • قدرت چانه زني تأمين كنندگان

14. رقباي بالقوه تهديد تازه واردين قدرت چانه زني رقباي صنعت خريداران تدارك كنندگان قدرت چانه زني تهديد محصولات جانشين محصولات جانشين مدل رقابت صنعتي پورتر

15. رقابت ميان رقباي موجود • غالباً قويترين نيروي رقابتي است و معمولاً در بين پنج نيروي رقابتي، رقابت بين شركت‌هاي رقيب داراي بالاترين قدرت است و شدت ضعف آن بستگي به عواملي به شرح ذيل دارد: • تعداد رقبا و يكسان يا شبيه بودن توانايي آنها • رشد تقاضا در بازار • تفاوت در محصولات رقبا • هزينه خروج در مقايسه با رقابت • رضايت رقبا از سهم بازار • در صحنه رقابت بين شركتهاي رقيب برخي راهكارهاي مورد استفاده براي رقابت عبارتند از: • قيمت پايين • كيفيت بالا • كاربردهاي بيشتر محصول • خدمات قبل و بعد از فروش • ضمانت محصول • شبكه بهتر توزيع، عمده فروشي و خرده فروشي محصول • قابليت بيشتر در نوآوري و يا تقليد

16. تهديد رقباي بالقوه (تازه‌واردين) • رقباي جديد با ورود خود به صحنه رقابت، ظرفيت‌هاي جديدي ايجاد نموده و علاقه به كسب سهم بازار دارند. بطور كلي اين نيرو شامل عواملي است كه امكان وارد شدن رقباي جديد به عرصه رقابت در صنعت را تسهيل نموده و يا بالعكس آنرا مشكل مي‌سازد. در چنين شرايطي اگر مانع ورود زياد باشد, تازه واردين فشار زيادي را بايد از سوي رقباي تثبيت شده خود تحمل نمايند. • شدت تهديد ناشي از ورود رقباي جديد به عوامل زير بستگي دارد: 1- موانع ورود مانند: • برتري ناشي از حجم زياد توليد رقباي موجود • وجود موانع، در دسترسي به تكنولوژي و دانش فني خاص • وفاداري و ترجيح مشتريان نسبت به مارك خاص • سرمايه مورد نياز بالا، براي ورود به صنعت • وجود مانع در دسترسي به كانالهاي توزيع • وجود مانع در دسترسي به مواد اوليه و ساير مايحتاج • سياست‌هاي دولت 2- بازده مورد انتظار 3- واكنش رقباي موجود

17. تهديد محصولات جايگزين • منظور از جايگزينها, كالاهايي هستند كه مي‌توانند به جاي كالاهاي موجود در بازار مطرح شوند. با توجه به پيشرفت و توسعه فنآوري, هميشه اين احتمال وجود دارد كه محصولات جديد با كارايي بهتر يا مطلوبيت بالاتر يا قيمت ارزانتر جايگزين محصولات موجود شوند. لذا يك محور از تحليل‌ها بايد روي احتمال پيدا شدن جايگزينها و ميزان تهديد آنها باشد. بعبارت ديگر اگر محصول جانشين از نظر قيمت يا بازده يا هر دو براي خريدار جالب‌تر باشد, او از خريد كالا يا خدمات شركت‌هاي موجود در صنعت، دوري خواهد گزيد. • برخي از عوامل مؤثر در شدت و ضعف فشار رقابتي از جانب كالاي جانشين عبارتند از: • قيمت كالاي جانشين • كيفيت كالاي جانشين • سهولت انتقال تمايل و رغبت مشتري به كالاي جانشين

18. قدرت چانه‌زني خريداران • يك گروه خريدار هنگامي از قدرت برخوردار خواهد شد و هنگامي خواهد توانست تا سودهاي بالقوه شركت‌هاي فعال در صنعت را با چانه‌زني كاهش دهد كه محيط صنعت داراي ويژگيهاي خاصي باشد. در واقع مشتريان در وضعيت‌هاي زير داراي قدرت مي‌شوند: • متمركز باشد و يا حجم زيادي از محصولات شركت را بخرد. • با هزينه پايين‌تر بتوانند از رقباي ديگر خريد كنند. • قابليت لازم را براي خريد از چند فروشنده بجاي يكي داشته باشند. • محصول، استاندارد باشد. • قادر به ساخت محصول مورد نياز باشند. • محصول فروشنده نقش مهمي در كيفيت محصول خريدار نداشته باشد. • اطلاعات كافي را در اختيار داشته باشند.

