การจัดการเชิงกลยุทธ์ 5 Strategic Management 5

1. การจัดการเชิงกลยุทธ์ 5 Strategic Management 5

2. การควบคุม-การประเมินและตรวจสอบผลการดำเนินงานขององค์กรการควบคุม-การประเมินและตรวจสอบผลการดำเนินงานขององค์กร

3. การควบคุมเชิงกลยุทธ์ (Strategic control) เป็นกระบวนการพิจารณาว่ากลยุทธ์ได้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์หรือไม่ ถ้ากระทำเช่นนั้นและมีการปฎิบัติเพื่อแก้ปัญหา ผู้กำหนดกลยุทธ์จะประเมินผลกระทบของกลยุทธ์และการตอบสนองที่เหมาะสม หรือเป็นกระบวนการในการจัดการซึ่งต้องตรวจสอบแผนกลยุทธ์และการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ให้เหมาะสม ประกอบด้วย (1) ประเด็นสำคัญซึ่งเลือกตรวจสอบในกระบวนการผลิตสินค้าและบริการ (2) กิจกรรมที่สำคัญเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์การ

4. การควบคุมเชิงกลยุทธ์Strategic Control ลักษณะสำคัญ • ยืดหยุ่น • ให้ข้อมูลที่แน่นอน เที่ยงตรง • ให้ข้อมูลช่วงที่เหมาะสม

5. ขั้นตอนการควบคุมเชิงกลยุทธ์ขั้นตอนการควบคุมเชิงกลยุทธ์ • กำหนดสิ่งที่จะประเมิน Determine what to measure • กำหนดมาตรฐานหรือผลการปฏิบัติ Establish standards or targets of performance • การวัดหรือประเมิน Measure actual performance • เปรียบเทียบผล การวัดกับ มาตรฐานที่กำหนด Compare actual performance with the standards • ปรับปรุงแก้ไขถ้าต่ำกว่า มาตรฐาน Take corrective action

6. ตัวแบบการประเมินองค์กร Performance Appraisal Systems ลักษณะของการประเมินผลที่ดี • เชื่อมโยง วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ นโยบาย • สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร ระบบการประเมินผลงาน • มีการสนับสนุนจากผู้บริหาร • มีความสมดุลย์ของการประเมินผลด้านต่างๆ • เป็นที่ยอมรับของพนักงานในองค์กร และเป็นกระบวนการพัฒนาตัวเองของทุกฝ่ายในองค์กร • เป็นระบบ มี feed back

7. การตรวจสอบเชิงกลยุทธ์ Strategic Audit ประเด็นการตรวจสอบ • ผลการดำเนินงานในปัจจุบัน • ความชัดเจนของ วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ นโยบาย กลยุทธ • Corporate Governance : คณะกรรมการบริหารระดับต่างๆ • การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมภายนอก • การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมภายใน : โครงสร้าง วัฒนธรรม ความสามารถ การวิจัยพัฒนา การบริหารทรัพยากรบุคคล ระบบข้อมูลสารสนเทศ • การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ : SWOT • การประเมินการกำหนดทิศทางขององค์กร

8. What is the Balanced Scorecard? • Kaplan and Norton describe the innovation of the balanced scorecard as follows: • "The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age companies for which investments in long-term capabilities and customer relationships were not critical for success. These financial measures are inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information age companies must make to create future value through investment in customers, suppliers, employees, processes, technology, and innovation."

9. ระบบ Balanced Scorecard • สร้างความสมดุลระหว่างระบบการประเมินผลทางการเงินเดิม (ที่บอกแต่ฐานะทางการเงินที่เป็นอดีต) กับการสร้างกรอบการ ดำเนินงานและประเมินผลมูลค่าเพิ่มของบริษัทในอนาคต • บ่งบอกกระบวนการของบริษัทในการลงทุนด้านลูกค้า การจัดซื้อวัตถุดิบ กระบวนการผลิต การพัฒนาบุคลากร ความต้องการทางเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ ๆ • ผนวกการวัดผลการดำเนินงานด้านการเงินกับผลการดำเนินงานที่ไม่ได้อยู่ในรูปการเงินเข้าด้วยกัน ทำให้เห็นภาพรวมครบทั้งระบบและมองไปในทิศทางการเปลี่ยนแปลงในอนาคต ดัดแปลงจาก ภัทรพร วรทรัพย์ : กรมบัญชีกลาง

