营销组织和管理平台设计 CH 电器股份有限公司

1. 营销组织和管理平台设计CH电器股份有限公司 RLBG& Partner GmbH – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

2. 目录 页码 • A. Management summary ?? • B. CH电器营销组织现状分析 ?? B1. CH电器的市场领先优势正日益缩小 ?? B2. 市场环境的变化对CH营销组织提出新的要求 B3. CH目前的营销组织还存在很大的改进潜力 • C. CH电器未来营销组织的总体框架 ?? C1. 营销组织设计的总体原则 ?? C2. “五大平台”将组成CH电器营销组织的总体框架 • D. 总部及区域营销组织的部门设置和职能 ?? D1. 区域组织的部门设置和职能 ?? D2. 总部的部门设置和职能 D3. 大区的结构和职能 D4. 总部的结构和职能 D5. ？？销售总公司 • E. 实施建议 ?? • F. 下一步行动计划 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

3. A. Management summary SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

4. B. CH电器营销组织现状分析 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

5. B1. CH电器的市场领先优势正日益缩小 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

6. 四川CH的彩电目前仍然处于市场领先地位，同时，空调近年来销量迅速上升四川CH的彩电目前仍然处于市场领先地位，同时，空调近年来销量迅速上升 彩电 空调 • 处于市场领导位置 • 1999销售年度销售707万台 • 市场占有率(？) • 高知名度 • 处于市场进攻者的位置 • 2000年冷冻年度销量超过60万台，进入市场前5强 • 1998~2000年连续以100%的增幅增长 • 知名度正逐步上升 四川CH各产品 的市场状况 • 处于市场追随的位置 • VCD以消化库存为主 • DVD处于少量生产的状态 • 低知名者 • 处于市场追随着者的位置 • 市场份额(？) • 尚未形成产品知名度 视听产品 电池 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

7. 但是，CH彩电的领先地位正受到的挑战— 销量增长停滞不前，与竞争对手的差距正在缩小 四川CH近年彩电销量增长趋势(95~99) 四川CH近年彩电相对市场份额的变化(96~99) ？？ CH/康佳 CH/TCL 年份 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

8. 同时，CH彩电的总体价格水平不断降低，股份公司的总体赢利能力也相应下降同时，CH彩电的总体价格水平不断降低，股份公司的总体赢利能力也相应下降 CH近年彩电平均销售价格的变化 CH近年彩电销售利润率的变化 毛利率 年份 29”平均冲帐价 25”平均冲帐价 21”平均冲帐价 资料来源：RLBG内部访谈 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

9. B2. 市场环境的变化对CH营销组织提出新的要求 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

10. 农村彩电市场的迅速发展和城镇市场竞争难度的加大，使彩电行业的主要国内品牌将营销组织延伸到地、县级城市农村彩电市场的迅速发展和城镇市场竞争难度的加大，使彩电行业的主要国内品牌将营销组织延伸到地、县级城市 彩电市场结构的发展趋势 彩电行业主要品牌的营销组织层次结构 • 农村市场地位越来越重要，2000年农村市场容量达到1182万台，占市场总容量的46% • 农村市场的增长速度远大于城镇市场的增长速度，从95年到2000年，农村百户拥有率每个递增20%，而城镇每个仅递增4.6% • 城市镇的彩电购买主要以替换为主，而农村还存在巨大的新购群体 营销总部 大区营销组织 省级营销组织 彩电市场竞争态势的特点 地级营销组织 • 城镇市场容量增长缓慢，竞争激烈，营销费用高，国内品牌销量和利润同步增长的难度越来越大，而农村市场还存在一定的空间 • 外资品牌的高价位，目前还很难适应农村市场，因而很难在农村市场上对国内品牌构成威胁 • 国内各主要品牌都强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场的控制力 县级营销组织 资料来源：？？？，RLBG内部访谈 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