19. قدرت چانه زني تأمين كنندگان • تأمين كنندگان به افراد يا نهادهايي اطلاق مي‌شود كه مواد، قطعات، ماشين‌آلات، تكنولوژي، نيروي انساني و غيره را براي صنعت مورد نظر تأمين مي‌كنند. توسعه عمودي تأمين كنندگان،يعني وارد شدن به صنعت مورد نظر و يا تحت فشار قرار دادن صنعت (چنانچه تأمين كنندگان منحصر به فرد باشند, بيشتر است), همواره از تهديدهايي است كه ممكن است از سوي تأمين كنندگان عملي شود. يك گروه از تأمين كنندگان، زماني از قدرت برخوردار خواهند بود كه: • از گروه خريداران متمركز باشند. • محصول عرضه كننده، داده مهمي در كسب و كار خريدار باشد. • انتقال از يك تأمين كننده به تأمين كننده ديگر براي خريدار مشكل و يا پرهزينه باشد. • محصولاتشان معتبر و رشد تقاضا براي آنها زياد باشد. • مجبور به رقابت با محصولات جانشين محصولات خود نباشد. • خريداران مشتريان مهمي براي آنها نباشند.

20. 1- مشخصه هاي رقابت در صنعت - رشد صنعت - حجم هزينه هاي ثابت جمع شده - دوره‏هاي تناوبي بيش از ظرفيت - تفاوت محصول - هويت زمينه شغلي - هزينه هاي تغيير وضعيت - تمركز و تعادل - اطلاعات پيچيده - اختلاف بين رقبا - موانع خروج از بازار 2- موانع ورود تازه واردين - اندازه اقتصادي - اختصاصي بودن محصول - هويت و ارزش زمينه شغلي - هزينه هاي تغيير وضعيت - سرمايه مورد نياز - دسترسي به شبكه توزيع - طراحي محصول - سياستهاي دولت - نرخ برگشت مورد انتظار تازه واردين تهديد تازه‌واردين قدرت داد و ستد قدرت داد و ستد تامين كنندگان رقابت در سطح صنعت خريداران تامين‌كنندگان خريداران تهديد محصول جانشين 4- تعيين قدرت داد و ستد خريداران -حساسيت قيمتها - قيمت كل تقاضا - تفاوتهاي محصول - هويت و نام و نشان تجاري1 - نوع برخورد با توجه به مكتب - منافع خريداران - تصميمات منتهي به عمل - اهرم داد و ستد - تمركز خريداران در مقابل تمركز شركت - حجم خريداران - هزينه تغيير وضعيت خريداران در مقابل تغيير وضعيت شركت - قابليت اطاعت خريداران به منظور برگشت به عقب - محصولات جانشين 5- تعيين قدرت تامين كنندگان - متفاوت بودن وروديها - انتقال هزينه هاي تامين كنندگان و شركتهاي آنان به صنعت - بررسي مكرر وروديهاي جانشين - تمركز تامين كننده ها - اهميت حجم براي تامين كننده ها - هزينه هاي مرتبط به كل خريدها در صنعت - برخورد وروديها با هزينه يا اختلاف داشتن آنها - تهديد مستقيم بوسيله ارتباط شركتهاي موجود در صنعت جانشينها 3- قدرت داد و ستد جانشينها -يافتن تهديد جانشينها -هزينه‏هاي تغيير وضعيت - يافتن قيمت اجزاي جانشينها - خريداران متمايل به محصولات جانشين‏ها شكل عناصر ساختار نيروهاي رقابتي صنعتي از ديدگاه پورتر

