منتدى الإدارة والأعمال الخامس تنظيم مجموعة نما المعرفية ومجلة الإدارة والأعمال

1. منتدى الإدارة والأعمال الخامس تنظيم مجموعة نما المعرفية ومجلةالإدارة والأعمال القيادة الريادية والأداء المتميز فى مؤسسات التعليم العالى أد. مصطفى محمود أبو بكر مركز ريادة الأعمال جامعة طيبة – المدينة المنورة

2. الحمد .......................................... الشكر • أفضل ما قرأت : الريادة هي خلق الفرص دون الالتفات الي الموارد المتاحة • أفضل ما تعلمت أن ميدان التميز والقيادة كرحم المرأة لا يضيق بساكنه • أفضل ما كتبت : أهداف أقل منامكانيات تعني خيانة وجريمة • أهداف = امكانيات تعني تخطيط كفء ومخلص للتخلف • أهداف أكبر من الامكانيات = تحدي وقيادة وريادة • أفضل ما مارست : التعلم من الاخرين وكثرة الاعتراض والتساؤل • أفض ما اكتشفت : أن SMARTأكذوبة خادعة مضللة • 2

3. حقائق • * الاهتمام بالقيادة والقادة ظاهرة قديمة • * القيادة شغلت وما زالت تشغل الباحثين والممارسين • *التعقيد وعدم التأكد البيئي أدي الي تزايد الاهتمام بموضوع القيادة • 3

4. الظاهرة • استمرارية التمسك ببعض المفاهيم والمبادئ والأدوات المتقادمة والتي يفترض انتهاء عمرها الافتراضي بظهور القيادة الريادية. • الاشكالية • التداخل المربك بين عديد من المصطلحات والمفاهيم ذات العلاقة بعملية القيادة، وما يترتب علي هذه الاشكالية من عوائق أمام ممارسة القيادة الريادية لتحقيق التميز في الأداء المؤسسي . 4

5. المفروض ومن المهم والطبيعى مع ظهور القيادة الريادية تظهر الحاجة القوية لمراجعة العديد من المفاهيم والمبادئ والأدوات والممارسات التنظيمية والإدارية المتعارف عليها 5

6. تساؤلات عديدة أهمها • ما هي درجة مصداقية منهجية المقارنة بين المدير والقائد ؟ • هل تختلف الرؤية والمنهجية والممارسات بين المدير القيادي و الفيادي الريادي ؟ • هل تؤثر القيادة الريادية علي المبادئ التنظيمية والإدارية المتعارف عليها ؟ • كيف تحقق القيادة الريادية التميز في الأداء المؤسسي ؟ 6

7. مراحل تطور ... لم يصاحبها تطوير المرحلة الأولى ...... من الإدارة الى القيادة . والمرحلة الثانية ......... من القيادة الى الادارة القيادية والمرحلة الثالثة..... من الادارة القيادية الى القيادة الريادية. وخلال هذه المراحل وما بينها نعم....ظهرت مفاهيم جديدة وتغيرت مفاهيم أخرى لكن ...بقيت عديد من المفاهيم التي يبدوا عدم ملاءمتها مع خصائص ومتطلبات القيادة الريادية 7

8. الإدارة والقيادة ..المدير والقائد.. خطأ المقارنة واشكالية العلاقة استقرت الأدبيات والتطبيقات العملية على منهج المقارنة بين المدير والقائد، أو المقارنة بين الإدارة والقيادة،والتعاملمعهما علي أنهما بديلين يجب الاختيار لأحدهما أو كأنهما خصمان يصعب الجمع بينهما أو يجب التوفيق بينهما. أفرطتالمقارنات لإظهار المدير بمظهر الشيء القبيح الذي يجب التخلص منه ، وإظهار القائد أو القيادة كتصور مثالي مرغوب وإن كان يصعب تحقيقه. 8

9. وصل التطرف في المقارنة بين المدير والقائد الي من يكتب ما يلي : •   القائد يبتكر والمدير ينفذ 9 • القائد يبادر والمدير يدير • القائد أصل و المدير صورة • القائد ينمي و المدير يصون ويحافظ • القائد يثق و المدير يراقب • القائد لا متناهي النظرة و المدير محدود النظرة • القائد يسأل : لماذا و المدير يسأل : كيف • القائد يطلب الحد الأقصى والمدير يطلب الحد الأدنى • القائد يعمل الصحيح و المدير يعمل بطريقة صحيحة الفروق التسعة بين القائد والمدير

10. الإدارة والقيادة • (دلالة الربط والفصل بينهما): • رؤيتنا للعلاقة • ليست علاقة مقارنة أو تضاد ، وإنما نرى أنها علاقة ارتباط عضوي • تحكمها قاعدة الاجتماع عند الافتراق والافتراق عند الاجتماع • 10(إذا اجتمعا افترقا وإذا افترقا اجتمعا). رؤيتنا للعلاقة

11. تفسير هذه العلاقة • الادارة • وظيفة ...مهنة....مسؤوليات.....واجبات ....صلاحيات ...... تظهر في الهيكل • القيادة • سمات ....صفات ....مهارات ... • لازمة لهذه الوظيفة أو المهنة ... تتجسد في المدير • 11

12. نخلص من ذلك • الاصطلاح الأكثر انضباطا ودلالة • المدير القيادي • وإن كان اصطلاح المدير يكفي 12

13. ظهر ضيف جديدكلا (شريك أو صاحب بيت كان غائبا) الريادة وكان لابد من تسكينه القيادة الريادية 13

14. لابد من تعريف • القيادة الريادية هي : • تحقيق الأسبقية في التميز والتمايز النوعي من خلال الابداع في التفكير الابتكاري والجودة في الأداء والنتائج والتنافس في العطاء . • (مصطفى أبو بكر :أخلاقيات وقيم العمل والمسئولية الاجتماعية للمؤسسات المعاصرة 2009) • 14

15. من هذا التعريف • القيادة الريادية • مزيج من: • -مسؤوليات ومهارات المدير • - وسمات وقدرات القائد • - ومبادرات وإبداعات الريادي • 15

16. القيادة الريادية • التوابع : فجوة واسعة عميقة • المتطلبات :نقلة نوعية في المفاهيم والممارسات والأدوات ....مثل • 16

17. 1- التحول من الريادة الفردية الى الريادة المؤسسية • تحفيزالسلوك الريادي الجماعي كبديل للسلوك الريادي الفردي. • تحفيز الابتكار الجماعي كبديل للسلوك الابتكاري الفردي. • تنمية المسؤولية الجماعية التعاونية كبديل للمسؤولية الفردية. • ( ظهور مبدأ إتساع نطاق المسؤولية • عن حدود السلطة أو الصلاحية علي مستوي الفرد وجماعة العمل • والمؤسسة ) • 17

18. -2- ترسيخ التوجه الريادي الاجتماعي للمؤسسات - الريادة الاجتماعية الهادفة لتحقيق النفع المجتمعي والمزاياالاجتماعية. - تطبيق مبادئ وأسس القيادة الريادية لمعالجة مشكلات اجتماعية. - تحقيق طموحات مجتمعية بما يحقق برأس المال الاجتماعي. - المساهمة في احداث تغيير مجتمعي وتحقيق نقلة نوعية في المجتمع. 18 (المسئولية الاجتماعية للجامعات )

19. -3-تغير الأسلوب الإداري • في التعامل مع التغيير • تحسين المخاطر كبديل لمنهج تجنب المخاطر أو مواجهتها. • إحداث التغير هدف مؤسسي كبديل لإداره التغير كسلوك إداري. • منتج العمل الإبتكاري الريادي يكون سابقا لوقت الحاجة إليه. • 19 .............

20. -4- القيادة الريادية والسلوك الإستباقي كبديل للسلوك التفاعلي ارتفاع مستوى عدم التأكد وانخفاض درجة اليقين, وتزايد التنافسية,وتنوع وتصاعد طموحات وتوقعات الفئات المستفيدة . تصبح القيادة الريادية هي المنهج الأكثر ملائمة لتحقيق الاستباقية لتحقيق منافع الأطراف المستفيدة من وجود المؤسسة . النظرية الموقفية لم تعد كافية وحدها لمنهج القيادة الريادية والذي يتطلب السلوك الاستباقي لحدوث الموقف ذاته . 20

21. -5-وضوح مكونات البنية المؤسسية لمنهج القيادة الريادية • الإرتباط العضوي بين أضلاع المثلث من ديناميكية وتنافسية واستباقية.يقتضي توفير مطلبين : 21 • مقومات المنظمة المتعلمة. • السلوك الإبداعي الإبتكاري الجماعي. الاستباقية السلوك الإبداعى الابتكارى المؤسسة المتعلمة الديناميكية التنافسية

22. 6-التحول من قيادة الفرد الي البيئة المؤسسية المحفزة للإبداع الجماعي المؤسسي • تضاؤل جدوى فكرة تصنيف الأساليب أو الأنماط القيادية إلى نمط تشاركي ديمقراطي و نمط اوتوقراطية استبدادي. • نمو الحاجة الى بيئة تنظيمية وإدارية محفزة علي الإبداع الإداري الجماعي والمؤسسي وبصورة لا تهمل الابداع الفرديداخل المؤسسة . 22

23. 7-تطور الممارسات المرتبطة بالعنصر البشري • - الاستثمار البشري • - الإقتصاد المعرفي ومجتمع المعرفة • - مهارات الإبداع و الابتكار المجال المحوري للتدريب • ترسيخ أسلوب الإبداع الجماعي. • - الانتماء المؤسسي. • معالجة تكلفة التدريب كإنفاق استثماري. 23

24. - • 8- القيادة الريادية لا تسمح بخطيئة تواضع او تدني الأهداف • أيهما يوجه الآخر : الإمكانيات أم الأهداف ؟ • أن معظم الإجابات تتجه نحو أن تكون الإمكانات هى الموجهة للأهداف • "التخطيط في حدود المتاح ئودي الي"أمرين : • الأول سوء استخدام الإمكانيات والقدرات المتاحة وتدنى الاستفادة منها ، والثانى القضاء على دوافع ومهارات الابتكار والتطوير والتحديث من أجل إيجاد إمكانيات وموارد جديدة ومن أجل رفع مستوى الاستفادة منها. • المديرغير القيادي غير الريادي دائماً يبرر ضعف كفاءته أو تدني إنجازاته أو حتي فشله بتلك العبارة " الامكانيات المتاحة محدودة " . 24

25. 9- القيادة الريادية تتخطي الأهداف الذكية • تبني إصطلاح ما يسمى بالأهداف الذكيةSMART، يعني لممارسة عملية "التخطيط في حدود الإمكانيات المتاحة ، وهذا ما جعل اصطلاح SMARTEC  (مصطفي أبو بكر،2005) أكثر توافقا مع منهج القيادة الريادية • وبتطبيق القيادة الريادية لمعيار   "SMARTEC تتسم الأهداف بسمة التحدى بكونها تتطلب إمكانيات وموارد جديدة ، غير المتاحة حالياً ، • ويترتب علي SMARTEC أيضاً أن تتسم الأهداف بالأخلاق • 25

26. -10-.................................................. • القيادة الريادية • لا تسمح بتكرار الأخطاء • لا مبرر للإخفاق الثاني • 26

27. 11--تجنب ظاهرة الإنجاز الإعلامي والمغالاة غير المسئولة فى الوعود. • ومن أهم الأسباب التى أدت إلى تدعيم هذا الاتجاه ما يلي : • سيطرة الجانب الإعلامى على الجانب المهنى فى صياغة الأهداف والإعلان عنها . • عدم الاستقرار النسبي فى الوظائف الإدارية أو القيادية ، وإدراك المديرين ،أنهم سيخرجون من العمل قبل أن يظهر عجزهم عن تحقيق تلك الأهداف غير الموضوعية . • الاعتقاد والاطمئنان بغياب المحاسبة والمساءلة ، وأنه لن يتم فتح كشف حساب معهم . • اتسام المؤسسات والمجتمعات بضعف الذاكرة وعدم إجراء عملية مقارنة بين تلك التصريحات الإعلامية والشعارات اللامعة ، وتلك النتائج التى تحققت منها. • القيادة الريادية واقترانها بالمسؤولية والمساءلة الاجتماعية بها الي تجنب هذه الظاهرة والتوجه الي الالتزام بمواصفات الأهداف فوق الذكية SMARTEC  (مصطفي أبو بكر،2005) . 27

28. 12-ترسيخ مبدأ تراكم واستمرارية المسئولية مع التعاقب الاداري • انعدام الاستمرارية وعدم التواصل في المسئولية عن البرامج والخطط والأهداف أحد السمات الواضحة في الواقع العملي. • وضوح ظاهرة الإلغاء أو التجاهل أو التعديل الجوهري في الكثير من البرامج والخطط والأهداف بمجرد حدوث تغيير في شغل الوظائف الادارية العليا. 28

29. 13- القيادة الريادية وإجراءات إدارية جديدة • بالجمع بين الشفافية والمسئولية الاجتماعية تولدت إجراءات إدارية جديدة : • إعلان الأهداف والخطط والبرامج من المرشح لشغل الوظائف الادارية. • الالتزام بالشفافية والعلانية بشأن الأهداف والخطط والبرامج . • الافصاح الدورى والإعلان للإنجازات الفعلية ومقارنتها بالأهداف المعلنة . • رصد وتوثيق ما يتم الإعلان عنه إعلامياً. • عمل مطابقة دورية بين ما يصدر من تصريحات إعلامية وما يتحقق من انجازات • تمكين الجمهور المستفيد من لمتابعة الإنجازات والمساءلة عن تحقيق الأهداف. • التأكيد علي إعداد تقرير ختامى (كشف حساب) بالإنجازات التى تحققت والأهداف كأساس للتقييم والمحاسبة والمساءلة • يكون هذا التقرير أحد مكونات ملف المرشح الجديد لشغل الوظيفة. • أن يكون تواصل وتراكم المسؤولية أحد شروط تقييم واختيار المرشحين لشغل الوظيفة 29

30. 14- ممارسة الإدارة ....وظيفة من ؟؟؟................... • تطبيق القيادة الريادية أظهر أن : • ممارسة الإدارة ليست قاصرة على شاغلي الوظائف الادارية أو الاشرافية , حيث أصبحت المهارات الإدارية أحد مكونات الجدارات لكل وظيفة بما فيها الوظائف التنفيذية - و ان كانت بدرجات مختلفة . • 30

31. 15- الحاجة الي أخلاقيات لممارسة الوظائف الإدارية • - أخلاقيات لممارسة وظيفة التخطيط • أخلاقيات لممارسة وظيفة التنظيم • أخلاقيات لممارسة وظيفة التوجيه والإشراف • أخلاقيات لممارسة وظيفة المتابعة • أخلاقيات لممارسة وظيفة التقييم • أخلاقيات لممارسة المساءلة والمحاسبة 31

32. دراسة تطبيقية ..................................... • الإدراكات عن القيادة الريادية • فى بعض مؤسسات التعليم العالى • 32

33. مؤشرات عامة تطبيقية....................................... • (1)بشأن مصداقية منهجية المقارنة بين المدير والقائد. • رسوخ مفهوم المقارنة بين المدير والقائد وأن لكل منهما سماته ومهاراته وممارساته، مع إرجاع ذلك الي ثلاثة أسباب. • الرصيد المعرفي من العملية التعليمية. • بعض البرامج التدريبية . • الثقافة الشائعة في هذا الشأن . • (2)بشأن شكل العلاقة بين الادارة والقيادة والريادة. • بدء تبني الاصطلاحات ذات الدلالات الايجابية ومنها الادارة القيادية والقيادة الريادية مع إرجاع ذلك الي أسباب ثلاثة : • البرامج التي ينفذها مركز ريادة الاعمال وعمادة التطوير الجامعي . • تدريس مقرر القيادة الريادية والتغيير . • ممارسات الادارة العليا في الجامعة . • (3)بشأن جدوى تحديد وتوصيف الفروق بين القيادة الادارية والقيادة الريادية. • تأكيد إدراك وجود فروق كبيرة بينهما وأن القيادة الريادية أعلي من القيادة الإدارية.--33

34. تابع المؤشرات ........................... • (4) بشأن تأثير القيادة الريادية علي المفاهيم والمبادئ والأدوات التنظيمية والإدارية المتعارف عليها. • وجود إدراك الي حد ما بوجود مجالات لإحداث تغيير ما علي المفاهيم والمبادئ والأدوات التنظيمية والإدارية المتعارف عليها ، والإعتقاد بوجود حاجة الي استحداث بعض المفاهيم والمبادئ والأدوات التنظيمية والإدارية ، وإن كان لا يوجد إدراك لتلك المفاهيم والمبادئ التي تغيرت أو التي يجب استحداثها. • (5) بشأن اختلاف رؤية المدير عن رؤية القائد للعلاقة بين صياغة الأهداف والإمكانيات والموارد ؟ • وجود إدراك بوجود اختلافات جوهرية بين رؤية المدير عن رؤية القائد للعلاقة بين صياغة الأهداف والإمكانيات والموارد ، وضرورة أن تتسم الأهداف بمواصفات الأهداف فوق الذكية SMART EC ، مع إرجاع ذلك الي سببين رئيسيين هما : • الرصيد المعرفي من البرامج التدريبية . • السلوك الاداري والممارسات الادارية للإدارة العليا في الجامعة . 34

35. تابع المؤشرات ..................... • (6) بشأن منهجية تعامل القيادة الريادية مع خصائص ومخرجات البيئة الخارجية للمؤسسة. • تظهر المؤشرات ما يلي : • تحرص القيادة الريادية علي تحسن دور مخرجات البيئة الخارجية عند صياغة الأهداف . • تحرص القيادة الريادية علي صياغة أهداف طموحة وتنمية الفرص المتاحة في البيئة الخارجية . • تعمل القيادة الريادية علي مواجهة القيود والتحديات في البيئة الخارجية عند صياغة الأهداف . • (7)بشأن منهجية التغيير بين القيادة الادارية والقيادة الريادية ؟ • وجود إدراك باختلاف القيادة الادارية عن القيادة الريادية في منهجية التغيير . • حيث تتبع الأولي منهج الاستجابة للتغيير ، بينما تتبع الثانية منهج الجاهزية للتعامل مع التغيير وإن كانت لم تصل الي مرحلة الإحداث المخطط للتغيير . 35

36. القيادة الريادية لجامعة طيبة في مجال المؤسسات الطلابية التجارية الافتراضية (2012-2014) الفكرة من الاستنكار إلى الحذر إلى الشراكة إلى التبنى والتنافس

37. القيادة الريادية في جامعة طيبة • الشراكات بين وحدات داخلية بالجامعة • - الشراكات بين الجامعة أو وحداتها وجهات خارجية • - برنامج التبادل المعرفي وسد الفجوة المعرفية الداخلية 37

38. النتيجة العامة ............. • ظهور واتساع نطاق تناول القيادة الريادية • لم يصاحبه أية رؤية أو جهود مهنية واضحة لمراجعة الرصيد المعرفي و العملي المتعلق بالإدارة و القيادة و بما يتوافق مع خصائص و متطلبات القيادة الريادية • 38

39. الخلاصة....................... • خطأ وعدم مصداقية منهجية المقارنة بين المدير والقائد • توجد اختلافات جوهرية ونقلة نوعية في الرؤية والمنهجية • والممارسات بين المدير القيادي و الفيادي الريادي • القيادة الريادية لها تأثير واسع وعميق علي المبادئ • والممارسات التنظيمية والإدارية المتعارف عليها : هيكل – • اختصاصات – مسؤوليات – صلاحيات- العلاقات -معايير – • صياغة اهداف – تعامل مع الموارد- التخطيط- اتخاذ قرارات- • أخلاقيات – المتابعة - التقييم - ......... الخ • القيادة الريادية تفرض أساليب جديدة لتحقيق التميز المؤسسي 39

40. شكرا علي المتابعة • السلام عليكم ورحمة الله وبركاته وصلي اللهم وبارك علي محمد