－ 管理素养核心课程 －

1. －管理素养核心课程－ —企业量化管理的基础— 全面项目化管理 Edison Zhao 赵安学先生 1

2. 赵安学先生介绍 量化管理实战专家 资深管理顾问讲师: Edison 赵 营销学博士，美国项目管理协会会员；香港人力资源协会特邀青年专家；清华大学、上海交大、中山大学特聘讲师； 赛蒽思（中国）企业管理咨询公司合伙人；原夸克企业顾问公司咨询总监；正略钧策（原新华信）高级咨询顾问；英国Intertek广州公司市场部经理； • 9年咨询行业经验，曾主持超过50家企业大型顾问项目工作；担任国内多家大型企业如美的、江中、三九、步步高、汇仁、怡宝、河南移动、广东联想、九阳电器营销咨询顾问； • 在品牌塑造、新产品上市、销售团队管理、营销系统建设、薪酬体系设计等多个领域，成功辅导多家企业导入实施量化管理，被誉为“新实战派”量化管理专家。 • 擅长量化管理体系建立、品类规划、品牌建设、新产品组织管理、年度经营计划、人力资源量化、消费行为研究； • 具有丰富的项目实战管理经验，尤其擅长客户需求研究、品牌资产管理、品牌定位和规划、渠道与终端量化管理、销售团队建设与提升 • 专注于企业量化管理和市场营销工程的研究和传播工作，先后在《销售与市场》、《中国经营报》、《企业管理》及国内多所大学学报上发表文章20余篇，合著出版《营销流管理》； 赵安学先生 Edison Zhao

3. 课程大纲 全面项目化管理基础思想 成功项目的必备条件 全面项目化 项目化管理 全面项目化管理的导入

4. 全面项目化管理 管理思想的发展过程

5. 企业量化管理 ◆麦当劳的生产方式 无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异，因为我们有严格的量化操作手册。 — 麦当劳公司前首席执行官吉姆·坎塔卢波 ◆宝洁其实并不神秘 始创于1837年的宝洁已经成功地守业170多年了。宝洁是全球范围内最早提出“品牌量化管理 系统”的公司，许多人认为宝洁是一间神秘的公司，而它真正的神奇则源于一套客观科学的量 化管理系统。 — 宝洁公司董事长兼首席执行官约翰·白波 ◆目标要绝对量化 没有科学、量化的目标，微软离破产永远只有18个月！ — 微软公司创始人比尔·盖茨 ◆企业创新与发明 创新是把技术变成钱，发明是把钱变成技术。企业实施量化管理正是一种创新…… — 联想集团总裁柳传志

6. 量化管理基本思想 “量化管理”是一种基于系统管理和项目管理的现代组织解决方案。目的在于释放组织潜力,提高组织运营效率,加强组织的环境适应性与稳定性 通过建立针对组织及市场管理多个关键命题的量化模型，如品牌管理、渠道管理、组织 规划、绩效考核….，量化管理模式全面而系统解决了企业发展过程中，从战略到流程的系统管理问题，已经成为世界范围内众多先进企业的基本管理模式。 量化管理是一个企业从小到大稳定发展基业常青的必由之路。 6

7. 企业系统运作原理

8. 量化管理的两大基础 职业素养体系 全面项目化管理 专业协作 的组织系统 劳动 劳动力

9. 总经理 总监 项目经理 任务经理 活动经理 事件结构模型 系统 计划 项目 任务 活动 承接系统目标,降维计划内容 全案例链接

10. 全面项目化 示意

11. 课程大纲 全面项目化管理基础思想 成功项目的必备条件 全面项目化 项目化管理 全面项目化管理的导入

12. 项目、任务、活动的区别 系统 重要性 复杂度 资源 计划 项目 任务 活动 活动判断标准： 项目判断标准： 1）有量化的完成目标； 2）明确的起止点； 3）相互独立； 4）15天<项目执行有效工时<180天； 任务判断标准： 1）任务相互依赖、有先后顺序 2）前任务的输出成果是后任务的输入点 3）3天<任务执行有效工时<15天； 1）活动执行有效工时<3天；

13. 成功项目的七大条件 • 绝对量化的目标 • 明确的起止点 • 相对的独立性 • 资源的限制 • 项目的标准化 • 项目的流程化 • 优秀的项目经理主导

14. 项目目标必须量化 量化项目目标—— 三种量化方式 某种指标达到某种数值 三种目标量化方式 将结果目标转变为过程目标 通过某种审核 • 利用在市场，销售，行政，人力资源，生产等各个领域的一系列科学量化模型量化描述项目目标 • 量化方法：时间、数量、质量、 成本、内容、规范、安全、效果 通过项目利益相关人的讨论 14