11. 但是，过多的管理层次往往会影响对市场的反应效率但是，过多的管理层次往往会影响对市场的反应效率 管理层次过多的问题 市场反应效率的要求 • 信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真 • 每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程 • 决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长 • 决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况 • 容易造成上层和下级相互不信任的局面 • 准确度：准确地反映整体市场/区域市场的 实际动态，并作出正确的反应 • 速度： 对市场出现的机会或竞争对手的行 动能够快速作出反应 • 程度： 直接面对客户的销售人员应该能够 具有充分的权限满足客户的合理要 求，而不是客户经常越级去寻求更 高层次人员的支持 • 灵活度：能够灵活处理来自客户的要求和 应付市场出现的紧急事件 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

12. 提升市场反应需要对营销组织各个层次进行清晰的职能定位并将权力重心下移提升市场反应需要对营销组织各个层次进行清晰的职能定位并将权力重心下移 各层次缺乏清晰定位的营销组织 各层次清晰定位的营销组织 业务决策，业务监控，业务管理，业务执行 营销总部 营销总部 业务支持和决策 大区 大区 业务监控，业务管理，业务执行 业务监控 省级营销组织 省级 业务管理，业务执行 业务管理(区域决策中心) 地级营销组织 地级 业务执行 业务执行 客户 客户 各层次职能划分不清晰，权力重心高，市场反应效率低 各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

13. 各主要家电企业不断地完善营销功能和调整组织结构以适应市场的变化各主要家电企业不断地完善营销功能和调整组织结构以适应市场的变化 主要家电企业营销总部的功能 主要家电企业营销组织调整的动向 TCL Konka 海尔 西门子 科龙 • TCL： 由“求量经营”转为“求利经营”，强调控制 和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线式” • Konka： 营销网络细化到产，权力下放，品牌和网 络建设为重点，建立多产品销售的平台 • 海尔： “矩阵管理，重心下移”，矩阵式结构，策 划按产品分开，业务整合，行政和物流整 合 • 西门子家电：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培 训的功能 • 科龙： “多品牌营销”，为在产品下以品牌来划分 营销组织 销售 销售行政 用户服务 信息研究 品牌推广* 产品策划* 物流 储运 销售财务 人力资源 经营* 产品管理* 独立的部门 具有该项职能，但无独立部门 *：CH目前没有独立部门？？？ SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

14. 市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高(1)市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高(1) • 彩电行业的发展 规模扩张(1995年以胶) 产品升级 产业升级 特点 • 生产规模不断扩大 • 市场需求大于市场供应，产销两旺 • 进口品牌占有重要地位 • 中小厂家多而散 • 行业平均利润率迅速下降 • 竞争激烈，两极分化，部分厂家被淘汰 • 对产品品质和技术方面的投入不断提升 • 进口品牌份额进一步下降 • “信息家电时代” • 高清晰度，数字技术等新技术的开发和使用 • 技术开发能力成为核心竞争力 • 产业结构优化，存在产业重组的可能 • 大屏幕彩电成为城镇主销产品 核心 成功 要素 • 生产能力 • 质量 • 质量 • 技术 • 价格 • 品牌 • 技术 • 质量 • 价格 • 服务 协同性要求越来越高 资料来源：国家信息产业部，RLBG内部分析 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

15. 市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高(2)市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高(2) 消费者购买不同品牌空调的原因 空调市场吸引消费者的核心要素 • 服务：服务质量优良，服务网络覆盖面广 • 质量：稳定的质量，故障率小 • 品牌：良好的企业和品牌形象，口碑好 • 价格：从低到高的产品价格组合 • 技术：可以受到实际效果的新技术，产品更新速度快 外观 技术 质量 服务 海尔 科龙 华宝 春兰 美的 格力 松下 三菱 夏普 7.5% 8.5% 8.6% 7.7% 9.7% 9.0% 11.3% 7.1% 14% 23.7% 43.6% 42.7% 29.4% 32.3% 42.2% 50.9% 47.1% 41.9% 36.6% 31.2% 34.3% 46.9% 43.6% 34.1% 32.1% 44.3% 37.2% 32.1% 13.7% 14.3% 16.1% 14.5% 14.8% 5.7% 14% 7% SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

