專題演講：優質服務　創造競爭力

專題演講：優質服務　創造競爭力 陳明怡 1

個人簡介－陳明怡 • 學歷 • 2005/9-2010/7　國立政治大學　企業管理研究所　博士學位 • 2003/9-2005/6　國立台北大學　企業管理研究所　碩士學位 • 經歷 • 2011/1~ 國立中央大學　博士後研究員 • 2009/2-迄今　國立政治大學　企業管理系　兼任講師 • 2010/9-迄今　長庚大學　工商管理系　兼任助理教授 • 2007/9-2008/7　明新科技大學　企業管理系　兼任講師 • 2008/3-2008/6　台灣藝術大學　工藝系　兼任講師 • 2007/9-2008/1　德霖技術學院　企管系　兼任講師 • 2007/9-2008/1　醒吾技術學院　行銷與流通系　兼任講師 • 2007/9-2009/7　國科會兼任研究助理 • 2006/3-2006/11　環球經濟研究社　研究部　兼任研究員 • 2004/7-2004/8　匯豐汽車(股)公司　行銷企劃部 • 2000/6-2004/4　三聯科技(股)公司　人力發展室　管理師 2

小組思考(10~15min) • 請回憶 • 一個最棒的服務經驗 • 一個最糟的服務經驗 • 為什麼覺得很棒？或很糟？ • 在很糟的服務經驗中，自己是不是一個好顧客？ • 之後，對於此次服務經驗產生什麼結果？ 3

小故事 • 某日早上，陳小姐至”中x”加油站～～～ • 工讀生：請問加什麼油？ • 陳小姐：95加50元 • 加油完畢，陳小姐給工讀生100元，等了一會，陳小姐發現，工讀生找錢給後面加油的那位先生．．．心急的陳小姐立刻問工讀生 • 陳小姐：我剛給你100元耶～～～(質疑與不悅的口氣) • 工讀生：我知道啊～～（大聲與憤怒的口氣） • 此時，陳小姐自覺過於衝動，在工讀生遞來發票與50元時說 • 陳小姐：對不起，我以為你忘記了 • 但那名工讀生，看也不看顧客一眼，也沒有任何回應，連錢和發票都是很不悅的丟到顧客手上 • 自此，陳小姐再也沒有到過那個加油站~~~ 4

我也是一位 絕對不會再上門的顧客 6

一定要重視顧客 • 70%的產品或服務是由老顧客所購買 • 爭取新顧客的成本是留住老顧客的5倍 • 一位不滿意的顧客會告訴11個人，但滿意的顧客只會告訴3個人（負面口碑行銷的力量） • 100個不滿意的顧客中，只有4個人會抱怨 • 這4個人正是死忠老主顧 • 一個人的不滿代表另外還有25個人也會不滿 • 妥善處理會讓70%的抱怨者回頭 7

遠見服務品質大調查-六大服務業半數不及格 《遠見》雜誌今年與SGS合作，派出「神秘客」突擊第一線服務生的服務品質，結果顯示，六大服務業整體平均僅60.14分。而各業第一名亞都麗緻、王品牛排、大葉高島屋、全家便利商店、大潤發和上新聯晴，都能掌握到最基本的專業能力與服務水準。面對顧客嚴峻的考驗，服務業絕對要自我提升，因為「未來勝負的關鍵在服務力的競爭」。 8

Peter F. Drucker 新經濟就是服務經濟、服務就是競爭優勢顧客是唯一的利潤中心『顧客滿意度』的高低是二十一世紀企業決戰成敗的關鍵，不管是製造業還是服務業，無人能避開此一挑戰 9

創造愉悅消費體驗 超越顧客期待顧客滿意企業永續創造顧客終身價值競爭優勢忠誠顧客企業生存建立口碑 10

『微笑曲線』 附加價值 • 品牌 • 行銷管理 • 運籌能力 • 品牌 • 服務 • 整合性服務 • 研發 • 技術 • 規模 • 智慧財產 • 知識經濟研發、設計、專利組裝、代工品牌、行銷、服務 11