21. سه نوع استراتژي عمومي پورتر • پورتر معتقد است كه سه نوع استراتژي عمومي مي‌توان انتخاب كرد: الف) رهبري در هزينه هاي بالاسري Overall Cost Leadership : هدف از اين استراتژي, كسب برتري در رقابت از طريق توليد محصول با كمترين هزينه ممكن نسبت به رقبا مي‌باشد. بدين منظور روش پيشنهادي پورتر توليد در حجم زياد و با قيمت كم مي‌باشد كه اصطلاحاً آنرا اقتصاد مقياس مي‌نامند. اين موضوع در مورد شركتي مصداق دارد كه داراي نرخ برگشت بالاتر از متوسط نرخ برگشت صنعت بوده و مزيتهاي رقابتي قوي دارد. بهر حال اين استراتژي اغلب ارتباط زيادي با سهم بازار بزرگ يا ساير منافع ممتاز دارد, بطوريكه دسترسي مناسب به مواد خام و پول كافي براي خريد دارايي‌ها و لوازم مناسب جزو مشخصه‌هاي اصلي اين استراتژي است. براي مثال شركت قوطي سازي ناسيونال در زمره صنايع پيشرفته نيست ولي جزو شركتهاي كم هزينه در زمينه ساخت بطري و قوطي مي‌باشد. ب) متمايز سازي Differentiation : طبق اين استراتژي, شركت وارد ساخت و بازاريابي محصولي واحد براي بازاري بزرگ مي‌شود. راه رسيدن به استراتژي تفاوت، شامل توسعه شكل واحدي از زمينه شغلي، استفاده از تكنولوژي واحد و سرويس واحد به مشتريان يا موارد مشابه مي‌باشد.اين استراتژي روشي است براي دستيابي به سودهاي بيشتر. ج) تمركز Focus : اين استراتژي اساساً تمركز بر روي يك يا چند محصول (يا خريدار) دارد. منطق اين روش بر اين اساس بنا نهاده شده است كه توجه بر روي يك بازار و يا يك محصول نسبت به شركتهايي با بازارهاي متعدد باعث سرويس‌دهي بيشتر و دقيقتر خواهد بود. براي مثال محصولاتي مانند اتومبيلهاي رولزرويز , خودكارهاي كراس براي بازارهاي بسيار خاص طراحي شده‌اند.

22. ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE) • اين ماتريس ابزاريست كه به استراتژيست‌ها اجازه مي‌دهدتا عوامل محيطي، اقتصادي، اجتماعي، سياسي، فرهنگي، حقوقي، تكنولوژيكي، وضعيت بازار و رقابت را در مقطع زماني مورد نظر مورد ارزيابي قرار دهند. • براي سازمانهاي دولتي و خصوصي و عمومي در سطح شركت و SBU قابليت كاربرد دارد. • پارادايم حاكم بر طراحي اين ماتريس، عمدتاً تجويزي بوده و دررويكردهاي مختلف تجويزي بعنوان ابزاري براي جمع‌آورياطلاعات محيط پيراموني و محيط صنعت قابليت كاربرد دارد.

23. پنج گام تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي گام اول: پس از شناسايي عوامل محيط خارجي و تهيه ليستي از اين عوامل به كمك نقطه نظرات خبرگان، عوامل كليدي موفقيت (CSF) را از حداقل 10 تا حداكثر 20 عامل فهرست نماييد. اين عوامل بايد حتي‌الامكان متكي بر واقعيات بوده و دقيق باشد, نه ذهني. سپس آنها را به دو دسته فرصت‌ها و تهديدها تفكيك نماييد. نخست عواملي كه موجب فرصت و موقعيت مي‌شوند و بعد آن عواملي كه سازمان را تهديد مي‌كنند را بنويسيد. گام دوم: به هر عامل يك ضريب وزني بين صفر (بي اهميت) تا يك (بسيار مهم) اختصاص دهيد. جمع ضرايب وزني اختصاص داده شده بايد مساوي يك شود. (جهت انجام اين كار پيشنهاد مي‌شود به هر عامل عددي بين 1تا 5 را اختصاص داده سپس ستون را نرماليزه نموده تا وزنهاي بين صفر تا يك براي هر عامل بدست آمده و مجموع اوزان نيز يك شود.) ضرايب, نشان دهنده اهميت نسبي عوامل در صنعت مورد بررسي مي‌باشد.