16. 案例 市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高(3) 民用电池行业的核心竞争要素 P&G的地区营销组织运作体系 责任承担 责任方 • 渠道控制和管理 • 营销组织运作体系 • 品牌宣传 • 卖场建设和管理 • 价格 • 质量 外观 技术 比例 内容 存货管理 经营规划 零售覆盖 售点管理 促销设计 促销执行 运输 仓储 铺货* 75% 75% 25% 25% 100% 25% — — — 25% 25% 75% 75% — 75% 100% 100% 100% *：指经销商对零售商进行铺货 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

17. B3. CH目前的营销组织还存在很大的改进潜力 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

18. CH的营销队伍拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩，但市场环境的转变需要营销组织进一步完善以求得更大成功CH的营销队伍拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩，但市场环境的转变需要营销组织进一步完善以求得更大成功 CH以前的营销组织 CH将来的营销组织 核心成 功要素 • 市场预见能力 • 决策快速执行能力 • 领导人的个人判断能力 • 销售经验和销售技巧 • 企业形象宣传策划 • 市场分析和预测能力 • 贴近终端的快速反应能力 • 营销管理体系 • 产品营销能力 • 品牌沟通能力 市场环境特点 • 总体市场快速上升 • “卖方市场” • 价格是影响市场的关键 • 平稳的总体市场 • “买方市场” • 品牌营销成为获取市场份额的关键性因素 • 区域市场差异化更加明显 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

19. 总部直接参与区域的具体销售 • 内部协调耗费大量的时间和精力 • 每个层次不清楚自己的权力和责任 • 总体协调能力不强 • 一线人员同进面临多个直接领导 各个层次缺乏清晰的职能定位 专业化的分工过细 • 分公司和管理处缺乏足够的权限对市场快速反应 • 品牌推广能力弱 • 缺乏系统的产品策划 • 新品开发缺乏对市场的针对性 • 产销衔接矛盾重重 纵 横 向 向 职能分配“头重脚轻” 营销功能尚未完善 职 职 能 能 分 分 • 核心重心高，决策流程长，决策速度慢 配 配 分公司众多，总部管理幅度过大 缺乏分产品的营销能力 • 总部的管理台能过于繁重 • 销售人员对非彩电类产品重视程度不够 • 缺乏针对地区特点的决 策和操作策略，“全国 一刀切”的现象时有 发生 • 缺乏针对各个产品特性的营销策划和策略 CH目前的营销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有待改善的问题 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

20. CH目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位CH目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位 内部调查结果统计 描 述 [66个分公司] • 管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，最终所有问题都要退回总部解决 • 总部同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题，甚至某一个客户的具体问题，精力有限，而且远离实际市场，无法作出准确的判断和决策 • 分公司同时面对多个直接领导、管理处、大区、总部各部门、每个层次都可以插手具体业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一片混乱 • CH目前已经将部分权力下放到大区总监手中，并提出层层分解，但对于权力如何分解到管理处，分公司没有明确的规范，造成目前各个片区存在管理上较大的差异 管理层次多 权力配置不合理 责权不明 多重领导 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

21. Back-up 各管理层次职能定位的模糊在公司内，外部都有诸多反应 • 评 价 • “我懒得跟他们分公司经理谈，不如直接找总部” — 某商业单位总经理 • “TCL定位比较清楚，战略层，战术层，层层分明，各司其职，效率也高” — 某商场业务经理 • “我自己也不清楚，管理处到底有哪些权力”— 某管理处处长 • “CH管理结构变来变去的，前任的许诺一旦离职，什么都不作数，找谁谁都不答” — 某商场副总经理 • ”管理处在业务指导上没给我什么帮助，大区经理根本见不着，总部的人办事又百般刁难” — 某分公司经理 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

22. 8大管理处 • 处长拥有很大权力可以直接向总经理汇报 • 管理处同时管理若干省 • 8大管理处解散，成立8大管委会 • 开始成立分公司 • 成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理 • 成立大户组，大户由总部直接管理 • 形成大户组，管委会，库房三套体系 • 成立31个管委会，每个管委会负责一个省 • 解散8大管委会 • 2000初，成立18个管理处 • 2000年6月，成立33个管理处 • 总部建立8大中心 营销组织结构频繁调整是造成目前各管理层次缺乏清晰定位的重要原因 • - 区域营销组织的调整 - 1996 1997 1998 1999 2000 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