10. การใช้ระบบ Balanced Scorecard ให้เป็นกรอบกลยุทธ์ ในการปฏิบัติงานของบริษัท การกำหนดและแปลวิสัยทัศน์และแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ • สร้างความชัดเจนในการ กำหนดวิสัยทัศน์ • ทุกฝ่ายในองค์กรต้องเห็น ชอบร่วมกัน การเรียนรู้และผลตอบรับ • เรียนรู้ทบทวนข้อ ผิดพลาดจากผลตอบ รับที่ได้จากการ ดำเนินงาน • หากผิดเป้าหมาย ปรับกลยุทธ์ใหม่ให้ สอดคล้องกับการ ปฏิบัติงานจริง การสื่อสารสร้างความเข้าใจเชื่อมโยงทุกฝ่าย • อบรมเผยแพร่ให้ทุก คนในองค์กรเข้าใจ ระบบ • สร้างระบบแรงจูงใจ เชื่อมโยงกับการวัด ผลการดำเนินงาน Balanced Scorecard การวางแผนปฏิบัติงานและตั้งเป้าหมาย • ตั้งเป้าหมาย • เป้าหมายต้องสอดคล้องกับแผน และเป้ากลยุทธ์ • จัดสรรทรัพยากร • กำหนดระยะเวลาดำเนินการให้ เป็นไปตามเป้าหมาย ดัดแปลงจาก ภัทรพร วรทรัพย์ : กรมบัญชีกลาง

11. ปัจจัยด้านการเงิน วิสัยทัศน์ และ กลยุทธ์ ปัจจัยด้านการให้บริการแก่ลูกค้า ปัจจัยด้านกระบวนการดำเนินงานภายใน ปัจจัยด้านการพัฒนาและเรียนรู้ขององค์กร การกำหนดปัจจัยในการสร้างเกณฑ์ชี้วัด ตามระบบ Balanced Scorecard ดัดแปลงจาก ภัทรพร วรทรัพย์ : กรมบัญชีกลาง

12. คณะผู้บริหาร ระบบเทคโนโลยี สารสนเทศ หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยในองค์กร BALANCED กลยุทธ์ SCORECARD งบประมาณและ แผนการลงทุน การบริหาร ทรัพยากรบุคคล การจัดสรรทรัพยากรเพื่อนำมาใช้ในการวางแผนกลยุทธ์ ตามระบบ Balanced Scorecard ดัดแปลงจาก ภัทรพร วรทรัพย์ : กรมบัญชีกลาง

13. การเชื่อมปัจจัยต่าง ๆ เข้าด้วยกัน ROCE ด้านการเงิน ผูกใจ ลูกค้า ด้านการให้บริการลูกค้า คุณภาพใหม่การสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า ด้านกระบวนการ ดำเนินการภายใน คุณภาพในการ ดำเนินการ ระยะเวลาใน การดำเนินการ ความรู้และทักษะ ของบุคลากร ด้านการพัฒนาและเรียนรู้ ดัดแปลงจาก ภัทรพร วรทรัพย์ : กรมบัญชีกลาง

14. คุณภาพในการเพิ่มรายได้คุณภาพในการเพิ่มรายได้ ด้านการเงิน • ผลตอบแทนการลงทุน • กำไรสุทธิเทียบกับแผน ด้านการบริการลูกค้า • ความพึงพอใจของ dealer ผู้จัดจำหน่าย • กำไรให้ dealer เพิ่มขึ้น • เพิ่มคุณภาพการทำงานขอ dealer • ขยายสาขาผู้จัดจำหน่าย • ความพึงพอใจของลูกค้า • การให้บริการ • ภาพลักษณ์ (Image) • การเพิ่มการบริการใหม่ • สัดส่วนการตลาด • กำไรของ dealer เพิ่มขึ้น ด้านการจัดการ • พัฒนาผลิตภัณฑ์และการบริการ • การสร้างการบริการผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ • การปรับปรุงคุณภาพน้ำมัน • การสร้างระบบตรวจสอบคุรภาพน้ำมัน • พัฒนา dealer • จัดโปรแกรมการ พัฒนา dealer ผู้จัด จำหน่าย ผลิตภัณฑ์ • การลงทุนในผลิตภัณฑ์ใหม่ • ผลตอบแทนของผลิตภัณฑ์ใหม่ • กำไรต่อผลิตภัณฑ์ • การสร้างดัชนีคุณภาพของ dealer • การสร้างคุณภาพของการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ ด้านการเรียนรู้และพัฒนาบุคลากร • การฝึกอบรม • การสร้างสิ่งแวดล้อมการทำงาน • การลงทุนปรับปรุงระบบ IT การจัดระบบ IT ความสามารถของพนักงาน ตัวอย่างการใช้ BSC ในบริษัท Pioneer Petroleum ประเทศสหรัฐอเมริกา ดัดแปลงจาก ภัทรพร วรทรัพย์ : กรมบัญชีกลาง

