激勵員工

2. 激勵員工 • 16-1　何謂激勵？ • 16-2　早期的激勵理論 • 16-3　當代的激勵理論 • 16-4　當代的激勵議題 • 16-5　從理論到實務：對激勵員工的一些 建議

3. 16-1　何謂激勵?1/2 • 激勵 • 是指在個人所盡之努力也能滿足個人某種需求的情況下，此個人會盡最大努力以達成組織目標的意願 努力 　是衡量驅使力或強度的要素 目標 　努力必須與組織的方向相同且目標一致 需求 　視激勵為一種滿足需求的過程 當個人的需求必須與組織的目標相容激勵最有效

4. 未滿足的 需求 緊張 驅使力 滿足的 需求 緊張 的降低 搜尋 行為 圖表16-1　激勵的程序

5. 16-1何謂激勵2/2 • 需求 是指會使某些結果看起來有吸引力的一種內在心理狀態 未被滿足的需求會造成緊張，成為內在的驅力，這些驅力會導致尋求的行為

6. 16-2　早期的激勵理論 • Maslow 需求層次理論 • McGregor 的X與Y理論 • Herzberg 的雙因子理論

7. Maslow 需求層次理論 • 五種需求區分成較高與較低層次兩種 • 需求層級 進入下一個需求層次前，必須先充分滿足前一個層次的需求 需求被完全滿足後，就不再具有激勵的效果 激勵某人必須瞭解此人是處於需求層次中的那一層 較低層次 (外在) 生理，安全 較高層次 (內在) 社會，尊重，自我實現

8. 自我 實現需求 圖表16-2Maslow的需求層級理論 尊重需求 社會需求 安全需求 生理需求

9. McGregor的X與Y理論 X理論 它假設員工沒什麼企圖心、不喜歡工作、想逃避責任，而需要有嚴密的控制。 Y理論 它假設員工會自動自發、接受責任並會主動負責，同時還認為工作是自然的活動。 讓員工參與決策、承擔責任、接受具挑戰性的工作，以及良好的團隊作業等，都會對員工產生很大的激勵效果

10. Herzberg的雙因子理論 • 導致工作滿足的因素與導致工作不滿足的因素彼此不同 • 解釋為何工作滿意不能增加績效 保健因子 　外在因子與工作不滿足有關 激勵因子 　內在因子與工作滿足有關 滿足的反面不是不滿足為而是無滿足

11. 激勵因子 保健因子 • 成就感 • 認同感 • 工作本身 • 責任感 • 升遷 • 成長 • 監督 • 公司政策 • 和主管的關係 • 工作環境 • 薪資 • 和同仁的關係 • 個人生活 • 和部屬的關係 • 地位 • 安全 非常滿意 中性 非常不滿意 圖表16-3Herzberg的雙因子理論

12. 傳統觀點 滿足　　　　　　　不滿足 Herzberg的觀點 激勵因子 保健因子 滿足　　　　　　無滿足 無不滿足　　　　不滿足 圖表16-4　滿足與不滿足的對比

13. 16-3　當代的激勵理論 • 三需求理論 • 目標設定理論 • 增強理論 • 設計激勵性的工作 • 公平理論 • 期望理論 • 當代激勵理論的整合

14. 三需求理論 激勵與需求 • 工作的主要動機，源自三項需求 成就需求 (nAch) 是超越他人與追求成功的驅動力。 權利需求(nPow) 影響他人行為的需求 。 歸屬需求(nAff) 渴望人際關係的需求。

15. 圖表16-5　測試三需求水準的圖片範例

16. 目標設定理論 激勵與目標 • 明確的目標能提升績效，而一個困難的目標，若能在事先被接受，則其績效會比簡單目標的績效來的更高 • 參與目標設定的好處 增加目標的接受度 促進對困難公眾目標的承諾 產生自我回饋(內控)引導行為和激勵績效(自信)

17. 圖表16-6　目標設定理論

18. 增強理論 激勵與行為 • 個人的行為是其結果的函數，在某種行為發生後，立即給予增強物，則可增加該行為重複發生的機率 對長期績效效果正向增強較好 對於不適當的行為，應該忽略而不是懲處

19. 設計激勵性的工作1/3 • 工作設計 • 指將任務集結成一個完整工作的方法 • 影響工作設計的因素 改變組織環境／架構 員工技術 組織技術 能力及偏好 工作擴大化 　增加工作範疇(任務的數目) 工作豐富化 　增加工作責任與權力(深度)

20. 設計激勵性的工作2/3 工作特性模型 (JCM) 一個概念性架構，它定義了五種主要的工作特性、它們彼此間的關係，以及它們對員工生產力、動機與滿意度的影響 。 • 五種主要的工作特性 : 技術多樣性 需要多少技術和才能？ 任務完整性 是否產生完整工作？ 任務重要性 工作的重要程度 ？ 自主性 工作者有多少獨立性？ 回饋性 工作者知道自己做的多好？

21. 個人與工作的成果 主要的心理狀態 工作核心構面 高內在工作動機 技術多樣性 任務完整性 任務重要性 體驗工作的意義 高品質工作績效 自主性 體驗對工作 結果的責任 高工作滿意度 回饋性 體驗對工作 結果的責任 低曠職與離職率 員工成長需求的強度 圖表16-7　工作特性模型