23. 部门 职能定位 核心营销职能 TCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位 • 负责总部预算内资源的决策和使用 • 负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务 • 负责品牌推广，产销衔接，产品策划 总部 服务中心 • 控制财务风险，市场秩序 • 负责对下属各单位进行业务检查 大区 监控中心 • 负责对本区域的预算内的营销工作进行决策 • 负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导 • 负责体区域的营销策划 • 直接向总经理负责 分公司 区域决策中心 • 负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作 • 负责承担销量指标，负责承担利润和压力 经营部 执行中心 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

24. 由于职能配置的不合理，使决策权过多集中在远离一线的高层，造成决策的流程过长，一线反应迟钝，且决策的准确性下降由于职能配置的不合理，使决策权过多集中在远离一线的高层，造成决策的流程过长，一线反应迟钝，且决策的准确性下降 内部调查结果统计 影响 [访谈人员共66人] • 分公司经理权力极为有限，大小决策都 要层层上报批准，信息反馈慢，无法快速反应，错失市场良机 • 分公司经理权力的实施受到销售支持部门的很大制约，使放下去的权无法运用 • 总部的管理职能停贸留在消防员角色，没有对产生问题的深层次原因作出分析，政策制定与？？脱节，随意性太大，严重影响销售工作 决策权配置不合理影响一线的灵活反应 总部的决策不考虑实际情况缺乏准确性 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

25. ?市场反应能力无法充分满足一线队伍和商家的期望?市场反应能力无法充分满足一线队伍和商家的期望 • 评 价 • “竞争对手搞德轰轰烈烈，我要招个临时搬运工也得打报告请示，怎么可能快速反应？” — 某公司经理 • “TCL的反应在一，二天之内，康佳在三，四天之内，CH至少十天以上” — 某商场家电部经理 • “CH就象一个大恐龙，对手在尾巴上砍一刀，等反应到大脑，转过身来，对手早就无影无踪了— 某管理处处长 • “有些价格根本每必要降，我出库出得好好的，一调价，反而把别的货堵死了 — 某分公司经理 • ”销售政策的调整没有连续性，这其中造成的遗留问题是我开展业务的主要障碍” — 某管理处处长 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

26. TCL的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应TCL的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应 TCL经营部拥有的权力 评价 • 业务 • 价格制定权 • 销售政策制定权 • 市场推广计划的预算和使用权 • 商家信用额度制定权 • 办事处之间的货源分配权 • 财务 • 各项费用使用权，招待费用实报实销 • 人事 • 招聘、解聘权 • 对市场变化反应迅速 • 灵活运用销售政策，与客户配合好 • 一线人员职责分明，积极性高 • 降低总部管理幅度 • 业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场的控制能力被削弱 • 如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很大的风险 • 初期的投入成本较高，以健全职能配？？ SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

27. 目前的CH营销管理系统中销售功能突出，但在营销策划功能的改进方面尚有很大的潜力目前的CH营销管理系统中销售功能突出，但在营销策划功能的改进方面尚有很大的潜力 产品策划 品牌策划 • 新产品开发设计跟不上市场的需求，外观差，？同多，且上市过程缺乏节奏把握，难以引起消费者的注意 • 整体产品价格与功能配置不尽合理，缺乏差异性梯度 • 区域市场产品的主辅销结构缺乏针对性 • 缺乏对CH品牌定位的准确把握，缺乏消费品牌形象的整体策划及相应资源 • 广告运作来实行广告代理制，广告商缺乏对企业的 整体了解，导致在策划中缺乏整体性和连贯性 • 品牌投入缺乏科学的效果监测和分析 • 营销策划有待完善 • 没有形成整体的信息收集、研究、共享反馈的制度，随意性大、职责不明确 • 缺乏专业人员和专职的信息分析部门，无法提供分析报告，使公司高层领导面圣大量基础数据难以及时做出决策，？无法及时反馈，准确指导一线的工作 • 新产品推广每每与广告宣传业务员直销员培训和售后服务所需的技术资料的到位脱节，造 成多重负面影响 • 缺乏有效的控制机制，使产销衔接存在很多问题 信息研究 产品管理 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

