第四章计划职能

第四章计划职能 4.1 计划职能概述 4.2 环境分析 4.3 目标与目标管理 4.4 决策 4.5 战略 4.6 计划编制方法

学习目标 • 理解和掌握计划的含义及其性质； • 熟悉环境分析的方法； • 掌握掌握计划与决策的关系； • 了解目标在计划中所起的重要作用； • 掌握目标管理的实质和在实践中的应用； • 了解计划编制的几种主要方法。

案例：难道我没有计划吗? 个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？从管理学上来说，如何界定“计划”呢？

变化太快，计划跟不上变化快； 计划完成不了；有计划太约束，不自由；没有时间做计划；计划没有用；不知道如何做计划。正因为有变化才需要做计划；有了计划才知道有问题；计划保证我们首先做好重要的事；不做计划不知如何利用时间；计划用没有用、怎么做，做了才知道。为什么不做计划?

为什么要做计划？ • 这是因为计划可以管理者和非管理者指明方向； • 通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击； • 计划还可以使浪费性和重叠性减至最少； • 最后，计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就没有控制

第一节计划职能概述一、计划工作的概念 • 在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排，即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式. • 决定组织所要追求的目标 • 决定为了实现目标需要采取的行动路线 • 决定如何配置组织资源来实现上述目标

广义与狭义的计划 制定计划广义概念制定计划狭义执行计划检查计划 (1)广义的计划工作是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。 (2)狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。

计划工作的内容 WHAT HOW How much 内容 WHY WHEN WHO WHERE

二、计划职能的基本特征 创新性目的性首位性普遍性效率性

（一）目的性 计划的性质决定着计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。目的性，是生物界和人类社会普遍具有的一种性质。例如生物的进化，就显出一种目的性，而在人类社会中，目的性则表现为人的一种有意识的活动。多年以前，美国一家名叫麦凯－－希尔兹协会的经济咨询公司在向美国休斯敦航空公司的政策委员会提供建议时就指出，企业计划的发展，与技术革命一样，也是一场革命运动。计划的性质决定着，计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。

（二）首位性 什么样的组织结构组织需要什么样的职工，何时需要人事计划目标和如何实现目标解决怎样最有效的指导和领导职工领导提供控制标准控制

（三）普遍性 • 制定计划是各级主管人员的一个共同职责。 • 各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而异。高层管理人员制定组织的总体计划，把握全局方向和目标；中层管理人员制定部门计划，诸如财务计划、市场计划、人事计划等，确定在整体目标实现过程中，各部门自身的具体目标；而基层管理人员则要制定具体的作业计划，以配合生产计划的最终实现。

（四）效率性 • 效率性是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后的总额。指在资源一定的情况下，如何使方案产生最大的效益。 • 对于营利性组织来说，效率是指计划的成本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如果其收益大于成本，就可以称之为有效率的，反之，就是没有效率的或效率低的。对于非营利性组织，计划的结果取决于决策者的价值标准。

（五）创新性 • 计划工作是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定，因而它是一个创新过程。计划工作实际上是对管理活动的一种设计，正如一种新产品的成功在于创新一样，成功的计划也依赖于创新。

三、计划职能的重要意义 • 1）计划有利于管理者进行协调和控制 • 2）计划有利于提高工作效率 • 3）计划能够弥补情况变化所造成的损失 • 4）计划有利于实施控制

案例 10分钟提高效率 • 美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普向效率专家艾维·利请教“如何更好地执行计划”的方法。艾维·利声称可以在10分钟内就给舒瓦普一样东西，这东西能把他公司的业绩提高50%，然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的几件最重要的事。”舒瓦普用了5分钟写完。 • 艾维·利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性的次序。”舒瓦普又花了5分钟。 • 艾维·利说：“好了，把这张纸放进口袋，明天上车第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的事情。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样的方法对待第二项、第三项，直到你做完为止。如果只做完第二件事，那不要紧，你总是在做最重要的事情。”

计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁没有列出执行的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁没有列出执行的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。 • 艾维·利最后说：“每一天都要这样做 –您刚才看见了，只用10分钟时间 –如果你相信这种方法有价值的话，让你公司的职员也这样做。这个试验你做多久都可以，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。” • 一个多月以后艾维·利收到了舒瓦普寄来的一张2.5万美元的支票和一封信。信上说，那是他一生中最有价值的一课程！五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂！ • 问题：1.为什么总裁有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？ • 2.效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？ • 3.效率专家执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？效率专家的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。