24. پنج گام تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي گام سوم: براي هر يك از عوامل يك امتياز بين 1 تا 4 برحسب ميزان تطابق شركت، با فرصت‌ها و تهديدها بنوسيد. اين امتياز بيانگر ميزان اثربخشي استراتژي‌هاي كنوني شركت در نشان دادن واكنش نسبت به عوامل مزبور مي‌باشد. عدد 4 به معني اين است كه واكنش عالي بوده است و عدد 1 بدين معني است كه واكنش بسيار ضعيف مي‌باشد. تعبير هر يك از امتيازات مي‌تواند به شكل زير باشد: 4 :فرصت طلايي (واكنش بسيار عالي)، 3: فرصت قابل اعتنا (واكنش خوب)، 2: تهديد قابل اعتنا (واكنش بدو منفي)، 1: تهديد جدي (واكنش خيلي بد) گام چهارم: امتياز وزن دار (موزون) هرعامل را محاسبه نماييد. گام پنجم: جمع امتياز وزن دار (موزون) سازمان را محاسبه نموده كه حداقل يك و حداكثر چهار مي‌باشد وميانگين امتياز براي شركتها در ماتريس EFE (5/2) مي‌باشد.

25. بررسي عوامل خارجي شركت نمونه ماتريس ارزيابي شرايط محيطي (بيروني) شركت مي‌تگ (Maytag)

26. شناخت محيط داخلي صنعت • در ارزيابي نقاط قوت و ضعف سازمان به درون سازمان توجه مي شود . • پاره اي از مواردي كه بايد در بررسي نقاط قوت و ضعف سازمان مورد توجه قرار گيرند : سيستم مديريت – سيستم خريد – سيستم بازاريابي – سيستم مالي – سيستم عمليات – سيستم اطلاعات هيچ موفقيت يا شكستي به محيط سازمان بر نمي گردد و صرفا“ محيط داخل سازمان باعث شكست يا موفقيت سازمان مي باشد .

27. شناخت محيط داخلي صنعت(الگوي زنجيره استراتژيك داراييها ) مزيت رقابتي عواملي كه سبب ترجيح سازمان نسبت به رقيب توسط مشتري شود شايستگي محوري شايستگي هاي يك سازمان در گلوگاههاي صنعت و كسب و كار شايستگي عوامليست كه ايجاد ارزش براي مشتري مي نمايد • داراييهايي كه در راستاي ماموريت سازمان باشد • امكان ايجاد ارزش براي مشتري را داشته باشد قابليت داراييهاي پايه هرچيز با ارزشي كه قابل در اختيارگيري باشد

28. ماتريس ارزيابي عوامل داخلي (IFE) • اين ماتريس ابزاري جهت بررسي عوامل داخلي سازمان مي‌باشد. در واقع نقاط قوت و ضعف واحدهاي سازمان را ارزيابي مي‌نمايد. براي تهيه يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي, عمدتاً به قضاوت‌هاي شهودي و نقطه نظرات دست‌اندركاران تكيه مي‌شود. اين ابزار براي جمع‌آوري اطلاعات درون سازماني در فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك در سازمانهاي دولتي و خصوصي كاربرد فراوان دارد. • پارادايم حاكم بر اين ابزار جمع‌آوري اطلاعات، تجويزي است, گرچه براي پارادايم تلفيقي نيز قابليت بكارگيري دارد. • ماتريس IFE (بسيار شبيه ماتريس EFE مي‌باشد كه براي ارزيابي عوامل محيطي بكار مي‌رود) قوت‌ها و ضعف‌هاي موجود در عملكرد و وضع موجود شركت را ارزيابي مي‌نمايد.

29. پنج گام تهيه ماتريس ارزيابي عوامل داخلي مرحله اول: پس از شناسايي عوامل داخلي، نقاط قوت و ضعف سازمان رامشخص ‌نماييد . (بين 10 تا 20 عامل)، نخست نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را ليست نماييد. مرحله دوم: به هر عامل يك ضريب وزني بين صفر (بي اهميت) تا يك (بسيار مهم) اختصاص دهيد. همانگونه كه در ماتريس EFE توضيح داده شد مي‌توان از نرماليزه كردن جهت وزن دهي استفاده نمود. در اين صورت جمع ضرايب وزني اختصاص داده شده بايد مساوي يك شود. براي تعيين وزن هر يك از عوامل و تصميم‌گيري پيرامون عوامل با اهميت تري كه خوبست در جدول IFE بيايند مي‌توان از نظرات خبرگان آن صنعت و دست اندركاران شركت بهره جست. و سپس وزن عوامل با اهميت‌تر را بين صفر تا 1 نرماليزه نمود.

30. پنج گام تهيه ماتريس ارزيابي عوامل داخلي مرحله سوم: وضع موجود هر عامل را با امتيازي بين 1 تا 4 با توجه به محور ذيل مشخص نماييد . نقاط ضعف فقط امتياز 1 يا 2 را دريافت مي‌نمايند. نقاط قوت فقط نمرات 3 و4 را مي‌توانند بخود بگيرند.توجه به اين نكته در تهيه ماتريسهاي EFE و IFE بسيار حائز اهميت مي‌باشد كه امتيازات بر اساس وضع موجود فعاليتهاي شركت و محيط حاكم بر آن و وزن‌ها بر اساس درجه اهميت هر يك از عوامل در صنعت مورد بررسي تعيين مي‌شوند. مرحله چهارم: امتياز وزن‌دار (موزون) هر عامل را محاسبه نماييد. بدين منظور امتياز هر رديف از عوامل درون سازماني را در وزن نرماليزه شده آن ضرب نماييد و در يك ستون جديد درج نماييد. مرحله پنجم: جمع امتيازات وزن دار (موزون) را محاسبه نموده كه حداقل 1 و حداكثر 4 مي‌باشد و ميانگين آنها (5/2) مي‌باشد. اگر نمره نهايي سازمان كمتر از 5/2 باشد يعني سازمان از نظر عوامل داخلي درمجموع دچار ضعف مي‌باشد و اگر نمره نهايي بيشتر از 5/2 باشد ، بيانگر اين است كه سازمان از نظر عوامل دروني درمجموع داراي قوت مي‌باشد.

31. بررسي عوامل خارجي شركت نمونه ماتريس ارزيابي شرايط داخل شركت مي‌تگ (Maytag)

32. ماتريس بررسي مقايسه‌اي رقابت (CPM) • ماتريس CPM اصلي‌ترين رقباي يك شركت را با تمام نقاط ضعف و قوتشان معرفي مي‌نمايد. • اين ماتريس، همان بسط ماتريس IFE مي‌باشد و در واقع ضريب‌ها و جمع نمره‌هاي هر دو ماتريس داراي معني يكساني مي‌باشند. ولي، عوامل موجود CPM در برگيرنده مسائل داخلي و خارجي مي‌شوند، و رتبه‌ها نمايانگر نقاط قوت و ضعف است. • ماتريس بررسي رقابت (CPM) را مي‌توان براي مقايسه شركت با شركت‌هاي رقيب نيز بكار برد. اين تجزيه وتحليل موجب مي‌شود تا گاهي اطلاعات مهمي از درون سازمان بدست آيد.

33. تفاوت‌هاي ماتريس بررسي رقابت وارزيابي عوامل داخل • عوامل كليدي موفقيت و CSF ها در ماتريس بررسي رقابت گسترده‌تر از ماتريس ارزيابي عوامل داخلي هستند و در واقع عوامل موفقيت در CPM تركيبي از مسائل داخلي و خارجي سازمان نيز مي‌باشد. • در CPM عوامل موفقيت سازمان به دو گروه تهديدها و فرصت‌ها طبقه‌بندي نمي‌شوند.

34. ماتريس بررسي رقابتي يك شركت خدماتي

35. مدل تحليل SWOT • روش تجزيه و تحليل SWOT , مدل تحليلي مختصر و مفيدي است كه به شكل نظام يافته هر يك از عوامل قوت و ضعف و فرصتها و تهديدها راشناسايي كرده و استراتژيهاي متناسب به موقعيت كنوني حرفه مورد بررسي را منعكس مي‌سازد. • مدل SWOT در حالت معمولي متشكل از يك جدول مختصاتي دو بعدي است كه هر يك از چهارنواحي آن نشانگر يك دسته استراتژي مي‌باشد.

36. وروديهاي فضاي داخلي W S O WO SO وروديهاي محيط خارجي T WT ST استراتژيهاي مطرح در مدل SWOT • حداكثر استفاده از فرصتهاي با استفاده از نقاط قوت سازمان (ناحيه 1) (استراتژيهاي SO) • استفاده از نقاط قوت سازمان براي جلوگيري از تهديدها (ناحيه 2) (استراتژيهاي ST) • استفاده از مزيتهايي كه در فرصتها نهفته است براي جبراننقاط ضعف موجود سازمان (ناحيه 3) (استراتژيهاي WO) • به حداقل رساندن زيانهاي ناشي ازتهديدها و نقاط ضعف (ناحيه 4) (استراتژيهاي WT)

37. نمودار تجزيه وتحليل SWOT فرصتهاي متعدد محيطي استراتژيهاي تهاجمي استراتژيهاي تغيير جهت 3 1 قوتهاي داخلي ضعفهاي داخلي اساسي با اهميت استراتژيهاي تنوع استراتژيهاي تدافعي تهديدات محيطي عمده 2 4

38. مراحل پياده سازي آناليز SWOT • عوامل فرصت را از جدول ETOP يا EFE در سلول مربوط به فرصت‌ها وارد مي‌كنيم. • عوامل تهديد را از جدول ETOP يا EFE در سلول مربوط به تهديدها وارد مي‌كنيم. • عوامل قوت رااز جدول SAP يا IFE در سلول مربوط به قوتها وارد مي‌كنيم. • عوامل ضعف را از جدول SAP يا IFE در سلول مربوط به ضعفها وارد مي‌كنيم. • استراتژيهاي SO را مي‌نويسيم. • استراتژيهاي WO را مي‌نويسيم • استراتژيهاي ST را مي‌نويسيم. • استراتژيهاي WT را مي‌نويسيم.

39. ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي (QSPM) • اين تكنيك مشخص مي‌نمايد كه كداميك از گزينه‌هاي استراتژيك انتخاب شده, امكان پذير مي‌باشد و در واقع اين استراتژيها را اولويت بندي مي‌نمايد. • QSPM از اطلاعات مرحله اول (ورود اطلاعات) و اطلاعات مرحله دوم (تلفيق) براي اين منظور استفاده مي‌نمايد. • اين تكنيك نيز مانند اكثر تكنيكها و ابزارها نيازمند يك قضاوت خوب, خبرگي و آگاهي مي‌باشد. اين ماتريس براي ارزيابي امكان پذيري و پايداري راهكارهاي پيشنهادي در مواجهه با شرايط محيطي و وضع موجود سازمان مي باشد. در صورتيكه در اين ارزيابي يك استراتژي توان مواجهه با شرايط درون و برون سازماني را نداشته باشد, بايد از فهرست استراتژيهاي قابل اولويت بندي خارج شود.