28. Back-up CH营销系统的一线人员认为营销策划和信息研究还存在许多问题需要改进 营销策划存在的问题 信息研究存在的问题 (内部调查结果统计：66个分公司和管理处) (内部调查结果统计：66个分公司和管理处) 广告与产品上市不同步 无品牌策划 营销策划不及时 产品卖点不明 广告缺乏地方针对性 信息分散共享程度差 无信息分析 信息无反馈 没有规范的信息系统 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

29. 投入不足、职能分散是导致目前营销策划和信息研究力量薄弱的重要原因投入不足、职能分散是导致目前营销策划和信息研究力量薄弱的重要原因 营销策划 信息研究 • 投入不足 • 营销策划中心为宣传广告中心的策划专业人员力量薄弱，而且前？？一下较难吸引？？专业人才 • 资源投入有限 • 策划职能分散 • 市场推进处、营销策划中心宣传广告中心计划职能横向分解过细、相互间？？于协调，难以形成总体策划思路、决策流程过长 • 纵向在？？、管理处、分公司缺乏专业策划人员配置，无法弥补总部功能的缺陷 • 投入不足 • 人员投入不足、信息处仅5人，缺乏信息分析研究的功能，销售部？？均设置专业信息人员信息收集能力弱 • 硬件配置弱，信息传递主要靠传真，许多分公司无电脑配置，ERP全面上线还有一段时间也造成了信息传播障碍 • 缺乏统一的信息管理平台 • 信息分散在不同部门 • 缺乏良性的信息共享机制 • 缺乏严格的信息保密机制 • 信息研究分析和利用的总体思路缺乏 营销策划功能不完整，缺乏总体控制能力 缺乏信息系统，难为决策提供支持 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

30. 生产计划的提出部门为事业部、营销策划中心处调整，公司评审，实质上仍然是以生产为导向的管理模式生产计划的提出部门为事业部、营销策划中心处调整，公司评审，实质上仍然是以生产为导向的管理模式 • 目前的职能定位下，各部门无法对库存资金占用、生产计划合理性、利润的负责 • 营销系统内部没有专门的产品策划功能以提出有前瞻性的新品计划和老产品改进计划 • 新品开发管理主要集中在事业部导致无法形成完全以市场为导向的新品开发机构 • 新品上市策划职能分散造成了？节奏把握不准确，？？不突出的问题 • 没有形成信息系统的产销衔接提供决策支持 • 营销策划功能的不？？使营销部门无法提出生产计划 • 销售部的组织结构和定位，没有形成对？？下定单、存在资金占用负责的管理模式 • 信息系统的缺乏导致营销部与事业部多次信息收集而部分信息？？，造成新品开发决策缺乏支持 • 目前组织结构下营销系统内部缺乏专门部门负责新品开发管理 CH在产销衔接和新产品开发方面还存在很大的改善潜力 产销衔接 新品开发 职能 定位 不合理 缺乏 科学 支持 机制 销售系统得不到想卖的产品，而销售计划的不准确又造成不易生产？？ 新品开发没有对销售形成有力的支撑 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

31. 确定基本 产品1） 市场分析 细节调整 总结卖点 确定价格 推出新品 调整 • 从现有产品中选出符合基本需要的产品规格 • 确定基本价格 • 按不同附加功能所需费用确定产品价格 • 确定主销产品 Back-up • 面板/材料 • 外观细节 • 按键形式 • 包装 • 同广告公司确定要传达的信息及具体沟通方式 • 优化区域产品供应组合 • 分析市场需求信息 • 针对目标竞争对手 产品开发应该强调针对目标消费群和目标竞争对手 • - 博世西门子公司产品开发流程 - 博世西门子 中国 基本产品目录 西门子德国 附加功能 价格 1 2 3 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

