商业模式设计模块

商业模式设计模块

目录 • 商业模式的基本概念 • 商业模式的主要类别 • 商业模式的成功案例分析 • 商业模式模块的作业内容与方法 • 联纵智达服务过的成功案例

商业模式的基本概念 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。价值配置：即资源和活动的配置。核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。收入模型：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。 1 2 3 4 5 6 7 8 9

基于商业模式构成元素组成的三大竞争战略 产品/服务领先战略客户关系领先战略运营管理领先战略

2013当当网畅销财经书《新商业模式创新设计》【电子工业出版社】2013当当网畅销财经书《新商业模式创新设计》【电子工业出版社】

2012当当网畅销DVD《新商业模式赢天下》【北京影音出版社】2012当当网畅销DVD《新商业模式赢天下》【北京影音出版社】

商业模式的构成 1 创造市场与顾客价值区隔市场掌握顾客需求究竟这项创新技术(产品或服务)可以为顾客创造哪些价值？这些价值是否是迫切需要的？是否无可取代的？形成竞争优势与维持竞争优势 6 2 在设计商业模式时需要进行比较深入的市场区隔分析，设法发掘尚未满足的需求，并以差异化产品来应对这类市场需求。竞争优势的关键在于企业是否掌握与创造顾客价值密切相关的核心能力与关键资源，而且这些资源能力还能阻碍潜在的跟进者。采取专注策略，依据自身的核心能力寻求最佳的定位，以求在价值网络中建构有利于创造竞争优势与实现利益的竞合关系。企业如果想要分享价值链中的主要利润，则必须要掌握其中对于创造价值有重大贡献的关键流程与资源。一个完整商业模式需要能清楚陈述成本与收入结构以及计划实现的利润目标，并且让股东知道未来投资可能回收的方式。 5 3 建构价值链与掌握核心能力建构价值网络的竞合关系设计利润目标的成本与收入结构 4

什么是商业模式？ 用形象的比喻解释何为商业模式 2 1 从企业销售的角度从风险投资家的角度商业模式 • 你左口袋里的货币跑出去，绕了一圈回到你的右口袋，多增加出来的那一元美金是如何来的。 • 你的产品制造出来后，通过一个什么样的方式、手段、策略、文化等战略战术，而与消费者完成的商品交易过程。

什么是商业模式？（续） 商业模式是一个三维立体模式成功商业模式的特征 1 1 成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。 “客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。 2 2 商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。 “企业资源和能力”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。 3 3 “盈利模式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。

什么是好的商业模式？ • 产品市场 • 传统行业往往会更重视产品市场，因为产品市场的概念易于理解，即品牌的核心竞争力是什么，价格定位、渠道定位、消费者定位以及传播策略、运营机制和管理系统是什么。 • 资本市场 • 资本市场游戏规则不关心卖什么，关心的是这个行业在资本市场里讲了一个什么样的故事，故事能否被下列几类人喜欢———基金公司、PE、VC（风险投资）、券商、私募基金和上市后持股的股民们。 • 一个好的商业模式必须是在两个市场都能够取得成功的模式 • 利用差异化模式进行传统产品销售的企业往往更容易形成自己的商业模式

商业模式的关键成功要素分析 1 2 网络及IT系统的力量资本的力量 • 最近两年的经典商业模式中，无一例外的与网络有关，比如：腾讯、盛大、携程、百度是直接就经营互联网领域，新东方、如家和顺驰采用了网络式的连锁经营，九钻通过互联网进行零售，PPG、ITAT等都是利用了信息系统来整合资源 • 究其原因，主要在于网络的低成本以及它近乎于0的边际成本，使得其与传统企业相比占尽了成本上的优势 • 很多企业能够取得成功都离不开资本的力量。很多是依靠风险投资发展起来的，而他们最终的成长也离不开资本市场。 • 资本的“投机”行为撬动了产业。除了上市融资外，风投的力量也不容忽视。而对风投进行第一轮融资，再通过上市进行二次融资已经成为行业的惯例商业模式的关键成功要素 • 这种“创意经济”所谓的创意与一般的点子还是有所不同的，比如新东方选择的“送水”产业，如家进入“过剩”产业，分众传媒的“概念”产业，天娱的“草根革命”，PPG的”服务器营销“，九钻的”网络零售“等，这些想法都瞄准了企业发展的战略结合部。 • 事实上这些企业都对相似的传统企业的战略发展观做出了改革。但是这种战略的改变都落脚于文化和个人理念的改变。 • 这些成功的公司还有一个共同的特点，就是善于借用外力的同时也决不丧失企业发展的主导权。如果丧失了主导权,事实上也就是失去了对自身企业核心竞争力的控制,这些公司也决不会取得现在的成就。 • 大量的案例证明，创新商业模式公司成长的必要条件是,必须是"自己"的公司。 3 4 创意导致变革主导权的掌握