台灣人的驕傲-上海世博台灣館 • 優質服務，創造差異化 • 媒體爭相報導／先進國家考察 • 管理制度－預約制 • 對參觀者的高度尊重－人人都是VIP • 全程專人導覽介紹 • 重視人員訓練（包含親切與熱誠） • 視每天都是第一天，不輕忽任一環節 • 提供適切的服務（客語／荷蘭語） • 創新（中秋賞月） 12

2009年4月的某個下午，安心食品的林興郎副總經理在松江路上的總公司樓下，那正是MOS台北旗艦店。林副總從窗外望著店內，櫃台前排著隊伍，兩條點餐隊伍都各排了超過五個人。排隊的人，臉上寫著不耐煩。一對學生情侣從林副總身旁經過，看了看店內長長的隊伍。2009年4月的某個下午，安心食品的林興郎副總經理在松江路上的總公司樓下，那正是MOS台北旗艦店。林副總從窗外望著店內，櫃台前排著隊伍，兩條點餐隊伍都各排了超過五個人。排隊的人，臉上寫著不耐煩。一對學生情侣從林副總身旁經過，看了看店內長長的隊伍。 • 男學生：「這裡人太多了，我們去吃別的吧？」女學生：「嗯，不然要等好久，走吧！」兩人便離開了MOS。 • 店內一名男子不悅的對櫃台人員大喊：「你們可不可以快點啊！我趕時間耶！」服務人員：「不好意思，您的餐點已經在做了，請您再稍等一下喔！」 • 林副總深深地嘆了口氣，「速度」一直是MOS最大的罩門。他心想：「真不想看到因為不願意等待而造成客源流失。」 • 到底有什麼辦法，可以縮短顧客在店內等候的時間，又讓他們能夠滿意的享用店內餐點呢？ 13

安心食品－摩斯漢堡(MOS) • 摩斯漢堡來自日本(1972.7創立於東京)，台灣隸屬東元電機集團(多角化)，由安心食品服務股份有限公司經營。 • 顧客滿意的服務（消費客層主打輕熟女且經濟收入不錯） • 現點現做／鮮嫩蔬菜 • 送餐到桌（半自助式），送餐過程中可以和顧客有更多互動，服務的機會。 • 在地化經營 • 產品多樣性 • 高品質與美味 • 優質的實體環境／精品化（木頭材質，暖色系，沙發椅） • 收銀台的「客製鍵」，在點餐時可記錄顧客特別的需求（如，不加洋葱） • 電話預約、簡訊訂餐、網路訂餐（減少等候時間） 14

成為商務旅客的另一個家 —亞都麗緻貼心的加值服務 • 1979年開幕，鎖定商務旅客的五星級旅店（老主顧65%）。 • 員工非服務生。 • 提供精緻的個人化服務，絕對不收團體客，以提高服務個別客戶的能力與品質。 • 察言觀色，瞭解顧客需求。 • 絕不輕易說”不”，盡可能滿足顧客需求，展現面對問題的誠意。 • 充份授權第一線員工有權做主。 http://taipei.landishotelsresorts.com亞都麗緻 15

Disney的優質服務 • 顧客>第一線員工>經理 • Disney對清潔員工非常重視（教育訓練的投資） • 培訓時間3天 • 學掃地（第一天上午） • 認識掃把種類（功能與形狀不同）；學習那些時間及那些情況下不能掃地 • 學照相（第一天下午） • 學包尿布（第二天上午） • 學辨識方向（第二天下午） • 會計人員也要接受直接面對顧客的訓練 • 其他重視顧客，提升服務品質的規定 • 怎樣與小孩講話 • 如何送貨 16

顧客服務的最高境界，就是『拔鵝毛時，鵝還轉身向你說好舒服哦，謝謝你』。顧客服務的最高境界，就是『拔鵝毛時，鵝還轉身向你說好舒服哦，謝謝你』。 17

s 超人阿，請告訴我如何賺錢吧！沒問題！就讓… 顧客服務之王，教你如何讓顧客上門景氣低迷，唯有讓顧客願意再次光臨的商家才能勝出。昆恩超市在愛爾蘭被眾人評為「顧客服務之王」，它是如何做到的？ 18