32. 职能现状调查 描述 原因 ？？？ N=66 • 职能重叠市场推进处、营销策划中心、宣传广告中心部分职能重叠 • 考核不合理对成品仓储中心？费成本的考核 必然导致供货速度受影响 • 职能空间信用控制的滞后导致信息管理空白 • 职能定位过细导致各中心职能分散，横向职能难以整合 • 组织结构中部分划分错失造成空白点 • 缺乏的科学的考核体系 职能重叠 考核不合理 职能空白 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

33. 各中心的职能 目前CH职能分配不合理导致对分公司的多头管理 分公司的感受 营销策划中心 宣传广告中心 • ”谁都可以管我，谁都可以不管我“ • “50%的时间在对付外部，50%的时间在对付内部” • 营销政策的制定与调整 • 促销策划 • 新品上市？？ • ？？审核 • 广告促销费用分配 • 产品促光销费用投资审核 经济？？中心 成品仓储中心 • 融资方案制定 产品服务中心 • 供货方案 • 仓运输管理 • 分？？管理 • 售后服务管理 • 零配件管理 • “3包”费用报销审核 财务管理中心 人力资源中心 • 定单处理 • 结算 • “3包”费用报销审核 • ？？计算 • 人员管理 • 工资管理 • 固定资产投资审核 • 定额费用分配 • ？？交通费报销 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

34. CH目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位CH目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位 内部调查结果统计 描 述 [66个分公司] • CH目前缺少针对不同产品的专业策划 • 没能明确的资源划分以支持不同产品，造成目前以？？为主体的销售方式，而其余产品难以迅速成长 • 没有形成多产品的总体营销策略与思路 • 空调已进入前5强，但还没有专业的营销策略和策划支持，空调销售已感到明显的压力 分产品策划 区域可以不分 资料来源：CH内部问卷调查，RLBG分析 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

35. Consequences (4) • 专门的销售领导人组织、营销、主？官调 销售 • 专门的销售队伍进行销售 ？ • 层次少而清晰的决策？？。一？空调销售人员可以随时为销售决策人？？沟通 • 快速的市场？？能力和控制 决策以减短 交易的资源 • ？？给空调的专门？？？源确保了空调销售的迅速扩张 政策到位 • ？ 资料来源：RLBG分析 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

36. Back-up TCL？？？作为销售一线队伍拥有不同产品的专门策划队伍 TCL的？？策划功能配置 评说 经营部经理 • 对不同产品有针对性的政策，与策略并确保顺利准确执行 • 统一指导下的营销策划充分考虑到地区的差异性 • 灵活迅速的市场反应能力 • 专门的信息收集确保信息系统的完善 市场策划 ？？？ 空调 彩电 其余部门 • 促销方案 • 促销计划 • ？？？？ • 品牌推广执行 • 软性方案 • 广告/促销信息的收集和分析 • 卖场管理 • 促销政策的执行 • 信息收集和分析 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

37. C. CH电器未来营销组织的总体框架 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

38. C1. 营销组织设计的总体原则 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

39. 营销组织设计需要系统地考虑影响营销系统竞争力的各项因素，最终目的是提高总体营销竞争能力营销组织设计需要系统地考虑影响营销系统竞争力的各项因素，最终目的是提高总体营销竞争能力 外部市场 营销战略 • 彩电市场进入“微利时代”，对营销系统形成巨大的费用压力 • 空调市场尚未形成稳定的竞争格局，CH空调将面临和前三位品牌直接竞争的状况 • CH的DVD和电池目前的市场表现还无法形成新的利润来源 • 缺乏针对不同产品的营销策略和思路 • 缺乏针对不同地区市场特点的差异化操作思路 • 竞争对手的市场反应更加灵活 • 竞争对手都在不同程度地调整营销战略？求？新的竞争优势 提升总体 营销竞争能力 • 管理的各个层次缺乏清晰的职能划分 • “集权型”组织架构，决策重心过高 • 品牌推广、产品策划、产品管理等营销功能还有待加强 • 专业化分工过细，增加内部协调的难度协同作战能力不强 • 缺乏规范化的营销管理流程体系 • 决策流程过长，决策的速度、准确度还有待提高 • 部分流程跨越部门众多，沟通和协调难度大，严重影响效率的提升 营销组织 管理流程 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