处于不同状态的企业其对于商业模式的需求也是不同的处于不同状态的企业其对于商业模式的需求也是不同的创业型企业成熟型企业成长型企业扩张型企业 4 重视商业模式 3 • 扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，是招致失败的关键所在。完善商业模式 2 创新商业模式 • 这类企业的商业模式比较成熟，但容易因为已经取得的成功而犯下墨守陈规和盲目自大的错误，因此在这个阶段，最好的办法是对原有的商业模式进行细节和操作层面的完善。 1 • 处于成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。设计商业模式 • 创业型企业最重要的是在创业前一定先设计好商业模式。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。

商业模式的8大类别 • 产品模式 • 价值链模式 • 组织模式 • 客户模式商业模式的类别 • 渠道模式 • 巨型模式 • 知识模式 • 资源模式

价值链模式 1 2 价值链分拆模式价值链挤压模式 • 定位于分拆后价值链中的最优环节 • 案例：微软切入IBM一体化PC价值链 • 将价值链的某个片段外包出去 • 案例:耐克运动鞋的制造环节外包价值链模式 • 重新整合价值链，控制系统中的盈利点 • 案例：可口可乐从经营价值链的20%（原浆和广告）发展到经营价值链的80%（从原料到分销） • 改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的上下游企业 • 案例：丰田通过培育供应商实现即时上线模式 3 4 价值链修补模式价值链重新整合模式

客户模式 1 2 利润转移模式微型分割模式 • 利润从所有客户分布变成大部分客户没有盈利 • 案例：银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资 • 客户得到的产品或服务由相同到不同，再到独一无二 • 案例：保险业根据年龄、收入水平或其他变量收取不同保险费客户模式 • 从旧的客户世界到新的你希望的客户世界 • 案例：GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员 • 客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动 • 案例：沃尔玛利用渠道优势逼使供应商降低价格 3 4 权力转移模式重新定位模式

渠道模式 • 区域领先模式 • 在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势 • 案例：啤酒 • 渠道集中模式 • 从数量众多的细小渠道到少量的大规模渠道 • 案例：家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内 • 渠道倍增模式 • 将同一产品通过不同渠道以不同价格销售 • 案例：图书销售渠道由书店扩张到机场、超市、报摊、礼品店以及网站渠道模式 • 渠道压缩模式 • 取消多余环节，与客户建立直接联系 • 案例：戴尔计算机直销模式 • 配电盘模式 • 在分销系统中创造出新的增值服务环节 • 案例：eBay 电子拍卖平台

资源模式 1 2 优势资源模式寄居蟹模式 • 借助某种壳资源经营 • 案例：挂靠经营、加盟、连锁经营 • 率先抢占人、财、物等各项稀缺资源 • 案例：深圳明思克航母世界资源模式 • 节约利用企业一切资源 • 案例：沃尔玛使节俭成为企业文化 • 创建资源交易环境，经营各类资源 • 案例：各类专业市场 3 4 资源整合模式创业家模式

知识模式 1 2 经验曲线模式从产品到客户知识模式 • 从一系列的产品业务中提取关于客户的知识 • 案例：沃尔玛按消费者习性开发精确销售模式 • 积累员工经验降低成本，提升边际利润 • 案例：GE六西格玛模式知识模式 • 将无形的专业知识具体化成易销售的产品 • 案例：SAP软件，企业出书，出售培训课件等 • 从经营有形资产到经营精髓的专业知识 • 案例：酒店托管模式 3 4 从经验到知识模式从知识到产品模式

巨型模式 1 2 走为上模式趋同模式 • 相邻行业的边界被推倒，产生无边界竞争模式 • 案例：计算机、电视、电讯行业开始争夺客户 • 逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报困境 • 案例：英特尔忍痛退出蕊片制造巨型模式 • 以新的技术改变整个行业的战略格局 • 案例：汽车的出现创造了福特和洛克菲勒 • 提供简便和兼容的标准创造高价值 • 案例：微软、英特尔、思科 3 4 行业标准模式技术改变格局模式

组织模式 1 2 技能转移模式从金字塔到网络模式 • 使组织与外界的接触最大化 • 案例：ABB公司构建了数以万计的利润中心与每一市场的客户密切相连 • 将获利重点和资源从一种职能转到别一种职能 • 案例：诺基亚将核心技能由硬件工程转向软件工程组织模式 • 将所有无形（信息、沟通、知识）的业务专移到电子管理 • 案例：戴尔数字化采购、销售、物流模式 • 整个组织从某个战略性强项开始，加强，再加强 • 案例：微软从BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT 3 4 基石建设模式数字化企业设计模式

产品模式 7 售后利润模式 • 销售产品的后续配件、维修等服务 • 案例：汽车4S店模式、复印机/打印机、软件升级 5 6 客户解决方案模式速度创新模式 • 超越产品功能去改进客户的系统经济性 • 案例：思科“一站式商店” • 快速、持续创新产品，在别人模仿之前赚取高额利润 • 案例：英特尔、华为 4 3 金字塔模式利润乘式模式 • 创建一个多层次的产品体系确保顶端产品高额利润 • 案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃 • 从单一产品获取最大利润提升到重复多次利用这个产品盈利 • 案例：迪尼斯从电影《狮子王》到狮子王玩具、服装、书籍、音乐等 2 1 从产品到品牌模式卖座大片模式产品模式 • 从制造多个普通产品到集中力量开发几个拳头产品 • 案例：电影大片、医药 • 从有形的产品和功能到无形的品牌承诺 • 案例：同样的手表“瑞士制造”可以产生品牌溢价

以系统的解决方案来盈利(通用电气的客户解决方案)以系统的解决方案来盈利(通用电气的客户解决方案) 以为客户提供融资来盈利(ABB公司) 以后续、辅助产品来盈利(墨粉、胶片) 以高利润的渠道来盈利(可口可乐在餐饮业的销售) 以不断创新和领先的产品来盈利(英特尔的芯片) 靠价值链延伸来盈利(摩根的矿产垄断) 靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利(微软的windows) 靠分拆业务来盈利(热电子公司) 以品牌有效延伸来盈利(迪斯尼) 盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区原先，产品是单一的利润来源，但我们可以 …

盈利模型(1)：客户解决方案 模型(通用电气的电脑销售) 分析 • 客户解决方案模型的实施关键在于了解客户的产品的购买的深层次需求以及全方位需要 • 通过全面的客户解决方案的推出企业不仅可以顺利地推动产品销售，还可以通过方案提供来获取溢价收入，并进而巩固客户关系，捆绑客户 • 企业的利润不仅仅来自产品销售，还来自于融资，技术支持以及长期的客户服务 • 此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成差别化的有效途径 • 自选配件 • 系统方案支持 • 融资 • 长期客户服务客户解决方案产品 (电脑) ：利润区

盈利模型(2)：金字塔模型 模型(瑞士手表) 分析 • 金字塔模型的实施关键在于针对客户群的差异化需求推出从高到低全系列的产品，并以子品牌形式予以体现 • 中高档产品是主要利润来源：主要强调身份感和档次 • 低档品牌以新颖和时尚为诉求，主要起到防止竞争者从低端蚕食市场的”防火墙“作用高欧米茄、浪琴、雷达中天梭、巴提那、米多低斯沃琪、立卡：利润区

盈利模型(3)：多成份模型 模型(行业利率) 分析 • 多成份模型的实施关键在于对产品运作中高利润成份的识别与把握 • 基本成份是建立知名度，形成客户群的基本途径 • 但高利润成份是企业获利的重要来源 • 企业的着重点应该在于如何通过两种成份的内在关联和互动来保持企业盈利的持续成长基本成份高利润成份饮料个人电脑电器汽车食品店电脑电视汽车饭店附件、租赁、软件维修服务、信息服务融资、保险、维修：利润区

盈利模型(4)：配电器模型 模型(阿里巴巴网站) 分析 • 配电器模型的应用前提是买方及卖方都处于分散的状况，其既有交易成本很高 • 通过中介的有效运作：诸多分散的买卖双方得以在同一平台上进行信息沟通与交易，从而降低交易成本 • 配电器模型的实施关键在于形成滚雪球效应，参与交易的买卖双方数量越多，其中介的价值和盈利也就越高买方卖方中介买方卖方买方卖方：利润区

盈利模型(5)：速度模型 模型(英特尔的芯片) 分析 • 速度模型适用于产品生命周期短、竞争激烈的行业 • 模型实施关键在于企业有非常强的产品研发与上市推广能力 • 产品利润区位于产品上市的早期，由于缺乏竞争产品的替代，企业可以获取溢价 • 随着竞争对手的模仿以及行业价格的迅速下滑，企业应不断推出新品，以保持其始终处于行业利润区内成本与价格成本价格时间：利润区

电影动画服装公园盈利模型(6)：利润乘数模型模型(迪斯尼) 分析 • 利润乘数模型实施关键在于对核心资产的充分利用 • 核心资产是企业在既有业务运作中逐步积累起来的 • 其对相关产业的有效延伸可以使核心资产产生利润乘数效应，派生出多个利润成长点 • 但模型延伸有其局限性，超越了相关产业的延伸反而会造成核心资产的弱化专卖店手表书刊核心资产(迪斯尼品牌) ：利润区

盈利模型(7)：企业家模型/分拆模型 模型(热电子公司) 分析 • 企业家模型的实施关键在于将企业按业务划成一个个小的利润中心，并可分拆上市 • 利润中心对盈利和股东负责，自我激励和约束 • 企业保持对各公司的有效控股，同时通过研发或并购行为来形成新的利润中心热电子公司热容器系统热医疗热激光 Optek Speetrum Roltek Sentron Beam Medical ：利润区

盈利模型(8)：基础产品模型 模型分析 • 基础产品模型实施关键在于通过基础产品来积累客户群，但通过辅助产品来盈利 • 基础产品可以以低价来建立客户群，其目的在于扩大和锁定客户 • 辅助产品是利润的来源，它可以提供长期稳定的现金流 • 典型的案例是微软的DOS和Windows，其策略便是先通过低价，甚至是免费的基础产品来建立行业标准，再通过软件升级来盈利基础产品辅助产品剃须刀电梯软件复印机照相机刀片维护升级墨粉胶片：利润区

盈利模型(9)：价值链定位模型 模型(部分行业价值链中的高利润区) 分析原料生产销售服务 • 价值链延伸模型关键在于分析行业价值各环节的利润率 • 企业应将其企业设计覆盖行业利润区的重点环节 • 对非重点环节可以采用分包或外协的方式予以对待化工钢铁芯片软件电脑保险融资汽车消费品：利润区

盈利模型(10)：其它模型 特色产品模型（PLAM 无线产品）品牌领先模型（CSL的品牌溢价）利润率利润率行业平均领导品牌行业平均特色产品重点客户模型（VERTU手机）经验曲线模型（迪比特手机）利润率成本客户数量累计数量：利润区

电子产品行业 母婴用品行业网络行业酒店行业家具行业服装行业家电行业珠宝行业商业模式案例分析我们选择了目前比较经典的几个成功商业模式案例与大家分享腾讯盛大如家康佳手机 PPG ITAT 九钻珠宝红孩子宜家顾家工艺格力电器

腾讯的商业模式研究

腾讯的商业模式是构建一个能够整合互联网所有商业模式的平台腾讯的商业模式是构建一个能够整合互联网所有商业模式的平台腾讯通过广泛的模仿和优化其它企业的产品，并通过有效的跨界整合，逐渐成为一个具有综合功能的网络应用平台从其它优秀的企业那里模仿和优化百度中国移动（移动QQ) 即时通讯软件ICQ 淘宝网门户网站韩国的虚拟增值业务(Avatar) 新浪彩铃 • 人们在即时通讯、聊天室、QQ群、QQ秀和Qzone甚至电子商务、搜索与问答的发展链条中,通过属于自己的“个人属性”和关系链,已经可以找到一条属于自己的社会关系网络;

QQ号：虚拟网络世界中的身份证 腾讯通过QQ号，把所有虚拟世界中的生活方式都通过这个虚拟身份证贯穿在一起，使得腾讯可以充分利用庞大的QQ聊天软件使用人群迅速扩张进入其它网络业务互联网世界现实世界身份证 QQ号码人际交流 QQ聊天软件娱乐 QQ游戏了解信息 QQ门户网站组建自己的家庭 Q－ZONE 拍拍网购物

QQ币：虚拟网络世界中的现金等价物 腾讯突破了传统的直接用现金支付购买网络相关增值服务的模式，而是发明了Q币来作为虚拟世界中的现金等价物，在腾讯的大平台下，Q币比使用现金更方便现金 Q币腾讯的在线生活平台 QQ游戏道具 QQ秀 Q-ZONE空间装饰 QQ会员增值服务 QQ靓号 QQ游戏币兑换 QQ宠物消费 • Q币的引入极大的方便了消费者对于腾讯在线平台中各种服务的购买 • 类似于会员充值消费，腾讯借此也可以获得一定的免息会员资金（购买Q币） • 在2006年，腾讯的互联网增值服务收入达到了18.253亿元

腾讯分析腾讯内部业务管理模式业务中心 ××产品事业部产品经理腾讯的内部管理与盛大一样，腾讯公司内部也实行业务产品化以及事业部制度 • 腾讯公司将所有的业务产品化，实行事业部制，将收入指标分配到每个产品经理头上，让他们每个人都成为一个小老板，其收入与产品挂钩——这种机制使得腾讯成为中国互联网界上盈利能力最强的公司之一。 • 腾讯内部按年度考核，一个产品组每个年度的指标都不一样，大约会比上个年度增长10％左右——这个指标会按照产品的活跃期进行调整。而完不成任务的组将会被扣分，进而影响季度奖金和全年奖金。 • 产品规划 • 用户体验设计 • 流程设计 • 总体及阶段性推广策略腾讯产品研发部门运营维护部门客服部门 • 评估分析推广渠道的有效性 • 活动质量分析 • 产品改善建议

分析腾讯的业务开发模式腾讯的业务开发模式腾讯的业务拓展，一直遵循“早构思，晚行动”的原则搜索引擎开发 • 腾讯首先巩固目前业务收入、在保证现金流的情况下，开始培养种子业务 • 在其他先入场者商业模式基本清晰、市场竞争基本充分的时候，腾讯建立小规模团队，试运行悄然启动 • 在这个过程中把新业务与IM核心优势进行整合，一旦到了能真正发挥腾讯社区融合特性之时，也就意味着腾讯看到了成功的曙光 C2C开发门户网站开发网络游戏开发

对于我们的启示 腾讯可借鉴之经验腾讯商业模式给我们的启示 • 客户资源是根本，在保证传统业务的收入和现金流的情况下，可以对种子业务试探性地逐步介入，而不是一哄而上，避免陷的太深而无法自拔 • 在巩固已有业务的现金流的情况下，开始考虑介入其它的种子业务，按照其开发的难以程度及与原有业务的关联度从网络游戏、门户网站再到搜索引擎 • 腾讯的每一次业务开发总是在竞争对手之后，从一开始模仿ICQ，再到模仿网易的QQ秀，再到网络游戏、搜索引擎、门户网站等，无一不是在该业务已经获得市场认可，具有成熟的商业模式再适时跟进并进行优化的 • 所谓的商业模式其实都是容易模仿的，难以模仿的是它内在的运营系统，腾讯之所以成功关键在于它对于商业模式背后实际操作运营的理解深度 • 我们首先要考虑的是如何开发并维护好和客户的关系，形成长期的紧密联系，并以客户需求为导向进行产品开发，不断发掘新的盈利机会 • 腾讯以QQ聊天软件为基点，通过建立在线生活方式平台并和QQ号有效的绑定在一起，最大限度的挖掘消费者的潜在需求并进行满足，从而成功地实现了其网络大平台的构建 • 内部的绩效管理及组织结构也是一个企业能否激发员工潜力，从而实现跨越式发展的关键速在，有效的员工激励机制是成功企业必不可少的 • 包括腾讯，包括盛大，都是采用了事业部机制，利润、成本都与个人绩效直接挂钩，虽然个人压力很大，但是其权利和金钱都是成正比例的，等于是“自己给自己做老板”