愛爾蘭顧客服務之王—昆恩超市 遠在台灣的你我，應該都沒聽過昆恩超市。因為它不過是家總共19家連鎖店、專注於地方經營、年營業額7億美金（英國零售業巨人Tesco特易購的年營業額為300億美元）的愛爾蘭當地家族企業而已。但由於昆恩在顧客服務的口碑上遙遙領先其他競爭者，讓它贏得「顧客服務之王」的頭銜。究竟昆恩超市有什麼服務秘訣？其領導人費格˙昆恩化繁為簡地說，其實就是一句話而已：每天問自己，要怎麼做才能讓顧客再次光臨？這句話說起來容易，延伸出的學問可不容小覷。因為要讓顧客回籠，你必須更重視「客戶的聲音」--費格將每個顧客視為需要賣力爭取的對象，人性化地思考每個服務環節、主動傾聽顧客和第一線員工的意見、並隨時到賣場走動，直接接收客戶情報。而最最重要的是，他的確將「顧客聲音」反映回服務的創新上，寧願犧牲短期獲利，也要讓顧客滿意！ 19

堅持原則，犧牲短期獲利 1 昆恩超市貼心服務費格˙昆恩認為，不管是客戶服務或公眾服務，創新的根源都在於人性。這句話雖然不新鮮，可是實際執行時，卻常常會有與「獲利」衝突之處。新鮮—進任何一家昆恩超市，都可看見烤爐和麵包師父。現烤出爐的麵包若在四小時內賣不出去，就下架以保證鮮度；水果蔬菜一天進貨兩次，每包蔬菜上一定仔細標明包裝時間，還附上供貨農場的簡介及照片。其他堅持：費格自己就承認，要時刻堅守人性化服務與讓顧客再次光臨原則，最困難的地方就是：據此原則所做的決策，雖能讓顧客回籠、企業長期獲利，卻不一定能在短期內為企業創造最大利潤。例如昆恩超市評估結帳櫃檯附近的糖果櫃是否要撤掉時（以免媽媽帶小孩購物結帳時，小孩哭鬧要買糖），雖然知道可能損失多少營業額，也不知是否會贏得媽媽的感激，但最後他們還是決定撤除，因為費格相信「有些媽媽會因為我們這樣做而再次光臨」。貼心—每家昆恩超市都配備一個有專業托兒人員照料的遊戲屋，讓帶小孩購物的媽媽可以安心購物。雖然這項額外服務所費不貲，但卻也贏得顧客的心。 20

積極傾聽、預見抱怨→提前反應 2 昆恩超市貼心服務所有賣場經理都只擁有一個很小的辦公室，以提醒他們該把大部分時間花在賣場中，並要求經理實際扮演顧客，以體會客戶的感受。「既然以客戶為中心是企業最高宗旨，我們很自然地將組織重心移轉到跟客戶面對面的地方。」昆恩超市不但將公司的內部會議安排在賣場中舉行，連所有跟供應商、企業夥伴的會議，也全安排在賣場中。這樣積極地去貼近顧客，也讓昆恩超市能主動預見客戶可能的抱怨，事先反應，讓服務更臻完善--譬如賣場蔬菜區中備有剪刀，客戶可先裁掉紅蘿蔔頭或花菜心等不吃的部分，再秤重計價，這樣顧客就不用為不吃的部分付費；另外結帳櫃檯有一面面向客戶的銀幕，顯示帳單現況，而顧客最後拿到的收據，也是分門別類整理妥當的帳單，方便客戶作家計記帳。 21

努力開發創新的服務 3 昆恩超市貼心服務昆恩超市也非常鼓勵員工創新（當然，不能違反食品安全至上的最高原則）。鼓勵創新＋服務至上，讓昆恩超市在食品安全檢測上，曾有領先業界的創舉！八年前，昆恩就與學界共同研發出世界第一套肉品追蹤系統，以確定肉品來源。1998年之後，昆恩引進DNA追蹤系統，檢測超過10萬隻家畜。在費格的領導，昆恩超市更開發出全新的事業—成立線上部門，提供酒類配送服務；在某些新開據點中，進行「未來超市」的新服務，例如客戶可申請成為超級俱樂部會員，在銀行擁有專屬戶頭，透過銀幕及電子貨架資料瀏覽生鮮產品、互動食譜等訊息，並直接轉帳付款。這些努力顯然獲得客戶認同，以至於在狂牛症的陰影下，昆恩超市的牛肉銷售量居然呈現二位數的銷售成長。總而言之，昆恩的中心理念就是：傾聽、學習、發現。其人性化的思考、全力為顧客創造愉悅的消費環境，而不是將顧客視為會走動的印鈔機等等觀念，值得所有服務導向的公司、商店參考學習。 22

就是要懂你的心 • 由自身的經驗去體會（顧客需求） • 3M便利貼 • 把自己當做一個挑剔的顧客優質服務＝符合顧客需求＋顧客滿意 23

服務品質(Service Quality) • 指顧客期望的服務和實際感受到的服務間相互比較的結果（PZB model的服務缺口五）。 • Parasuaman, Zeithaml, and Berry (1985)提出服務品質缺口模式與十大服務品質構面。並於1988年修正為五大構面與與22個問項的SERVQUAL量表。1991年針對問卷題目又做了一次更精緻的修正。 • 有形性、可靠性、回應性、確實性、同理心 24

過去的經驗 個人需求口碑期望的服務缺口五消費者感受的服務服務的傳遞 (含接觸前後) 對消費者的外部溝通缺口一缺口四缺口三將認知轉變為服務品質規格服務業者缺口二管理者對消費者期望的認知 PZB Model / 服務品質缺口模式 25

PZB Model / 服務品質缺口模式 • 缺口一：顧客期望與管理者認知間的缺口 • 管理者對於顧客真正需求的了解不夠，發展出來的服務產品就無法滿足顧客的期望，因而產生服務品質缺口。影響因素有三點： • 市場資訊收集程度：當市場資訊收集程度愈高，缺口1愈小。 • 上下溝通暢通程度：當上下溝通愈暢通，缺口1愈小。 • 管理層級數：當管理層級愈多，則缺口1愈大。 • 縮短方式：市場調查研究的改善、使管理者與員工間的溝通管道暢通及推行組織扁平化。 26

PZB Model / 服務品質缺口模式 • 缺口二：管理者認知與服務品質規格間的缺口 • 由於內部資源或管理者觀念的限制，使企業沒有能力制定能夠滿足顧客期望的服務品質，並將其轉為可行的規格，因而產生管理者認知與服務品質規格間之缺口。影響因素有四點： • 組織對服務品質的承諾、明確設定服務品質的作業目標、作業標準化程度及顧客期望的可行程度。 27

PZB Model / 服務品質缺口模式 • 缺口三：服務品質規格與服務傳遞間的缺口 • 由於實際的服務傳遞無法達到管理者所設定的品質規格，所以產生此缺口。主要影響因素可能為員工素質出現異質性或訓練無法標準化。 • 第一線員工的心態不對 • 做表面工夫，但心態未調整（嘴說歡迎光臨，但卻表情僵硬，不自然） • 服務人員態度欠佳 • 冷漠、缺乏耐心 • 欠缺解決問題的能力 28

PZB Model / 服務品質缺口模式 • 缺口四：服務傳遞與外部溝通間的缺口 • 由於顧客對服務的期望會受到媒體廣告及公司其他溝通管道所影響，所以企業內部的「水平溝通暢通程度」及企業在對外宣傳上是否有「過分誇張的習性」，都會影響到缺口四。例如：廣告中誇大的承諾，會造成顧客過高的期望，或是接洽的員工缺乏相關的資訊，亦可能扭曲資訊。 29

決定服務品質的五項因素 • 有形性(tangible) • 所有眼睛看的到的實體環境與設備，包含服務人員的儀容 • 可靠性(reliability) • 顧客相信組織有能力，並願意承諾完成服務，能被信賴與滿意 • 回應性(responsiveness) • 對於顧客的需求能快速回應並妥善解決 • 確實性(assurance) • 服務人員具備專業能力與知識 • 同理心(empathy) • 將心比心且誠懇的為顧客服務 30