40. 同时，四川CH营销系统中高层人员对营销组织设计也提出了明确的要求同时，四川CH营销系统中高层人员对营销组织设计也提出了明确的要求 • 营销组织设计的要求 强化营销功能 • 营销系统不仅应具有销售功能，还应强化营销功能，培养经营意识 • 强化和规范品牌管理、产品管理、市场策划等重点营销功能 内部市场机制 • 形成有效的内部市场机制，营销部门对销售计划负责，并？？制造部门按照营销系统的订单进行生产，研发部门按照营销系统的要求进行产品开发 • 客户服务宗旨：营销以市场为中心，制造以销售为中心，采购以生产为中心 合理的集分权 体系 • 在营销组织的各个层次合理地配冒权力、义务和责任 • 版权管理、重心下移、总部部分权力下放到大区，大区再组织层层分解 有效控制体系 • 对于权力下放以后的实施效果，必须建立有效的监控体系 • 同时建立相应的防范机制来配合权力重心的下移 • 对于品牌广告、产品促销和财务管理方面建立有效的控制体系 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

41. 案例 CH的营销组织设计还应该满足外部市场环境对营销组织的要求 民用电池行业的核心竞争要素 P&G的地区营销组织运作体系 责任承担 责任方 • 渠道控制和管理 • 营销组织运作体系 • 品牌宣传 • 卖场建设和管理 • 价格 • 质量 外观 技术 比例 内容 存货管理 经营规划 零售覆盖 售点管理 促销设计 促销执行 运输 仓储 铺货* 75% 75% 25% 25% 100% 25% — — — 25% 25% 75% 75% — 75% 100% 100% 100% *：指经销商对零售商进行铺货 资料来源：GP访谈，P&G，RLBG内部分析 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

42. 营销组织设计还应考虑职能型事业部和产品型事业部两种不同环境下的营销组织差异营销组织设计还应考虑职能型事业部和产品型事业部两种不同环境下的营销组织差异 职能型事业部下的营销组织 产品型事业部下的营销组织 股份公司 股份公司 采购 系统 制造 系统 营销 系统 彩电 事业部 空调 事业部 视听事业部 电池事业部 营销 营销 营销 营销 特点 • 整合的业务队伍 • 整合的策划体系 • 整合的销售行政体系 • 整合的销售管理体系 • 独立的业务队伍 • 独立的策划体系 • 独立的销售管理体系 • 独立或整合的销售行政体系 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

43. 成功的企业的组织架构千差万别，但核心功能却是一致的：以企业长期利润最大化为目的而建立的市场营销功能成功的企业的组织架构千差万别，但核心功能却是一致的：以企业长期利润最大化为目的而建立的市场营销功能 人 力 资 源 公 共 市场信息 客户开发 关 市场营销 售后服务 系 财 广告策划及 品牌定位 务 销售管理 企 产品开发 渠道管理 业 划 文 计 化 产 生 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

44. CH营销组织设计的基本思路：以市场为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化营销组织体系CH营销组织设计的基本思路：以市场为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化营销组织体系 • 对营销总部、大区、管理处、分公司的核心职能 进行明确的定位 • 执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配 分层管理 • 强化管理处和分公司的营销职能 • 管理处成为真正的区域决策中心 分权管理 • 建立独立的市场部门 • 强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能 强化营销功能 • 合理地专业化分工，突出销售、市场、经营、服务四大功能 • 建立目标统一而不是互相冲突的考核体系 发挥协同效益 • 强化针对彩电、空调、视听产品、电池等不同产品的营销计划 • 根据区域市场实际业务的需要，实施业务人员专业化 产品营销专业化 • 重改变“平均主义”，重点地区，重点投入 • 分公司层面在职能和权力实施真正的A、B、C差异化管理 区域组织差异化 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