四、计划的种类 • 1）按层次分：高层、中层、低层计划。高层、中层、低层计划是相对而言的，后者一般是前者分解的结果，前者则是后者的纲领和综合。较低层级的计划是较高层级计划的落实和保证。 • 2）按时间跨度分：长期（一般10年以上）、中期（一般5年左右）、短期（一般在1年左右）计划。这种划分不能绝对化，要结合行业特点和环境变化的速度

例如：战略计划与战术计划 • 根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度，可以将计划分为战略性计划与战术性计划。 • 战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 • 战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。

3）按企业职能分：业务计划、财务计划和人事计划3）按企业职能分：业务计划、财务计划和人事计划 • 按企业职能分就是按管理活动的类型分有生产、设备、技术、销售、财务、人事等。一般是根据总体计划来制定的，并考虑各部门的相互关系。 • 企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。 • 财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。 • 人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证

还有一些其它的分法： • 4）按约束力分：指令性计划和指导性计划。 • 5）按对象分：综合、局部和项目计划。

6）按计划的表现形式分： • 宗旨； • 目标； • 战略； • 政策； • 程序； • 规则； • 规划； • 预算。抽象宗旨目标战略政策程序规则规划具体预算

宗旨：描述组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因;是着重表明社会对该组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划;对组织的各项任务只作最一般的表述，其重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的是什么。宗旨：描述组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因;是着重表明社会对该组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划;对组织的各项任务只作最一般的表述，其重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的是什么。 • 目标:是组织在一定时期内要达到的具体成果。是宗旨的具体体现。这个成果可以定量的。如：某企业的计划目标是在所底实现销售收入5000万元；某企业的目标是某类产品3年内达到本市30%的市场份额。其成果也可以定性的；如，让消费者买到满意的商品，让学生的德、智、体全面发展等等。 • 战略：是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲，但不确切说明怎样完成目标。

案例：宗旨、目标、战略 • 宗旨：开发这片蕴藏了千百万年的“乌金”，并把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽土地的人们 • 目标：以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高新技术、风险投资、资本运营为一体，通过管理创新、制度创新、技术创新，在2010年把霍煤集团建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的现代大型企业集团。 • 战略：拉长产业链战略，相关多元化战略

政策:是管理者决策时考虑问题的指南。政策的制定是计划的指导方针，是指导和沟通决策的思想指南，给出了决策的范围或方向，或者说给出了决策者在一定范围的自主权。政策:是管理者决策时考虑问题的指南。政策的制定是计划的指导方针，是指导和沟通决策的思想指南，给出了决策的范围或方向，或者说给出了决策者在一定范围的自主权。 • 程序:也是一种计划。确定活动的先后时间顺序。它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。是行动的指南，而不是思想的指南。并以此提高工作的效率和效果。 • 规则:是一种最简单的计划。是允许或不允许采取某种特定活动的明文规定。组织的规章制度都属于规则。规则同程序是有区别：有些规则没有时间顺序，如：禁止吸烟“仅仅是不允许做什么，并不存在活动的顺序问题，但反过来，程序却属于规则。

规划:重点在于划分总目标实现的进度。不仅包含组织的分阶段目标，其内容还包含实现该目标所需的政策、程序、规则、任务委派、所采取的步骤、涉及的资源等。是一份综合性的，但也是粗线条的，纲要性的计划。规划:重点在于划分总目标实现的进度。不仅包含组织的分阶段目标，其内容还包含实现该目标所需的政策、程序、规则、任务委派、所采取的步骤、涉及的资源等。是一份综合性的，但也是粗线条的，纲要性的计划。 • 预算:一种数字化的计划，预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。一般说来，财务预算是组织最重要的预算。

编制计划中的制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案，几个步骤完成后，就进入了制定计划阶段。指总计划下的制定各个部门的计划。如服装公司的总计划完成之后，就要制定生产计划、原材料采购计划、库存计划、人力资源计划和财务计划等等。这些分计划是完成总计划的保证。编制计划中的制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案，几个步骤完成后，就进入了制定计划阶段。指总计划下的制定各个部门的计划。如服装公司的总计划完成之后，就要制定生产计划、原材料采购计划、库存计划、人力资源计划和财务计划等等。这些分计划是完成总计划的保证。五、计划工作的程序 2.确定目标 1.分析环境，预测未来 3.拟定可供选择的方案 4. 评价、选择方案 5. 编制计划 6. 反馈计划执行情况

第二节环境分析 • 计划、目标、决策、战略都是在一定的环境条件下而制定的，因而组织在制定计划时面临的内外环境分析是计划的前提和基础。有什么样的环境，就有什么样的计划。 • 环境包括外部环境和内环境，所以环境分析也包括外部环境分析和内部环境分析两大类。

strength weakness opportunity threat SWOT分析一、SWOT法 • Strengths:优势 • Weaknesses:劣势 • Opportunities:机会 • Threats:威胁

SWOT示意图

案例：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析： • 优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 • 劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 • 机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 • 威胁－所有竞争对手的赶超目标。

案例：星巴克SWOT分析 • 优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。 • 劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的不稳定） • 机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。 • 威胁－咖啡和奶制品成本的上升。

案例：耐克SWOT分析 • 优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔奈特（PhilKnight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。 • 劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品） • 机会－产品的不断研发。 • 威胁－受困于国际贸易。

二、价值链分析法 • 价值链分析法，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。 • 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” • 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。 • 基本活动包括内部后勤、生产活动可分为外部后勤、市场和销售、服务等； • 辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。 • 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

价值链分析的基本原理： • 企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又有相互关联的价值创造活动叠加在一起，使构成了一个链条，创造的价值如果超过了成本，就能盈利;如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。总之，企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。

价值链分析方法在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。 • 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

三、五种竞争力分析法

五种竞争力量： • 1）行业中现有企业间的竞争（是五种力量中最主要的一种）：只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 • 2）潜在进入者：企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 • 3）替代产品：在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。

4）购买者的议价能力：当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。4）购买者的议价能力：当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 • 5）供应者的议价能力：供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

案例：白酒行业中的五种竞争力分析 • 1）行业内竞争厂商的角逐。 • 行业内竞争厂商的角逐体现在对渠道资源、消费群体资源以及广告资源的层面上。厂商的竞争力集中体现在以下六个方面：价格，品牌形象，酒质，口感特色，促销品，广告。 • 2）潜在的新进入者的竞争压力。 • 新进入者在白酒行业中有先天不足。白酒是很传统的产业，需要气候、土壤、水源以及众多的地域优势；并且传统白酒的产地和技术是无法模仿的。但由于市场的发展，区域市场的商家可以进行品牌加工，或为区域市场定做产品，但这类产品的竞争力仅仅体现在区域市场。因此，潜在新进入者的竞争压力不会太大。

3）来自替代品的竞争压力 来自替代品的竞争压力取决于3个因素： A、是否可以获得价格上有吸引力的产品； B、在品质、消费习惯和满足自我需求方面的满意程度如何 C、购买者转向替代品有难度吗？白酒的替代品主要是红酒、黄酒、洋酒或者啤酒。应该说，这几种产品都有其细分市场，并且消费的场所、环境、意义也有所不同。白酒是中国传统意义上的饮品，在节庆、喜宴以及家庭聚会上是人们的首选；但由于人们出于健康的需要，白酒的比重日益减小。消费的白酒产品也以中高档价位为主。目前白酒行业由于各种品牌繁多，并都不约而同地走历史、文化路线，消费者对于厂家的献媚已经麻木。因此，固定的市场份额在短期内不会有太大的变化，虽然面临替代品的竞争压力不小，但由于产品消费的层面有所区分，这种竞争压力不必深虑。

4)竞争压力来自购买者的权力。 • 各级经销商的权力：经销商关注的核心问题------只要有利润，经销任何品牌的产品都可以; 经销商更愿意经销价格低的产品，其经营以走量为主，不注重品牌行为;在厂家有投入、有支持，市场规范的情况下，大经销商愿意做品牌，以获取利益;经销商在终端的控制上，有绝对的优势，而销售厂家对该销售渠道的控制力较弱。　 • 团体消费的权力：团体消费者比经销商更有选择品牌的权力；一方面，他可以同经销商讨价还价；另一方面，他也可以直接向厂家实施购买行为。团体消费集中体现在侃价能力较强，而且转换品牌较快，不需要付出任何成本。 • 个体消费者的权力：消费者对口感的要求严格，也习惯于跟风；个体的品牌忠诚度来自产品的品质和适当的价位。个体消费者转向购买竞争品牌或替代品的成本相对较低，所以值得引起重视。个体消费者中有15%属于品牌的重复购买者，因此，抓住这一人群是缓解竞争压力的关键。