15. ข้อแตกต่างระหว่างรัฐบาลกับธุรกิจข้อแตกต่างระหว่างรัฐบาลกับธุรกิจ • รัฐบาลกับธุรกิจเป็นสถาบันที่แตกต่างกัน • ธุรกิจเอกชนมุ่งเน้นการแสวงหากำไรจากลูกค้า • รัฐบาลมุ่งเน้นการเมือง การหาเสียงเอาชนะใจประชาชน โดย การให้บริการสาธารณะและรับเงินภาษีจากประชาชนมา เป็นต้นทุนในการให้บริการลูกค้า • ภาครัฐวิสาหกิจ (อีกภาคของรัฐ) เน้นการผูกขาด ขณะที่ ธุรกิจต้องใช้การแข่งขันทำกำไร • ธุรกิจสามารถตัดสินใจได้รวดเร็วและไม่ต้องเปิดเผย ขณะ ที่ภาครัฐต้องเปิดเผยให้ตรวจสอบได้อย่างโปร่งใส และมีขั้น ตอนการตัดสินใจที่ช้าเพราะต้องขอความเห็นตามลำดับขั้น ดัดแปลงจาก ภัทรพร วรทรัพย์ : กรมบัญชีกลาง

16. Balanced Scorecard (BSC) Robert S. Kaplan David Norton เป็นเครื่องมือวัดผลที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์องค์กร ประกอบด้วย • ด้านการเงิน(Financial) ผลการดำเนินงานทางการเงินเป็นอย่างไรในสายตาของผู้ถือหุ้น • ด้านกระบวนการบริหารภายใน (Internal Business Process) องค์กรมีกระบวนการที่เป็นเลิศอะไรบ้าง • ด้านลูกค้า (Customer Perspective) ควรตอบสนองลูกค้าอย่างไร • ด้านการเรียนรู้และเติบโต (Learning and Growth)มีความสามารถที่จะเปลี่ยน&พัฒนาเพื่อความยั่งยืน

17. ความเชื่อมโยงของการวัดผลการดำเนินงานความเชื่อมโยงของการวัดผลการดำเนินงาน ด้านการเงิน ความสามารถในการทำกำไร ด้านลูกค้า ความพึงพอใจของผู้บริโภค ด้านกระบวนการบริหารภายใน คุณภาพสินค้าและบริการ ต้นทุนการผลิต ระบบการจัดการ คุณภาพวัตถุดิบ ประสิทธิภาพการผลิต ด้านการเรียนรู้และเติบโต การวิจัยและพัฒนา

18. Obj KPI Target Initiative Finance Obj KPI Target Initiative Customer Obj KPI Target Initiative Business Process Vision Strategy Obj KPI Target Initiative Innovation

20. ตัวบ่งชี้ความสำเร็จของกลยุทธ์ และการกำหนดตัวบ่งชี้

21. ตัวอย่าง พื้นฐานในการพัฒนาตัวบ่งชี้ ผลการดำเนินงานของมหาวิทยาลัย • ที่มาและความสำคัญ • คำจำกัดความและลักษณะของตัวบ่งชี้ • ความแตกต่างของตัวบ่งชี้และข้อมูลเพื่อการบริหารจัดการ • ขั้นตอนในการพัฒนาตัวบ่งชี้ • แหล่งข้อมูลที่ใช้ในการพัฒนาตัวบ่งชี้ • ประโยชน์ของตัวบ่งชี้ • ลักษณะที่ดีและไม่ดีของตัวบ่งชี้ • ข้อควรระมัดระวัง • ตัวบ่งชี้ตามมาตรฐานของ สมศ./มอ.

22. ที่มาและความสำคัญ 1. ความต้องการความโปร่งใสในการดำเนินงาน นำไปสู่การพัฒนามาตรวัดการดำเนินงานสำหรับมหาวิทยาลัย 2. ความต้องการให้มหาวิทยาลัยสามารถเป็นที่พึ่งพาของสังคมได้ ซึ่งมีผลต่อการขอรับหรือให้การสนับสนุนการดำเนินงานของแต่ละมหาวิทยาลัย ต้องการข้อมูลหรือตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงานเพื่อช่วยในการตัดสินใจ 3. การเปิดเสรีทางการศึกษาทำให้เกิดการเปรียบเทียบผลลัพธ์และภาพพจน์ของมหาวิทยาลัยต่าง ๆ นำไปสู่การพัฒนาเกณฑ์มาตรฐานกลางเพื่อจัดลำดับมหาวิทยาลัย

23. คำจำกัดความและลักษณะของตัวบ่งชี้คำจำกัดความและลักษณะของตัวบ่งชี้ 1. การไม่มีคำจำกัดความที่ชัดเจนของตัวบ่งชี้ ทำให้เกิดปัญหาในการตีความทั้งโดยบุคคลภายนอกและภายในหน่วยงาน ผลักดันให้ต้องมีคำจำกัดความที่ชัดเจน 2. ตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงานเป็นตัวเลขทางสถิติหรือการบรรยายเชิงคุณภาพที่เชื่อมโยงกับนโยบาย เป้าประสงค์/วัตถุประสงค์ซึ่งบ่งชี้ว่าหน่วยงานหรือองค์กรกำลังดำเนินงานไปอย่างที่ควรจะเป็นตามจุดมุ่งหมายหรือไม่ 3. แต่ละมหาวิทยาลัยควรมีคำจำกัดความที่ชัดเจน และควรมีรายละเอียดมากเพียงพอที่จะทำให้แน่ใจว่าผู้ที่เกี่ยวข้องในระดับและในเวลาต่าง ๆ สามารถกำหนดและตีความตัวบ่งชี้เดียวกันได้เหมือนกัน

24. ลักษณะสำคัญของตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงานลักษณะสำคัญของตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงาน - จะต้องเชื่อมโยงกับเป้าประสงค์/วัตถุประสงค์/คุณภาพ หรือผลลัพธ์ที่คาดหวังและเชื่อมโยงกับพันธกิจ - จะต้องมีระดับอ้างอิงหรือเป้าหมายในแต่ละช่วงเวลา หรือการเปรียบเทียบระหว่างสถาบันประเภทเดียวกัน - จะต้องสอดคล้องกับมาตรฐานหรือข้อบังคับตาม กฎหมายซึ่งใช้เป็นกรอบเฉพาะหน่วยงาน - สามารถใช้เป็นข้อมูลเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับสถาน ภาพหรือการดำเนินงานของสถาบันหรือระบบเพื่อนำ ไปวิเคราะห์/สังเคราะห์กลยุทธ์หรือวิธีการปรับปรุงงาน - สามารถนำไปประเมินผลได้โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อ ประเมินและตัดสินใจ

25. ลักษณะสำคัญของตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงาน (ต่อ) - ควรมีลักษณะเชิงกลยุทธ์จำเพาะ อิงนโยบาย เป้า ประสงค์/วัตถุประสงค์ ซึ่งสามารถใช้ขับเคลื่อน หน่วยงานในประเด็นสำคัญ - สามารถใช้เชื่อมโยงผลลัพธ์กับโครงสร้างและ กระบวนการ รวมถึงปัจจัยเข้า - สามารถใช้ปรับปรุงหรือการเปลี่ยนแปลงการ ดำเนินงานขององค์กรให้ดีขึ้น - สามารถระบุทั้งในเชิงปริมาณและในเชิงคุณภาพที่ สามารถอธิบายสถานภาพ สุขภาพ คุณภาพหรือ ความสามารถในการดำเนินงานของหน่วยงาน

26. ตัวบ่งชี้หลักและตัวบ่งชี้ (Key Performance Indicator [KPI] Performance Indicator [PI]) • ตัวบ่งชี้หลัก • เป็นตัวบ่งชี้ที่มีความสำคัญ หรือบ่งชี้ความสำเร็จในระดับของเป้าประสงค์หรือวัตถุประสงค์ในทิศทางสู่วิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ • บางครั้งอาจใช้บ่งชี้ความสำเร็จในบางขั้นตอนของกระบวนการที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับภารกิจนั้น ๆ • ตัวบ่งชี้ • เป็นตัวบ่งชี้ในระดับรองซึ่งอาจจะรวมกันเป็นตัวบ่งชี้หลัก • อาจเป็นตัวบ่งชี้ความก้าวหน้าในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการดำเนินภารกิจ • อาจเป็นตัวบ่งชี้จำเพาะในระดับหน่วยงานซึ่งจะต้องทำงานร่วมกันเพื่อจุดมุ่งหมายขององค์กร

27. วัตถุประสงค์กลยุทธ์ 1 รูปแบบ 1 KPI11 KPI12 PI122 PI111 PI123 PI113 PI112 PI121 รูปแบบ 2 วัตถุประสงค์กลยุทธ์ 1 KPI11 KPI12 PI111 PI121 PI113 PI112 PI123 PI122 PI124 PI114 ตัวบ่งชี้หลักและตัวบ่งชี้

28. ความแตกต่างของตัวบ่งชี้และข้อมูลเพื่อการบริหารจัดการความแตกต่างของตัวบ่งชี้และข้อมูลเพื่อการบริหารจัดการ - พึงตระหนักในความแตกต่างระหว่างข้อมูลทางสถิติในการบริหารจัดการและตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงาน - ข้อมูลทางสถิติในการบริหารจัดการจะอธิบายคุณลักษณะต่าง ๆ ของสถาบันหรือระบบ เช่น การลง ทะเบียนนักศึกษา ปริญญาที่ให้ จำนวนบุคลากร รายรับรายจ่าย ฯลฯ - ข้อมูลทางสถิติดังกล่าวจะถูกเปลี่ยนเป็นสารสนเทศเพื่อการจัดการ เพื่อให้มีความเชื่อมโยงกันเพื่อสนับสนุนการบริหารจัดการ

29. (ต่อ) - ในขณะที่ข้อมูล/สารสนเทศดังกล่าวสามารถใช้ในการ ตัดสินใจได้บ้าง แต่โดยทั่วไปมักจะถูกใช้เพื่อการรายงานและการติดตามตรวจสอบเป็นสำคัญ ไม่ได้มุ่งที่จะประเมินผลการดำเนินงานของมหาวิทยาลัย - ในช่วงแรก ๆ ตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงานมักจะบ่งชี้ลักษณะของมหาวิทยาลัยหรือระบบนั้น ๆ หรือเป็นการเอาข้อมูลในการบริหารจัดการบางส่วนมากำหนดเป็นตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงานโดยไม่ได้คำนึงถึงผลกระทบที่ชัดเจนต่อนโยบายหรือการตัดสินใจ