盛大的商业模式研究

网游行业的价值链 游戏代理游戏制作渠道分销品牌推广游戏创意游戏运营

韩国Actoz 盛大盛大的商业模式转型——初期盛大在2001年刚进入网游行业时，采用的是代理运营模式，在这种模式中，主要的利润来自于游戏点卡的销售收入游戏代理游戏制作渠道分销品牌推广游戏创意游戏运营 1 2 3 这种代理运营模式对于当时的盛大来说是最优选择，盛大本身经营实力有限，通过这种模式，可以降低进入网络游戏产业的门槛，周期短，回报高盛大之所以能取得成功，主要在于其优秀的运营能力，其通过联邦软件很好地实现了一卡通，在销售充值卡方面对于便捷的销售方式进行了新的探索盛大建立了国内最成熟的网络游戏直销体系，并且从游戏销售的终端——网吧入手，编织了最大的全国网吧联盟，形成了代理运营企业的第一品牌

盛大盛大的商业模式转型——中期通过在纳斯达克上市筹集资金以及软银亚洲投入的4000万美元，盛大的实力不断壮大，实现了从代理运营商业模式向自主产权商业模式的过渡，在这种模式中，游戏创意、制作是增值部分，利润仍然来自于玩家为游戏点卡的买单游戏代理游戏制作渠道分销品牌推广游戏创意游戏运营 • 自主产权模式包含了网游价值链的所有环节，企业的灵活性很高 • 自己直接参加网游的创意和制作，可以降低传统代理运营的所需支付的代理费和入门费，提升运营利润 • 但盛大的核心能力在运营，而不在制作开发，由于相关能力的欠缺，盛大推出的自主产权游戏在市场反应一般 • 在当时来说，盛大的这次转型并不是很成功

盛大的商业模式转型——现在 盛大由传统的收费模式转型为CSP模式，即免费提供游戏，通过增值服务收费的模式，盛大在这种模式下成功实现了企业的二次转型传统网游的利润来源单一游戏游戏代理游戏制作渠道分销品牌推广游戏创意游戏运营 • 通过出色的游戏运营吸引消费者，利润来源于消费者为玩游戏而支付的游戏时间点卡的费用盛大的利润来源整合的游戏平台游戏代理游戏制作渠道分销品牌推广游戏创意游戏运营 • 免费提供游戏给消费者，利润来自于消费者在平台购买的增值服务以及游戏道具等的费用

盛大新商业模式引发的组织结构变革 在新的商业模式下，如何制作出更吸引人的游戏，吸引消费者在盛大平台停留尽可能长的时间以增加其购买增值服务的几率成为盛大每个游戏项目组最重要的课题 • 双经理负责制 • 盛大的每一款游戏产品都是双经理负责制，既有负责研发的项目经理，同时还有一个负责游戏运营的产品经理。产品经理负责了解玩家的喜好，项目经理负责将玩家的喜好实现。财务中心市场营销中心盛大游戏项目组（利润中心） • 双经理负责制 • 这一层属于支持利润部门，直接为一个个游戏项目提供各方面的支持。当一个新游戏出现时，也就是一个新的利润中心出现，中间层会专门抽调人员进入这个新的利润中心进行支持，平稳合作后再回到自己的部门。公关部法务部策划中心美术中心客户服务中心行政管理中心

盛大的员工绩效考核 盛大整个的绩效考核体系也采用类似“游戏经验值”的方式考量，这样可以避免传统绩效考核人为不确定因素较多带来的消极影响，最大限度的鼓励员工去付出和收获时间经验值项目经验值员工总经验值完成本职工作就会随着时间的推移而自然增长以项目组为单位凭业绩好坏得到经验值的奖励或惩罚根据总经验值自动判定该名员工是否可以升职或加薪

商业模式设计模块

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