22. 建議的行動 工作核心構面 連結任務 形成自然工作單位 建立顧客關係 垂直的工作負荷 開放的回饋管道 圖表16-8　工作設計的指導方針 技術多樣性 任務完整性 任務重要性 自主性 回饋性

23. 設計激勵性的工作3/3 • 使用JCM的建議 合併任務 (工作擴大化) 創造自然的工作單位 建立顧客關係 垂直工作擴展(工作豐富化) 開放回饋管道

24. 公平理論1/3 激勵與知覺 • 員工會認知到他們的產出與投入間的關係，然後會進一步比較自己和他人的投入產出比率 • 如果員工察覺自己的比率與他人相同時，則公平是存在的 • 如果比率不相等，則表示存有不公平，員工會認為自己報酬不足或過多 • 當不公平的情況發生時，員工會試圖做一些改正

25. 公平理論2/3 • 員工察覺不公平的反應 扭曲自己或他人的投入產出 誘導他人改變其投入與產出 做出改變自己投入與產出的行為 選擇與不同的對象比較 員工的激勵是同時受「相對」與「絕對」的獎賞所影響 離職

26. 圖表16-9　公平理論 *A是公司的員工，而B則是他的同儕或其他的參考者

27. 公平理論3/3 分配公平 影響員工的滿意度 每個人所得到的獎勵是公平的。 影響員工的組織承諾 程序公平 決定獎勵分配的過程是公平的 。

28. 期望理論1/2 激勵、知覺與行為 • 個人會根據行為所產生某種結果的期望，以及此結果對個人吸引力的大小，而有某種行為的傾向 • 期望理論的關鍵在於瞭解個人目標，在及努力、績效與獎賞之間的關聯性 努力 　員工能力與訓練發展 績效 　有效的評估系統 獎賞 　了解員工需求

29. 個人的績效 組織的獎賞 個人的目標 C B A =努力與績效的連結 A =績效與獎賞的連結 B =吸引程度 C 圖表16-10　簡易的期望模型 個人的努力

30. 期望理論2/2 • 期望的關係 預期(努力－績效之連結) 個人所認知投入一定的努力後，會達到某種績效的可能性 。 手段 個人對於「有水準以上的表現，就可得到預期成果」的相信程度。 等價 個人對投入工作後的可能結果或獎賞的重視程度。

31. 圖表16-11　當代激勵理論的整合

32. 16-4　當代的激勵議題 • 跨文化挑戰 • 激勵特殊員工群體 • 激勵多樣化的員工 • 激勵專業人員 • 激勵臨時員工 • 激勵低技能者與最低工資員工 • 設計適當的報酬機制

33. 跨文化挑戰 • 激勵制度在個人主義和重視生活品質的文化特徵下最適用 • 有些不確定趨避性文化顛倒Maslow的需求層次 • 成就需求在其他文化缺乏 • 共產主義文化視「獎賞」為「理所當然」，亦即他們所期望的獎賞會大於他們實際應得的 • 成長、成就與責任感的有趣工作被廣大需要

34. 激勵多樣化的員工1/2 • 由彈性來激勵多樣化的員工 • 男性比女性渴望在工作中擁有自主權 • 女性渴望學習機會、彈性便利的工時與良好的人際關係

35. 激勵多樣化的員工2/2 • 彈性工作／工作排程 壓縮的工作週 工作較長的時間，但每週的工作天數較少。 彈性工時 有一個共同的核心時段是全員都必須在工作崗位上，但是上班、下班及午餐時間卻是彈性的。 工作分攤 兩人或兩人以上來分攤一份全職工作。 電子通勤 員工在家工作，並藉由電腦連線到工作場所。

36. 激勵專業人員 • 專業人員的特徵 • 激勵專業人員的東西 對其專門領域有強烈且長期的投入 對自己的專業比對雇主更具有忠誠度 需要經常吸收新知 工作很少侷限在一週五天，與每天早上八點到下午五點 工作上的挑戰 組織對他們工作的支持

37. 激勵臨時員工 成為永久員工的機會 訓練的機會 報酬和利益的公平

38. 激勵低技能者與最低工資員工 員工認同制度 出自內心的讚美

39. 設計適當的報酬機制1/2 公開帳目的管理 包括員工代替主管財務帳目決策。 員工認同制度 包括管理者對員工個人的注意，以及對一項成功工作表達管理者的興趣、認同與欣賞。 按績效計酬機制 包括管理者對員工個人的注意，以及對一項成功工作表達管理者的興趣、認同與欣賞。 按件計酬制、工資獎勵制、利潤分紅與一次付清的紅利制度

40. 設計適當的報酬機制2/2 股票選擇權制度 • 以設定的價格讓員工購買股票所有權的一種獎酬方式。 • 股票上漲時，股票選擇權有價值；股票下跌時，股票選擇權就沒有有價值

41. 圖表16-1　設計股票選擇權制度的建議

42. 圖表16-1　設計股票選擇權制度的建議(續)

43. 16-5　從理論到實務：對激勵員工的方針 認同個人差異 獎酬與績效的連結 適才適所 檢視系統公平性 使用目標 使用表彰 讓員工認為目標是可達成的 不要忽略金錢 個人化獎酬