30. (ต่อ) - ตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงานเป็นตัวเลขทางสถิติหรือการ บรรยายเชิงคุณภาพที่เชื่อมโยงกับนโยบาย เป้าประสงค์/ วัตถุประสงค์ซึ่งบ่งชี้ว่าหน่วยงานหรือองค์กรกำลังดำเนิน งานไปอย่างที่ควรจะเป็นตามจุดมุ่งหมายหรือไม่ - ตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงานจะต้องเชื่อมโยงกับวัตถุ ประสงค์หรือผลลัพธ์ของกระบวนการดำเนินงานตามพันธกิจหรือภารกิจของมหาวิทยาลัย โดยมีจุดอ้างอิงในช่วงเวลาต่าง ๆ สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้

31. (ต่อ) - ตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงานอาจจะสะท้อนผลลัพธ์ของบาง ขั้นตอนในกระบวนการดำเนินพันธกิจก็ได้ แต่ผลลัพธ์ดัง กล่าวควรมีความสำคัญที่ทำให้ต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษมากกว่าอีกหลาย ๆ ขั้นตอนซึ่งเป็นเพียงงานส่วนหนึ่งของกระบวนการทั้งหมด

32. ขั้นตอนในการพัฒนาตัวบ่งชี้ขั้นตอนในการพัฒนาตัวบ่งชี้ แหล่งที่มาของตัวบ่งชี้ 1. จะต้องมาจากการทำความเข้าใจเป้าประสงค์/วัตถุประสงค์และลักษณะเชิงคุณภาพของหน่วยงานให้ชัดเจน 2. จะต้องมาจากนโยบายหรือจุดมุ่งหมายในการใช้ประโยชน์จากตัวบ่งชี้ที่จะพัฒนาขึ้น 3. จะต้องมาจากความเข้าใจในความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยเข้า กระบวนการและผลผลิต/ผลลัพธ์ ซึ่งแตกต่างกันตามระดับของจุดมุ่งหมายของงาน 4. ควรจะต้องมาจากการทำความเข้าใจ/ข้อตกลงหรือการยอมรับร่วมกันของลูกค้า บุคลากรที่เกี่ยวข้อง หรือผู้มีอำนาจตัดสินใจ รวมทั้งมาตรฐานและกฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง 5. จะต้องมาจากแหล่งข้อมูลที่มีการรวบรวมอย่างเป็นระบบ

33. ขั้นตอนในการพัฒนาตัวบ่งชี้ขั้นตอนในการพัฒนาตัวบ่งชี้ 1. กำหนดคำจำกัดความในการดำเนินงานให้ชัดเจน 2. ทบทวนและทำความเข้าใจจุดมุ่งหมายและลักษณะเชิงคุณภาพที่สำคัญที่ต้องการบรรลุ 3. ทบทวนและทำความเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยเข้า กระบวนการและผลลัพธ์/ผลผลิตสำคัญของหน่วยงาน 4. กำหนดข้อมูล/สารสนเทศ แหล่งข้อมูลที่มีและหน่วยนับที่สามารถนำมาอธิบายความสัมพันธ์ในข้อ 3. 5. ยกร่างตัวบ่งชี้และหน่วยนับของตัวบ่งชี้ที่สำคัญ 6. รวบรวมข้อมูลที่จะต้องใช้ในการสังเคราะห์หรืออธิบายตัวบ่งชี้ 7. สังเคราะห์ค่าหรืออธิบายตัวบ่งชี้ตามข้อมูลที่รวบรวมได้ 8. ทบทวนค่าหรือคำอธิบายตัวบ่งชี้โดยผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง 9. สรุปรายการตัวบ่งชี้ที่เป็นไปได้และประโยชน์ในการนำไปใช้

34. เงื่อนไขสำคัญที่จะต้องมีก่อนกำหนดตัวบ่งชี้เงื่อนไขสำคัญที่จะต้องมีก่อนกำหนดตัวบ่งชี้ 1. เป้าประสงค์หรือวัตถุประสงค์จะต้องชัดเจน - ถ้าไม่ชัดเจนหรือไม่ได้กำหนด หรือวิธีการที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ยังไม่ทราบ จะไม่มีข้อมูลที่มีประโยชน์ที่ควรจะนำไปพัฒนาเป็นตัวบ่งชี้ได้ (OECD, 1973) 2. ความสัมพันธ์ของปัจจัยเข้า กระบวนการและผลลัพธ์จะต้องชัดเจน 3. ควรมีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจนในการใช้ประโยชน์จากตัวบ่งชี้ เช่น ต้องการนำไปประเมินความก้าวหน้าของการดำเนินงาน หรือต้องการนำไปประเมินความสม่ำเสมอของกระบวนการ หรือต้องการนำไปควบคุมการดำเนินงาน ฯลฯ