45. 同时，营销组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破同时，营销组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破 • 管理文化传统的突破： • 要实现营销能力和协同效益的发挥，必须突破CH目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 • 营销人员意识的突破 • 要实现销量和利润的“双赢”，必须突破CH目前许多销售人员的销售意识，强化营销意识，加强经营意识 • 管理能务的突破 • 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

46. C2. “五大平台”将组成CH电器营销组织的总体框架 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

47. 国内目前的家电企业所采用的营销组织体系主要有“有线型”和“矩阵型”两种形式国内目前的家电企业所采用的营销组织体系主要有“有线型”和“矩阵型”两种形式 “直线型”营销组织 “矩阵型”营销组织 描述 • 强调条线管理 • 职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责 • 强调有清晰的管理层次 • 总部拥有绝对的权威和权力 • 强调团队型合理 • 职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地区平台 • 强调各部分有清晰的管理范围 • 总部强调支持和服务 特点 • 总部来把握集权和分权的尺度 • 区域组织的灵活性取决于总部的管理思路和风格 • “服从命令型”的管理文化 • 控制能力较强 • 区域组织拥有很大的灵活性 • 区域组织的自我协调能力很强 • 对人员协调沟通的能力要求很高 • 易于失控 特点 • Konka • CH • TCL • 海尔 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

48. 案例 TCL按照产品的类别分成三大产业群体 TCL集团 信息产业集团 电器集团 TCL股份公司 电 脑 手 机 手 机 电 池 软 件 电 话 机 电 工 配 件 电器销售总公司 销 售 部 销 售 部 销 售 部 销 售 部 销 售 部 销 售 部 销 售 部 彩电销售中心 空调销售中心 AV销售中心 白电销售中心 品牌推广中心 信息研究部 市场综合部 ？ 财 务 部 销售部 市场推广部 销售部 市场推广部 销售部 市场推广部 销售部 市场推广部 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

49. 案例 TCL电器销售总公司的矩阵型营销组织体系 大区* 总经理 分公司 经营部 分公司 经营部 彩电销售中心 彩电部 彩电项目比理 彩电部 彩电项目比理 空调销售中心 空调部 空调项目比理 空调部 空调项目比理 白色家电销售中心 白电部 白电项目经理 白电部 白电项目经理 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 储运部 仓储组 仓储 仓储 仓储 市场综合部 计划 计划 计划 计划 品牌推广中心 市场策划 市场策划 市场策划 市场策划 信息研究 售后 售后 售后 售后 行政 行政 行政 行政 *：TCL的大区不负责任何具体业务，只负责协调和监控 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization

50. 案例分析 TCL的营销组织有效地解决了区域组织灵活性的问题，但也存在费用、风险、人员等方面的问题 TCL营销组织的特点 优点 • 三级法人体系： 总部为一级法人，分公司为二级法人，经营部为三级法人，均在当地注 册，不同层次之间的建立完全的买卖关系 • 以一线为导向： 经营部作为利润中心，承担实现销量、负担费用、创造利润的责任，拥 有很大的自主权，分公司虽然为二级法人，但不进行销售业务，承担管 理、策划等职能，拥有绝对的权力，是区域权力中心，以模拟利润中心 的方式进行考核。大区基本没有业务和管理职能，主要责任是防范风险 和协调，总部的核心职能是支持和服务一线 • 交叉管理： 每一岗位既接交上层对应职能部门的指导，又要服从经理的领导，分公 司经理拥有除财务之处的所有人员的人事任免权 • “经营型”体系： 区域组织不仅承担营销职能，同时还承担经营的责任，销量和利润并重 ，建立综合型考核体系(如对分公司经理，考核人均回款率、回款总量、 任务完成率、完全周转、销售费用、毛利等6大指标) • 区域组织拥有极大的灵活性，对市场可以进行快速的反应 • 很强的市场经营功能 • 清晰的责、权、利划分 • 有利于发挥协同作战能力 缺点 • 营销费用高，人员太多 • 对人员的沟通，协调等素质要求很高，？？会出现“多头领导”的局面 • 难于控制，风险较大 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization