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FORMATION VENTANA MEDICAL SYSTEMS

FORMATION VENTANA MEDICAL SYSTEMS. SOMMAIRE. Introduction (3). Référentiel (6). Syst. Mngt (4). Historique (6). Processus (19). Vocabulaire (1). Attentes clients (3). Certification (9). Syst. Doc (5). Engt direction (2). Principes mngt (9). Relation client-fourn.(3).

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Presentation Transcript

  1. FORMATION VENTANA MEDICAL SYSTEMS

  2. SOMMAIRE Introduction (3) Référentiel (6) Syst. Mngt (4) Historique (6) Processus (19) Vocabulaire (1) Attentes clients (3) Certification (9) Syst. Doc (5) Engt direction (2) Principes mngt (9) Relation client-fourn.(3) Amélio. Continue (4) 5S (1) ISO (2)

  3. Une petite introduction au domaine de la qualité Concepts Organisations Satisfaction besoins des clients Méthodes Outils Tous les secteurs de l’entreprise : transversalité

  4. Une petite introduction au domaine de la qualité DEFI : INTEGRATION Stratégie Marketing Performances Evolution des organisations Management des personnes Projets Qualité

  5. EVOLUTION DU CONCEPT QUALITE MANAGEMENT DE LA QU ALITE - ASSURANCE Composante sociale Implication personnelle QUALITE Participation CONTRÔLE QUALITE 1980 1960 2000 Composante économique Image de l’entreprise Réduction des coûts qualité Amélioration continue

  6. Les piliers du système de management de la qualité Client Avec en plus société, environnement, etc…. Collaborateur Actionnaire

  7. Le système de management de la qualité SMQ Système de management Vision, Finalité Valeurs (d’intégrité, de confiance, de fiabilité et de responsabilité , …..)

  8. SMQ et gestion du temps Actions Objectifs moyens terme Objectifs Long terme Valeurs

  9. Le système de management de la qualité • L'ISO 9000 traite du "management de la qualité", ce terme recouvrant tout ce que l'organisme réalise pour améliorer la satisfaction des clients en répondant à leurs exigences et aux exigences réglementaires applicables et en améliorant à cet égard continuellement ses performances.

  10. La qualité ne date pas d’hier…. Si nos fabriques imposent à force de soins la qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans le royaume. Colbert 3 Août 1664.

  11. Organisation du travail au début du siècle • Début du siècle : Organisation « taylorienne » du travail • Taylorisme = organisation scientifique du travail • Principe : • Tout travail effectué par une personne doit être contrôlé par une autre personne. • ==> la méthodologie qualité est restée longtemps le terrain réservé de quelques spécialistes situés en dehors des entreprises.

  12. Le cadre français de la qualité (1)

  13. Le cadre français de la qualité (2)

  14. Le cadre international de la qualité • Origine : • demande des acheteurs publics après la seconde guerre mondiale • dans le secteur de l’armement • dans le secteur de l’espace • dans le secteur des centrales nucléaires • Objectif : • Justifier, pour les fabricants et les sous-traitants, du respect de la qualité de leur production pour éviter le renforcement des contrôles et des services de surveillance • Conséquences : • Les exigences relatives à l’organisation et aux résultats ont fait l’objet de clauses contractuelles d’assurance qualité, se développant en standard, généralisant les normes de qualité pour tout un secteur d’activités homogène

  15. EVOLUTION DU CONCEPT QUALITE MANAGEMENT QUALITE Inspection Organisation 1920 (ou contrôle volant) scientifique du travail Contrôle Ecole des relations 1950 (statistique) de la humaines qualité Direction participative 1970 Assurance Qualité par objectifs Management 1980 Gestion de la qualité participatif 1990 Management de la Qualité 2000 Système de management de la qualité

  16. L’entreprise orientée processus Stratégie Sens Valeur ajoutée Finalité attendue Processus Résultats

  17. Le cycle de l’entreprise orientée processus Piloter Progresser Stratégie Processus Amélioration Tableaux de bord Réagir Mesurer

  18. LES PROCESSUS : DEFINITION 1 C’est un ensemble de moyens et d’activités qui transforment des éléments entrants en éléments sortants (ISO 8402 : 1994, Management de la qualité et assurance de la qualité - Vocabulaire)

  19. LES PROCESSUS : DEFINITION 2 • Les processus sont des moyens, à l’aide desquels l’organisation met en oeuvre et déploie les compétences de son personnel, pour produire des résultats (Définition EFQM : European Foundation for Quality Management du management par la Qualité totale)

  20. LES PROCESSUS : DEFINITION 3 • Un processus est un enchaînement de tâches réalisées à l’aide de moyens tels que : personnel, équipements, informations, procédures, etc.... en vue d’un résultat final escompté (produit ou service). • C’est une suite d’activités caractérisées par : • des entrées mesurables • une valeur ajoutée • des sorties mesurables • l’aptitude à la répétition • (Gilbert Stora, Jean Montaigne : • la qualité totale dans l’entreprise 1986)

  21. LES PROCESSUS : DEFINITION 4 • Un processus est l’unité de transformation soumise à la relation client fournisseur.

  22. LES PROCESSUS : DEFINITION 5 • Extrait de la norme 2000 : 3.4.1 Processus • Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie.

  23. LES PROCESSUS : CARACTERISTIQUES • Un processus est caractérisé par : • ses activités • ses acteurs • ses clients (avec des besoins et exigences) • ses données d’entrée • ses fournisseurs (avec des besoins et exigences) • ses données de sortie ou résultats • son responsable • un début • une fin • des compétences et des moyens • des ressources qu’il consomme (un coût) • des indicateurs de mesure

  24. Le regroupement en classe des processus

  25. CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS • cartographie = schématisation de l’ensemble des activités de l’entreprise • Fait apparaître les liens entre les activités • ne sert que si elle permet l’analyse : • Renseigne sur ce sur quoi l’accent doit être mis • Indique les activités au service des autres • N’indique pas comment sont réellement utilisées les ressources de l’entreprise • Permet de se centrer sur les activités à réelle valeur ajoutée • = acte de communication • = représentation de l’importance accordée aux différentes activités au sein de l’entreprise = remise en question de l’organigramme de l’entreprise • =manière dont la politique va être réalisée •  nul ne devrait ainsi l’ignorer

  26. CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS • La désignation d’un pilote de processus est le reflet de l’intérêt porté à ce processus. Plus il est haut dans la hiérarchie, plus l’importance en est reconnue grande • Une cart sans processus de management est comme un corps sans âme

  27. Ventana Medical Systems Manage Resources Provide Internal Information Customer support Marketing New/revised product Product management TCC Training Tech Service IT/MIS Purchasing Distribution Warehouse Distribution transport MANAGE THE COMPANY Ensure Quality Doc control Monitoring Facilities Ensure Safety Planning CA/PA Human Financial Improve continuously OPERATE Sales CUSTOMERS CUSTOMERS Manage inventory SUPPORT

  28. Ventana Medical Systems MANAGE THE COMPANY OPERATE CUSTOMERS CUSTOMERS SUPPORT IMPROVE

  29. Catégories de Processus • Les processus peuvent être de plusieurs natures : • opérationnels   qui contribuent directement à la réalisation du produit et du service et qui sont ainsi en contact avec le client • de support  qui sont en contact avec des clients internes à l'entreprise • de management  ( ou  pilotage) • d'amélioration • ….

  30. Interactions entre Processus • Un processus ne peut agir seul • Identifier les flux : • Porteurs de commandes ou de décision • De données • Structurels (personnel et outil au sens large) • De matériaux ou produits et services

  31. Interactions entre Processus • Les processus de l'entreprise sont plus ou moins liés.  Il peut être recommandé de faire un tableau triangulaire à double entrée permettant de jauger leur degré d'interaction, sur une échelle de 0 à 2 par exemple. • Cela permet de mettre des priorités lors des études détaillées • Pour les interactions les plus faibles, vérifier s'il n'est pas possible de regrouper plusieurs processus en un . • Inversement si les interactions sont nombreuses et fortes , étudier si le découpage initial des processus  est adéquat

  32. L’architecture processus • Cette architecture «soleil» se compose d’un processus dominant et de «satellites» qui en dépendent.