35. แหล่งข้อมูลที่ใช้ในการพัฒนาตัวบ่งชี้ 1. ข้อมูลทางสถิติและข้อมูลเชิงคุณภาพที่ใช้ในการบริหารจัดการทั่วไป 2. ข้อมูลที่เป็นทางการทั้งจากภายนอกและภายในหน่วยงาน เช่น ข้อมูลทางสถิติด้านการอุดมศึกษาของรัฐ ข้อมูลเกี่ยว กับประชากร ข้อมูลเกี่ยวกับงบประมาณและเงินรายได้ ฯลฯ 3. ข้อมูลจากการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสีย 4. การประชุมปรึกษาหารือภายในระหว่างผู้บริหารและบุคลากร

36. ข้อควรพิจารณาเกี่ยวกับข้อมูลและการเก็บข้อมูลข้อควรพิจารณาเกี่ยวกับข้อมูลและการเก็บข้อมูล 1. หน่วยการวัดและหน่วยสำหรับการวิเคราะห์จะต้องชัดเจน 2. การกระจายตัวของข้อมูลที่จำเป็นควรจะต้องครอบคลุม 3. เทคนิคที่ใช้ในการเก็บข้อมูลควรจะต้องมีความเหมาะสมกับชนิดและคุณภาพของข้อมูลที่ต้องการ 4. สำหรับข้อมูลทุติยภูมิควรให้ความสำคัญกับวิธีการ เลือกข้อมูลหรือแหล่งข้อมูลที่น่าเชื่อถือ 5. ควรมีคำอธิบายที่ละเอียดหรือชัดเจนเพียงพอสำหรับผู้ที่ เกี่ยวข้องในการเก็บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อให้ได้มา ซึ่งข้อมูลที่สอดคล้องกันทั้งมหาวิทยาลัย 6. ควรกำหนดรอบเวลาของข้อมูลที่สามารถนำมาใช้ได้ร่วมกัน 7. ควรกำหนดความรับผิดชอบให้ชัดเจนว่าใครจะเป็นผู้เก็บและ วิเคราะห์ข้อมูล โดยจะต้องมีการฝึกอบรมเพื่อให้มีทักษะที่จำเป็นไล่เลี่ยกัน

37. ประโยชน์ของตัวบ่งชี้ 1. ใช้อธิบายสถานภาพ ประสิทธิผลและประสิทธิภาพในการ ดำเนินงานตามภารกิจ/พันธกิจของหน่วยงาน 2. ใช้ประเมินระดับของความสำเร็จของเป้าประสงค์หรือวัตถุประสงค์ในทิศทางสู่วิสัยทัศน์ตามพันธกิจของหน่วยงาน 3. ใช้เป็นข้อมูลอ้างอิงหรืออธิบายให้ลูกค้าผู้สนับสนุนหรือ ผู้ที่เกี่ยวข้องใช้ประกอบการพิจารณาผลการดำเนินงานหรือภาพพจน์ของหน่วยงาน

38. ประโยชน์ของตัวบ่งชี้ (ต่อ) 4. ใช้เป็นข้อมูลอ้างอิงสำหรับการเปรียบเทียบการดำเนิน งานของหน่วยงานอื่น ๆ 5. ใช้เป็นข้อมูลอ้างอิงสำหรับประเมินเพื่อปรับปรุงคุณภาพ ในการดำเนินงานด้านการศึกษาวิจัย การบริการวิชาการ ตลอดจนภารกิจอื่น ๆ 6. ใช้เป็นข้อมูลอ้างอิงสำหรับบ่งชี้จุดแข็งจุดอ่อนของ หน่วยงานเมื่อเทียบกับความคาดหวังและ/หรือสิ่งแวด ล้อมภายนอก 7. สามารถนำไปใช้ในการประเมิน ตัดสินใจและจัดลำดับใน ส่วนที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานของแต่ละสถาบัน

39. ลักษณะที่ดีและไม่ดีของตัวบ่งชี้ลักษณะที่ดีและไม่ดีของตัวบ่งชี้ ตัวบ่งชี้ที่ไม่ดี 1. อธิบายลักษณะทั่วไปของ ์ หน่วยงานโดยไม่มีจุดเน้น 2. ไม่สะท้อนหรือไม่สามารถ อธิบายความพึงพอใจของ ลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสีย 3. ไม่เชื่อมโยงกับทิศทาง กลยุทธ์และการพัฒนา องค์กรในช่วงเวลาต่าง ๆ ตัวบ่งชี้ที่ดี 1. สะท้อนระดับการบรรลุ เป้าประสงค์หรือวัตถุประสงค์ ตามพันธกิจของหน่วยงาน 2. สะท้อนหรืออธิบายความพึงพอใจ ของลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสีย 3. สามารถเชื่อมโยงกับทิศทาง กลยุทธ์ การพัฒนาองค์กร กระบวนการดำเนินงานและ ความสำเร็จของหน่วยงาน