15. 表单 模板 模型 工具 图式 程式 公式 项目的标准化 标准化核心思想——以操作工具(SOP)为基础的标准化 在大多数企业，项目工具普遍缺乏这是导致项目执行效率偏低的重要原因； 开发和推广各项目的操作工具，是全面提升各岗位执行效率的重要保障； 假舆马者 非利足也 而致千里 假舟楫者 非能水也 而绝江河 君子生非异也 善假于物也 －－荀子《劝学》

16. 项目的流程化 • 流程分四大类：计划级流程、项目级流程、任务级流程、活动级流程； • 计划级流程，是跨部跨级的综合流程； • 项目级流程，是某个项目的工作流程，流程上的节点为任务层级工作； • 任务级流程，是某个任务的工作流程，流程上的节点为活动层级工作； • 活动级流程，是某个活动的工作流程，流程上的节点为动作层级工作； • 流程化的建设应该自上而下，逐层渐进；项目流程化的重点是流程节点上的工作方法的建立。

17. 提车 客流 购买 车况良好 交车时间 手续和费用 14 10 试乘试驾 8 介绍服务代表 7 车辆介绍 12 感谢购买 5 15 接待 回访 进厅 16 4 3 到达 解说用户手册 厅前 1 2 11 9 提供燃油 13 专注服务 6 问候/主动询问需求/身份识别/明确指引 解说购车手续和费用 解释解说用户手册和车辆配置，回答客户疑问 车辆配置齐全、内外整洁 现场服务 地理位置便利/营业时间便利 展示介绍车辆的特性/优点及好处 介绍维修站的服务代表 感谢客户购买该车 专注于只为一个客户提供服务 户外醒目标识/大幅广告 提供茶水、点心等服务 有能力在承诺的时间交车 提供适量燃油服务 交车后联系并确认满意 橱窗配置/营业时间/整洁/秩序/重点推荐突出 主动邀请试乘试驾 流程化梳理----汽车销售过程关键时刻（真实瞬间） 示意

18. 管理技能 专业技能 基础技能 项目经理的选择 • 项目经理的挑战： • 项目经理的能力结构： 人事调度与安排 工作量评估 财政预算 责与权的分配与平衡 操作与调控 沟通，沟通，沟通

19. 企业中的三重角色 总经理 领导者 系统 副总/总监 计划 部门经理 管理者 项目 主管 任务 执行者 助理 活动 19

20. 基础素养 听 商务聆听 商务演讲 会议管理 说 商务概念 营销原理 读 撰写备忘录 撰写计划书 撰写报告 写 行 流程管理

21. 专业素养 销售部 研发部 市场部 1.消费者行为学 2.企业量化管理 3.市场研究 生产部 财务部 行政部 人力资源 案例链接

22. 管理素养 系统 自己眼中的我 我 计划 项目 任务 事实中的我 别人眼中的我 活动 能力量化全案例链接

23. 课程大纲 全面项目化管理基础思想 成功项目的必备条件 全面项目化 一）全面项目化流程 二）部门工作模型与工作项目化打包 三）年度项目的立项 四 项目化管理 五 全面项目化管理的导入

24. 全面项目化总流程 Step1: 资料收集 Step2: 工作分层与分类 Step3: 工作打包 Step4: 制定项目名称和指标 Step5: 定稿、宣导

25. 步骤1：资料收集 工具包 关键问题 Step1：资料收集 1、搜集哪些资料？ 2、怎么收集资料？ 通过资料搜集清单或者访谈， 获取企业各部门的工作内容。 1、资料收集清单 2、资料收集流程

26. 步骤2：分层分类 工具包 关键问题 Step2：工作分层分类 按“并列”和“包含”关系， 梳理好收集到的工作， 形成逻辑关系清晰的工作结构。 1、分层分类概念 1、如何进行工作分层分类？

27. 步骤3：工作打包 工具包 关键问题 Step3：工作打包 1、如何判断项目？ 2、如何进行工作打包？ 3、跨部门工作如何打包？ 1、项目的参考标准？ 2、工作打包的步骤？ 3、跨部门工作打包思路？ 结合企业实际情况, 按项目参考标准, 将梳理好的工作打包成为项目。

28. 步骤4：制定项目名称和目标 工具包 关键问题 Step4：制定项目名称、指标 为每个项目制定合理的名称， 为每个项目设定项目指标。 1、如何合理制定项目名？ 2、应该如何思考项目指标 ？ 1、项目命名遵循的原则 2、项目指标的内在逻辑 3、《常见项目指标参考表》

29. 步骤5：定稿与宣导 工具包 关键问题 Step5：定稿宣导 1、宣导过程中如果员工不理解怎么办? 1、全面项目化宣导流程 将各部门项目包初稿与部门负责人讨论确认并定稿，在全公司进行宣导。

30. 工作分层分类练习 请用树形思考图的形式，完成以下罗列信息的工作分层和分类 ★ 结婚 联系酒家、寻找楼盘信息、搬家、举办酒会、打包物品、确定登记日期、买房、确定目标楼盘、结婚登记、摆酒、物品摆放、看样品房、搬运、物品拆包、照结婚照片、发酒宴邀请函、与开发商签约

31. 课程大纲 全面项目化管理基础思想 成功项目的必备条件 全面项目化 一）全面项目化流程 二）部门工作模型与工作项目化打包 三）年度项目的立项 四 项目化管理 五 全面项目化管理的导入

32. 项目打包过程采用的组织架构 采用工业化组织体系将工作分解为若干个工作项目 • 组织管理模式 农业化生产：分产承包/纵向独自承包 工业化生产：专业协作方式/横向协作 • 组织结构对项目绩效的影响 研究表明： 工业化组织模式（横向协作）比农业化生产阶段的组织模式（纵向承包）所产生的产值之比为： V工=V1×V2×V3×V4×……… V农＝V1＋V2+V3+V4+…….

33. 部门工作模型的应用 33

34. 尝试过产品、在选择集合内且是首选品牌的消费者尝试过产品、在选择集合内且是首选品牌的消费者 不知道品牌的消费者 知道品牌但不在选择集合内且没有尝试过产品的消费者 尝试过产品且在选择集合内，但不是首选品牌的消费者 知道品牌、在选择集合内但不是首选品牌且没有尝试过产品的消费者 尝试过产品但不在选择集合内的消费者 知道品牌、在选择集合内且是首选品牌但没有尝试过产品的消费者 市场类工作打包模型—A指数模型 • 营销公理与ADP模型 • A指数模型——

35. 各组主要存在的问题及相应的改进策略 43

36. 市场类项目打包示意 示意

37. 销售类工作打包模型—D指数模型 在ADP模型中，D值主要受终端覆盖率、终端表现和渠道满意度3个方面的影响。 渠道与终端量化模型——D = T×C×R

38. 终端表现（T值）与终端工作标准化 • 终端表现管理也即终端卖相的管理，其目的在于改变顾客的态度。 • 通过改变顾客的态度，影响顾客的决策，促成交易的顺利完成。 • 终端表现提升改进的关键在于：终端标准化体系的建设。

39. 销售类项目打包示意 示意

40. 研发类工作打包模型—P指数模型 P指数模型，即产品/服务的性价模型，它由性和价两类因素决定。需求研究贯穿业务过程的始终：

41. 需求的层级性

42. 小轿车 需求分析 品类市场 第一层需求 便于操作和使用 外观良好 细分市场 第二层需求 易于开关门 密封性 扶 手 内部装饰 清 洗 合 适 细分市场 第三层需求 从外面易于关门 在斜坡上门能保 持打开 从外面易于关门 关门时不反弹 不漏雨 听不到路上噪音 洗车时不漏水 开门时不滴水 不发出咔嗒声 雪不会落到车里 柔软、舒适 位置适当 材料不会褪色 看起来很漂亮 易于清洁 车门无油污 仪表之间的 间隔均匀 产品设计 品类规划 重要已满足的显性需求 重要未满足的显性需求 重要细分市场 （产品的差异特性） （产品必备的特性） 需求层级性的示例 以小轿车需求为例来进行品类规划

43. 研发类项目打包示意 示意

44. 课程大纲 全面项目化管理基础思想 成功项目的必备条件 全面项目化 一）全面项目化流程 二）部门工作模型与工作项目化打包 三）年度项目的立项 四 项目化管理 五 全面项目化管理的导入

45. 年度项目的来源：年度经营计划 战略目标 年度目标 年度计划的结构 问题与策略分析 立项 项目资源需求 项目分解/执行时间计划 监控计划 风险评估与对策

46. 业务价值链

47. 组织价值链

48. 课程大纲 全面项目化管理基础思想 成功项目的必备条件 全面项目化 项目化管理 全面项目化管理的导入

49. 管理的本质 • 增强系统的效率 • 强化系统的稳定性 • 节省资源 • 提高环境适应性 管理是建立与维护组织秩序 看管式管理与共振式管理 维护秩序的目的

50. 工作量化 能力量化