”剛剛好”的服務品質 • ”剛剛好”的服務，非一廂情願的服務，而是傾聽顧客聲音與需求的優質服務 • 重新思考”奉茶”的做法 • 台北市政府推行禮貌服務，藉由奉茶來表現顧客至上與濃厚的人情味，以縮短疏離感 • 但台北市的停車問題更讓洽公民眾困擾可能因奉茶而擔誤兩分鐘，車子就被拖吊了 • 急著辦完事趕快走，十杯茶中有八杯都沒有人喝，反而造成浪費 • 禮多人不怪？ • 餐廳人員隨侍在側，可能對顧客點餐形成壓力 • 額外的服務是浪費且花錢的（增加成本），但顧客不見得需要 31

正確的服務品質觀念 • 符合顧客需求，讓顧客滿意 • 瞭解顧客需求，傾聽顧客的聲音 • 觀察、用心體會、接受建議與抱怨的耐心 • 做好內部管理與教育訓練 • 優質的服務是生存與發展之道 • 每個人都是品管人員（全員參與） • 每個人都是第一線服務人員（全員參與） • 「服務顧客」的過程是使其滿意的重頭戲 • 第一次就做好（不要等到事後補救） 32

先員工滿意才能顧客滿意 • 人是服務品質優劣的關鍵：優質服務，來自對員工的尊重與信任 • 好品質的員工 • 日本松下「在做好產品品質前，先把人的品質做好」 • 全面品質員工管理 • 賦權 • 教育訓練 • 主管以身作則 • 員工激勵／提供誘因(員工認同制度：服務品質獎) • 升遷制度與績效評估制度(包含顧客滿意與服務創新) • 組織文化(建立全面品質文化) • 溝通是達成共識的橋樑 33

賦權第一線人員 第一線服務人員與顧客的每一次接觸，都是企業的『關鍵時刻』真正讓顧客決定是否繼續向企業採購的，常常是第一線的服務人員。透過他們貼心、熱忱的服務態度，帶給顧客愉悅的購買經驗，留給顧客深刻而美好的印象，甚至贏得他們的信任與感動，他們的服務專業技能是組織內部最寶貴資產，也是企業創造競爭優勢的先鋒戰士。大膽的賦權第一線服務人員，提供顧客及時、適切、愉悅的服務，是企業培植高忠誠顧客的不二法門。 34

要提高服務品質（5億英鎊/年） 得先把人的品質做好英國航空在2001年，星巴克共進行了190萬小時訓練，平均全球每個員工每天要接受近1小時的訓練。充分的教育訓練根據摩托羅拉的統計，每年每位員工的教育訓練時數是工作時數的4%，即大約為64小時，費用約6.4萬元。台灣企業員工教育訓練支出和跨國企業相比偏低許多，據資料調查顯示每年每人的教育訓練經費約5,000元。 35

星巴克不論進入那個市場，都沒有上媒體打廣告。星 巴克把員工當成第一層顧客討好，把廣告、行銷資源都放在員工身上，星巴克全靠籠絡員工做行銷。 • 「星巴克沒有高科技、沒有專利，」「成功完全建立在員工與企業的關係上。」 • 星巴克以不賣咖啡的定位打開市場、以只對員工做關係的策略培養出忠誠的員工，他們也就服務出了高度忠誠的客戶。 • 星巴克有十分之一的客戶一天上門消費兩次，展現相當驚人的成績。這才是星巴克的真正優勢，讓它橫掃世界幾乎無敵手。 36

政府部門也應有顧客滿意經營之理念 • 曾有位菲律賓政府部門的主管：民間企業因有求於顧客，所以才要討好顧客；而政府單位，卻是民眾有求於政府，為什麼要我們去討好民眾？ 37

建立以顧客為導向的服務理念 • 為民服務，為民眾解決問題，為社會大眾謀福利是一種榮譽與使命（積功德） • 將政府視為”非營利的服務性組織” • 非高高在上的長官，亦非人人均可指使的公僕 • 追求顧客滿意 • 主動而充份的瞭解顧客需求，並進而滿足 • 例如，免下車服務，結合網路預約，可節省開車族的洽公時間 • 延長服務時間，方便上班族（機關人員輪班、委外服務、預約制等）。 • 定期或不定期進行滿意度調查（找出不滿意的地方） • 民眾抱怨應盡速回應與妥善處理 • 傾聽內部員工的心聲 • 具體執行與落實 38

感謝聆聽！「Q & A時間」 39

專題演講： 優質服務 創造競爭力