40. ข้อสังเกต/ควรระมัดระวังข้อสังเกต/ควรระมัดระวัง - ตัวบ่งชี้ขึ้นกับนโยบายและเป้าประสงค์ของแต่ละ มหาวิทยาลัย ดังนั้นจำนวนและความจำเพาะเจาะจงอาจ จะแตกต่างกันไปได้ การนำตัวบ่งชี้ของสถาบันหนึ่งไปใช้ กับสถาบันหนึ่งอาจจะไม่สอดคล้องกับพันธกิจของ สถาบันนั้น ๆ - การกำหนดตัวบ่งชี้และตัวบ่งชี้หลักควรสะท้อนระบบ ของการดำเนินงานซึ่งจะมีผลลัพธ์ที่สำคัญอยู่ในหลาย ระดับ ดังนั้น ตัวบ่งชี้หลักในระดับของมหาวิทยาลัยอาจ ไม่จำเป็นจะต้องเหมือนกันกับตัวบ่งชี้หลักของคณะหรือ หน่วยงาน

41. ข้อสังเกต/ควรระมัดระวัง (ต่อ) - มีปัจจัยภายนอก เช่น ปัจจัยด้านเศรษฐกิจที่เปลี่ยน แปลงไปและอาจทำให้ตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงานเปลี่ยน แปลงไปจากที่คาดหวังไว้ โดยไม่ได้สะท้อนการดำเนิน งานที่แท้จริงของมหาวิทยาลัย - ผลการประเมินตัวบ่งชี้ในเวลาต่าง ๆ อาจไม่ได้มาจาก สาเหตุเพียงอย่างเดียว การใช้ตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงาน จึงควรใช้เป็นการเตือนหรือนำไปสู่การวิเคราะห์และบ่ง ชี้สาเหตุที่แท้จริง เพื่อที่จะนำไปสู่การปรับปรุงได้ - ตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงานไม่ใช่ข้อเท็จจริงที่สมบูรณ์ที่ เปลี่ยนแปลงไม่ได้ แต่ควรจะเข้าใจว่าเป็นเพียงตัวบ่งชี้ สิ่งที่ใช้ในการแนะนำ หรือบ่งบอกอะไรบางอย่างเท่านั้น

42. ข้อสังเกต/ควรระมัดระวัง (ต่อ) - บ่อยครั้งที่ได้มีการนำเอาข้อมูลทางสถิติในการบริหาร จัดการมาใช้เป็นตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงาน ซึ่งไม่สะท้อน ผลการดำเนินงานที่จำเป็นที่จะต้องนำมาพิจารณา ประเมินและตัดสินใจ

43. ต้องการความสมบูรณ์หรือปริมาณมากน้อยเพียงไร ? ขึ้นกับนโยบายที่อาจจะแตกต่างกันของแต่ละสถาบัน ความจำเป็นของภาวะผู้นำ บางครั้ง การนำตัวบ่งชี้มาใช้ประโยชน์ อาจจะเป็นการดำเนินงานเชิงรุกซึ่งจะต้องใช้บทบาทของผู้นำในการขับเคลื่อนโดยจะต้องสร้างความเชื่อมั่นว่ามีอำนาจที่จะสามารถขับเคลื่อนได้

44. ตัวอย่างของการใช้ตัวบ่งชี้การดำเนินงานที่เหมาะสม เช่น ข้อมูลที่นำมาอธิบาย สัมฤทธิ์ผล ทักษะหรือประสบการณ์ของนักศึกษาชั้นปีที่ 1 เช่น อัตราการพ้นสภาพนักศึกษา พัฒนาการด้านการเรียนรู้ การปรับตัวของนักศึกษา ฯลฯ ตัวอย่างเชิงปริมาณในประเด็นเดียวกัน เช่น อัตราการสำเร็จการศึกษาที่เพิ่มขึ้น (84%) ตัวอย่างของตัวบ่งชี้ที่ไม่เหมาะสม เช่น ขนาดของชั้นเรียน หรือสัดส่วนของบุคลากรต่อนักเรียน โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพบว่าไม่มีความสัมพันธ์ใด ๆ กับสัมฤทธิ์ผลของการเรียนรู้