40. مراحل پياده سازي ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي)(QSPM گام اول: فرصتها و تهديدات خارجي و قوتها وضعفهاي داخلي شركت را در ستون راست QSPM فهرست نماييد. اين اطلاعات بايد مستقيماً از ماتريسهاي EFE و IFE حاصل ‌شوند. حداقل 10 عامل بحراني موفقيت خارجي و 10 عامل بحراني موفقيت داخلي بايد در ماتريس QSPMارائه شود. گام دوم: براي هر عامل بحراني موفقيت امتيازي در نظر گرفته شود. اين امتيازات با توجه به ماتريسهاي IFE و EFE مي‌باشد و در ستون دوم در برابر عوامل بحراني موفقيت قرار داده مي‌شوند. گام سوم: با در نظر گرفتن مرحله دوم فرموله كردن, يعني مرحله تلفيق و تركيب, استراتژيهاي شدني و قابل اجرا را در نظر بگيريد و آنها را در رديف بالاي ماتريس QSPM بنويسيد. در صورت امكان استراتژيهاي يك شكل را در يك دسته قرار دهيد.

41. مراحل پياده سازي ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي)(QSPM گام چهارم: امتيازهاي جذابيت AS را تعيين نماييد و آنها را بصورت مقادير عددي كه نشان دهنده جذابيت نسبي هر استراتژي مي‌باشند, تعريف نماييد . امتياز جذابيت, با در نظر گرفتن هم زمان عوامل بحراني موفقيت و طرح سؤال زير حاصل مي‌شود: “آيا اين عامل در انتخاب استراتژي مذكور اثر مي‌گذارد؟” در صورتيكه پاسخ به اين سوال مثبت باشد, آنگاه آن استراتژي با اين عامل كليدي مقايسه مي‌شود. امتيازهاي جذابيت بايد بصورت خاص و با توجه به جذابيت نسبي هر استراتژي به استراتژي ديگر داده شود. امتيازهاي جذابيت به شكل زير مي‌باشد: • جذاب نمي‌باشد امتياز 1 • تاحدودي جذاب است امتياز 2 • در حد قابل قبول جذاب استامتياز 3 • بسيار زياد جذاب است امتياز 4 گام پنجم: جمع امتيازهاي جذابيتها را بدست آوريد. اين كار با ضرب امتياز هر عامل در امتياز جذابيت در هر رديف حاصل مي‌شود و نشاندهنده جذابيت نسبي آن استراتژي مي‌باشد. امتياز بالاتر به معناي جذابيت بيشتر آن استراتژي است.

42. QSPMمحدوديتهاي اولاً: هميشه نيازمند يك قضاوت همراه با بصيرت مي‌باشد و فرض بر اين است كه مديران در اين خصوص آگاهي لازم را دارا هستند. ميزان و امتياز جذابيت هر چند بر مبناي اطلاعات هدف قرار داده شده است, ليكن باز هم نيازمند تصميم همراه با قضاوت است. بحث و مذاكره جمعي مديران- كاركنان و استراتژيستها در حين فرموله كردن استراتژي بهمراه تشكيل ماتريسQSPM سبب توسعه و پيشرفت تصميم هاي استراتژيك مي‌شود. ثانياً: استراتژيهاي حاصله از QSPM چون بر مبناي اطلاعات مرحله اول و دوم شكل گرفته است, كيفيت نتايج آن منوط به كيفيت مراحل مذكور مي‌باشد.

43. عوامل غير استراتژيك شايستگي كليدي عوامل استراتژيك CSF چگونه مي توان CSF هاي يك شركت را شناسايي كرد؟ • اين روش در سه گام اصلي انجام مي پذيرد : كليه عوامل لازم براي رسيدن به هدف را فهرست مي كنيم گام اول : كدام يك از اين عوامل كليدي هستند؟ گام دوم : كدام يك ازعوامل در سازمان وجود دارد؟ گام سوم :