5)来自供应商的竞争压力 • 白酒行业的供应商包括包装、制瓶、瓶盖、礼品等上游厂家，但竞争力很弱，并且可选择的空间也很大。

四、PEST分析法

1）政治环境（Political Factors）： • P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。 • 政治会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响力。你必须牢记以下几点： • 1.政治环境是否稳定？2.国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？3.政府所持的市场道德标准是什么？4.政府的经济政策是什么？5.政府是否关注文化与宗教？6.政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区（NAFTA），东盟（ASEAN）等？

2）经济环境（Economic Factors）： • E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平等等。 • 市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。你可以参考以下几点：1.利率。2.通货膨胀率与人均就业率。3.人均GDP的长远预期等。

3）社会文化环境（Sociocultural Fators）： • S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。 • 各国的社会与文化对于企业的影响不尽相同。社会与文化要素十分重要，包括以下几点：1.信奉人数最多的宗教是什么？2.这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？3.语言障碍是否会影响产品的市场推广？4.消费者有多少空闲时间？5.这个国家的男人和女人的角色分别是什么？6.这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？7.这个国人的人对于环保问题是如何看待的？

4）技术环境（Technological Factors）： • T即Technology，技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。 • 科技不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。下面几点解释了何为科技要素：1.科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？2.科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？3.科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？4.科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道？

案例：海信的宏观环境分析（利用PEST方法分析）案例：海信的宏观环境分析（利用PEST方法分析） • 1）经济环境 • 出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，在未来5年内，世界家电主要产品的需求大约是洗衣机6900万台，电冰箱7200万台，空调器4500万台，微波炉4000万台，洗碗机2300万台。冷冻箱2500万台，这些需求将带给中国家电业更多的机会，尽管我们出口量增长很快，但我国家电产品在国际贸易中，贸易量比重尚较低。比如：2004年洗衣机出口只有64万台，冰箱只有200多万台，如果5年内占领全球10%市场，还应各增加600万-700万台的出口量。今后若干年，随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。预计可能实现年均20%以上的增幅，即到2004年我国家电产品出口总额应达到100亿美元以上，境外建厂生产产品的产值应达到5亿美元左右。家电产品中空调器和微波炉将在世界市场上占有大的份额。

内需增长仍然是中国家电发展的动力城市市场下阶段的发展特点：一是厨卫革命带动相关家电产品需求的增长。国家推动住房改革，由此掀起一场厨卫革命，它给厨房、卫生间配套的家电产品带来良好的发展机遇，例如过去作为家庭奢侈品和装饰品通常放在客厅或卧室内的冰箱将和微波炉等食品加工设备转入厨房，冰箱的规格，样式将会出现新的变化。与厨房配套的抽油烟机，高档电热灶具，食品加工设备，洗碗机，热水器，垃圾处理机与洗水间配套的吹风机，干手机等都将得到大力发展。二是随着经济发展和生活观念的改变，中国家庭的结构开始变小，婚育年龄不断推迟，更多的年轻人将提前离开家庭，使家庭数量增多，产品需求增多并影响到产品需求的变化，小型化、简单化、个性化的冰箱，洗衣机将会有更大需求。三是居民更加重视综合生活质量的提高，收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，由些对家电产品性能提出更高的要高，例如对冰箱要求除制冷外，还要有保鲜、制冰、多温区、人工智能等，空调除调温功能外，更加注重保持室内空气清洁、湿度等。内需增长仍然是中国家电发展的动力城市市场下阶段的发展特点：一是厨卫革命带动相关家电产品需求的增长。国家推动住房改革，由此掀起一场厨卫革命，它给厨房、卫生间配套的家电产品带来良好的发展机遇，例如过去作为家庭奢侈品和装饰品通常放在客厅或卧室内的冰箱将和微波炉等食品加工设备转入厨房，冰箱的规格，样式将会出现新的变化。与厨房配套的抽油烟机，高档电热灶具，食品加工设备，洗碗机，热水器，垃圾处理机与洗水间配套的吹风机，干手机等都将得到大力发展。二是随着经济发展和生活观念的改变，中国家庭的结构开始变小，婚育年龄不断推迟，更多的年轻人将提前离开家庭，使家庭数量增多，产品需求增多并影响到产品需求的变化，小型化、简单化、个性化的冰箱，洗衣机将会有更大需求。三是居民更加重视综合生活质量的提高，收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，由些对家电产品性能提出更高的要高，例如对冰箱要求除制冷外，还要有保鲜、制冰、多温区、人工智能等，空调除调温功能外，更加注重保持室内空气清洁、湿度等。

第四章 计划职能