45. ตัวอย่างตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงานตามแนวทางของ Balanced Scorecard การเรียนรู้และการพัฒนาของพนักงาน • จำนวนพนักงานที่ได้รับการอบรมการใช้เครื่องมือออนไลน์ (50% ณ จุดสิ้นสุดภาคการศึกษา • จำนวนพนักงานที่มีรายวิชาออนไลน์ซึ่งได้รับการคัดเลือกให้เป็นตัวอย่างของมหาวิทยาลัย (4 ราย/ปี) • จำนวนรายวิชาที่ได้รับการปรับปรุงเป็นการดำเนินงานออนไลน์ (4 รายวิชาภายในภาคการศึกษาแรก) 1 • จำนวนของรายวิชาที่ได้รับการประกันคุณภาพที่มีนักศึกษาลงทะเบียนเรียน (8 รายวิชา/ปี) • ความพอใจของนักศึกษาต่อการเรียนรู้ออนไลน์ (60%) • จำนวนผู้สมัครเข้าเรียน (90% ในปีแรกของการเปิดรายวิชา) • ความพอใจของบัณฑิตต่อหลักสูตร (85%) • การเพิ่มจำนวนของนักศึกษาต่างชาติ (อย่างน้อย 100 รายจากประเทศจีน ภายในปี 2001) • ต้นทุนในการพัฒนาได้คืนภายใน 2 ปี (40% ภายในปีที่ 1) • จำนวนนายจ้างที่รับนักศึกษาในรายวิชาเดิม (10 ราย ภายในปีที่ 2) • ข้อมูล ABC ของแผนกจะต้องสามารถยืนยัดความถูกต้องของการคาดการณ์ ภายใน 5% (ข้อมูล ABC สอดคล้องในการคาดการณ์ภายใน 5%) นวัตกรรม นักศึกษา/นายจ้าง ผลตอบแทนด้านการเงิน ดัดแปลงจาก Evelyn Fallshaw, 2001

46. ตัวบ่งชี้ตามมาตรฐานของ สมศ./มอ. มาตรฐานที่ 1 มาตรฐานด้านคุณภาพบัณฑิต บัณฑิตเป็นผู้ที่มีคุณภาพ คิดเป็น ทำเป็น มีความสามารถเรียนรู้และพัฒนาตนเองได้ รวมทั้งสามารถประกอบอาชีพ และอยู่ร่วมกับผู้อื่นได้อย่างมีความสุข ตัวบ่งชี้ - ร้อยละการได้งานภายใน 1 ปี รวมทั้งการประกอบอาชีพอิสระ และร้อยละการเรียนต่อระดับบัณฑิตศึกษา - ระดับความพึงพอใจของนายจ้างและ/หรือผู้ประกอบการและ/หรือ ผู้ใช้บัณฑิตสำรวจ ภายใน 1 ปี

47. ตัวบ่งชี้ (ต่อ) - ระดับความพึงพอใจของนายจ้างและ/หรือผู้ประกอบการและ/หรือ ผู้ใช้บัณฑิตสำรวจ ภายใน 1 ปี - จำนวนบทความจากวิทยานิพนธ์หรือเทียบเท่าของนักศึกษา ปริญญาโทที่ตีพิมพ์เผยแพร่ต่อจำนวนวิทยานิพนธ์ปริญญาโทหรือ เทียบเท่าทั้งหมด

48. มาตรฐานที่ 2 มาตรฐานด้านการเรียนรู้ กระบวนการเรียนรู้ที่เน้นผู้เรียนเป็นสำคัญ ทั้งด้านความสนใจ ความถนัด การฝึกปฏิบัติ การเรียนรู้จากประสบการณ์จริง เป็นอาทิ เพื่อส่งเสริมให้ผู้เรียนสามารถพัฒนาตามธรรมชาติและเต็มศักยภาพได้ ตัวบ่งชี้ - มีการปฏิรูปกระบวนการเรียนรู้ที่เน้นผู้เรียนเป็นสำคัญและส่งเสริมการสร้างประสบการณ์จริง - ความเห็นของนักศึกษาต่อประสิทธิภาพการสอนของคณาจารย์ - จำนวนกิจกรรม/โครงการของงานกิจการนักศึกษาต่อจำนวนนักศึกษาเต็มเวลาเทียบเท่า - มีการวิจัยเพื่อพัฒนากระบวนการเรียนรู้

49. มาตรฐานที่ 3 มาตรฐานด้านการสนับสนุนการเรียนรู้ การระดมทรัพยากรทั้งด้านบุคลากร งบประมาณ อาคารสถานที่และสิ่งอำนวยความสะดวก รวมทั้งความร่วมมือจากแหล่งต่าง ๆ ทั้งภายในและภายนอกสถาบันอุดมศึกษา เพื่อสนับสนุนการจัดการศึกษาได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ตัวบ่งชี้ - จำนวนนักศึกษาเต็มเวลาเทียบเท่าต่ออาจารย์ประจำทุกระดับ - งบประมาณดำเนินการจริงต่อนักศึกษาเต็มเวลาหรือเทียบเท่า - ร้อยละของอาจารย์ประจำที่มีวุฒิปริญญาเอกหรือเทียบเท่า

50. ตัวบ่งชี้ - จำนวนคอมพิวเตอร์ที่ใช้ในการเรียนการสอนต่อจำนวนนักศึกษาเต็มเวลาเทียบเท่า - ค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่ใช้ในระบบห้องสมุดและศูนย์สารสนเทศต่อนักศึกษาเต็มเวลาเทียบเท่า และ/หรือค่าใช้จ่ายของหนังสือ/วารสาร/ข้อมูลสารสนเทศ ฯลฯ ต่อนักศึกษา