  33. Caractéristique de l’approche processus • Les organisations changent • les processus restent

  34. L’organisation de la norme ISO 9000 version 2000 Responsabilité du management Management des ressources Management des processus CLIENTS CLIENTS A P C D Mesures, Analyse, Amélioration Données d’entrée Valeur ajoutée Données de sortie

  35. LE REFERENTIEL NORMATIF ISO 9000 Principes essentiels et vocabulaire ISO 9004 ISO 9001 Système de Lignes directrices Prix Qualité Exigences management de pour l’amélioration la qualité des performances ISO 19 011 Audit qualité et environnement

  36. LE REFERENTIEL NORMATIF • A QUI S’APPLIQUE LA NORME ? • La norme s’applique à tout organisme, quel que soit son type, sa taille et le produit fourni. • Dans la norme, on parle de : • FournisseurOrganismeClient • «Organisme» est utilisé dans l’acception qui est la sienne dans les normes ISO 9001 et ISO 9004 (ensemble d’installations et de personnes avec des responsabilités, pouvoirs et relations).

  37. Ce qui a été renforcé par rapport à la norme de 1994

  38. LE REFERENTIEL NORMATIF

  39. LE REFERENTIEL NORMATIF

  40. CE QUE NE COUVRE PAS LA NORME ISO 9001 • Définition des segments de marché • Position par rapport à la compétition • Motivation et satisfaction du personnel • Gestion financière • Hygiène et sécurité • Management environnemental (type ISO 14001) • Entreprise citoyenne

  41. Un peu de vocabulaire 3.2.6 management activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme NOTE : En français, il ne convient pas d’utiliser le terme « management » pour désigner des personnes, c’est à dire « personnes ou groupe de personnes ayant les responsabilités et les pouvoirs nécessaires pour la conduite et la maîtrise d’un organisme ». Il est préférable d’utiliser l’expression « l’encadrement doit… » ou la direction doit… », plutôt que l’expression « le management doit… » 3.2.2 système de management Système permettant d’établir une politique et des objectifs et d’atteindre ces objectifs. 3.2.3 système de management de la qualité Système de management permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité 3.2.6 management de la qualité Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité. 3.1.1. Qualité Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences NOTE 1 Le terme « qualité » peut être utilisé avec des qualificatifs tels que médiocre, bon, excellent. NOTE 2 « Intrinsèque » signifie présent dans quelque chose, notamment en tant que caractéristique permanente. 3.1.2 Exigence Besoin ou attente être formulés, habituellement implicites, ou imposés.

  42. LES PRINCIPES DU MANAGEMENT • Introduction Source AFNOR • Ce document est une introduction aux huit principes de management sur lesquels sont fondées les normes révisées relatives au système de management de la série ISO 9000:2000. Ces principes peuvent être utilisés par la direction pour servir de cadre à l'amélioration des performances de l'organisme. • Les huit principes de management de la qualité sont définis dans l'ISO 9000:2000, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire et dans l'ISO 9004:2000 Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour l'amélioration des performances. • Les exigences des systèmes de management de la qualité et les lignes directrices qui s'y rapportent sont données dans la famille ISO 9000.

  43. LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (1/8) • Principe 1 – Orientation client • Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes. • Avantages clés: • Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la rapidité des réactions face aux opportunités du marché. • Efficacité accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pour augmenter la satisfaction du client. • Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d'affaires. • Aspects découlant de l'application du principe 1 «Orientation client»: • Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client. • Assurer que les objectifs de l'organisme sont en phase avec les besoins et les attentes du client. • Exposer les besoins et les attentes du client dans tout l'organisme. • Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats. • Gérer méthodiquement les relations avec le client. • Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une approche équilibrée avec autres parties intéressées (notamment les propriétaires, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble).

  44. LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (2/8) • Principe 2 – Leadership • Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme. • Avantages clés: • Les buts et objectifs de l'organisme sont compris par le personnel et le motive. • Les activités sont évaluées, alignées et mises en oeuvre de façon unifiée. • Les défauts de communication entre les différents niveaux d'un organisme sont réduits au minimum. • Aspects découlant de l'application du principe 2 «Leadership»: • Prendre en compte des besoins de toutes les parties intéressées notamment les clients, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble. • Etablir une vision claire du futur de l'organisme. • Définir des objectifs et des cibles réalisables. • Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles de comportement fondés sur l'équité et l'éthique à tous les niveaux de l'organisme. • Etablir la confiance et éliminer les craintes. • Fournir au personnel les ressources et la formation nécessaires et la liberté d'agir de manière responsable. • Susciter, encourager et reconnaître les contributions des individus. 

  45. LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (3/8) • Principe 3 – Implication du personnel • Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme. • Avantages clés: • Personnel motivé, impliqué et engagé pour l'organisme. • Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de l'organisme. • Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles. • Personnel soucieux de participer et de contribuer à l'amélioration continue. • Aspects découlant de l'application du principe 3 «Implication du personnel»: • Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de son rôle dans l'organisme. • Le personnel identifie ce qui freine ses performances. • Le personnel accepte d'être responsabilisé et d'assumer sa part de responsabilité à résoudre les problèmes. • Le personnel évalue sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels. • Le personnel recherche activement des occasions d'accroître sa compétence, ses connaissances et son expérience. • Le personnel partage librement le savoir-faire et l'expérience. • Le personnel débat ouvertement des problèmes et des questions. 

  46. LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (4/8) • Principe 4 – Approche processus • Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus. • Avantages clés: • Coûts et durées de cycle réduits par l'utilisation efficace des ressources. • Résultats améliorés, cohérents et prévisibles. • Focalisation sur les opportunités d'amélioration et classement par ordre de priorité. • Aspects découlant de l'application du principe 4 «Approche processus»: • Définition systématique des activités nécessaires pour obtenir un résultat désiré. • Etablissement de responsabilités claires pour la gestion des activités clés. • Analyse et mesure du potentiel des activités clés. • Identification des interfaces des activités clés avec et entre les différentes fonctions de l'organisme. • Focalisation sur les facteurs – notamment les ressources, les méthodes et les matériels – qui amélioreront les activités clés de l'organisme. • Evaluation des risques, des conséquences et des impacts des activités sur les clients, les fournisseurs et d'autres parties intéressées.

  47. LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (5/8) • Principe 5 – Management par approche système • Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs. • Avantages clés: • Intégration et alignement des processus qui permettront d'atteindre au mieux les résultats désirés. • Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés. • Conférer aux parties intéressés la confiance dans la cohérence, l'efficacité et l'efficience de l'organisme. • Aspects découlant de l'application du principe 5 «Management par approche système»: • Structuration du système pour atteindre les objectifs de l'organisme de la façon la plus efficace et efficiente. • Compréhension des interdépendances entre les processus du système. • Approches structurées avec harmonisation et intégration des processus. • Assurer une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires pour réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les blocages interfonctionnels. • Comprendre les possibilités organisationnelles et établir avant d'agir les contraintes liées aux ressources. • Cibler et définir comment devraient s'opérer des activités particulières au sein d'un système. • Amélioration continue du système par le biais de mesures et d'évaluations. 

  48. LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (6/8) • Principe 6 – Amélioration continue • Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme. • Avantages clés: • Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées. • Alignement des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs stratégiques de l'organisme. • Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités. • Aspects découlant de l'application du principe 6 « Amélioration continue »: • Utilisation d'une approche cohérente à l'ensemble de l'organisme en vue de l'amélioration continue des performances de l'organisme. • Assurer la formation du personnel aux méthodes et outils d'amélioration continue. • L'amélioration continue des produits, processus et systèmes devient un objectif de chaque individu dans l'organisme. • Etablir des buts afin d'orienter l'amélioration continue et des mesures pour en assurer le suivi. • Reconnaître et prendre acte des améliorations. 

  49. LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (7/8) • Principe 7 – Approche factuelle pour la prise de décision • Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations. • Avantages clés: • Décisions bien informées. • Meilleure aptitude à démontrer l'efficacité des décisions antérieures par référence à des données factuelles enregistrées. • Augmenter l'aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les décisions. • Aspects découlant de l'application du principe 7 «Approche factuelle pour la prise de décision»: • Garantir que les données et les informations sont suffisamment exactes et fiables. • Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin. • Analyser les données et les informations à l'aide de méthodes valides. • Prises de décisions et actions fondées sur une analyse factuelle, équilibrée par l'expérience et l'intuition. 

  50. LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (8/8) • Principe 8 – Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs • Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur. • Avantages clés: • Aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties. • Souplesse et rapidité des réactions face à l'évolution du marché ou des besoins et des attentes du client. • Optimisation des coûts et des ressources. • Aspects découlant de l'application du principe 8 «Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs»: • Etablir des relations qui équilibrent les gains à court terme et des considérations à long terme. • Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires. • Identifier et choisir les fournisseurs clés. • Communication claire et ouverte. • Partage d'information et des plans futurs. • Etablir des activités communes de développement et d'amélioration. • Inspirer, encourager et reconnaître les améliorations et les réalisations des fournisseurs.

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