第十一章 企業供應鏈管理系統 與協同商務

1. 第十一章 企業供應鏈管理系統與協同商務

2. 本章大綱 • 電子資料交換系統 • 供應鏈 • 供應鏈的基本概念 • 供應鏈的主要架構類型 • 供應鏈管理的基本概念 • 供應鏈管理與資訊分享 • 供應鏈管理上的策略聯盟 • 供應鏈管理上的資訊系統 • 協同商務

3. EDI的定義 • 電子資料交換系統(Electronic Data Interchange, EDI)指的是「將企業與企業之間業務往來的商業文件（如訂單、發票與應收帳款等）以標準化的格式，無須人為的介入，直接以電子傳輸的方式，在雙方的電腦應用系統間互相傳送，以加速企業間資料的傳遞，減少錯誤的一種跨組織資訊系統。」

4. EDI的定義（續） 圖11-1 傳統文件作業處理流程 買方電腦系統 賣方電腦系統 傳真 採購單 郵寄 訂單輸入 • 資料重複輸入 • 文件傳送費時 採購資料輸入 人員

5. EDI的定義（續 1） 圖11-2 EDI的資料交換流程 EDI前端機 EDI前端機 買方電腦 賣方電腦 交易資料

6. EDI文件作業處理流程

7. EDI的特色 • 企業與企業間的跨組織系統。 • 須決定採用何種EDI標準 • 硬體須配合EDI • 電腦系統間直接傳輸。 • 資料傳輸可透過專線、VAN、Internet • 商業交易文件。 • 製造業EDI、通關EDI、金融EDI、與商業EDI • 標準化格式。 • 定義資訊內容、語法與格式

8. 企業顧客 往來銀行 報關行 圖11-3 製造業EDI訊息流程 中心廠 協力廠 生產排程 收料 驗收 退貨 對帳 應 付 帳 款 訂單系統 出貨系統 應 收 帳 款 報價單 訂貨單 訂貨單確認 訂貨單修改 訂貨單修改確認 交貨指示單 及時交貨通知單 送貨延遲∕更改指示單 送貨通知單 收料∕驗收單 退貨通知單 退貨指示單 請款對帳單 發票 付款通知 通關 EDI 報關行 往來銀行 企業顧客 金融 EDI 商業 EDI

10. 圖11-4 EDI標準的演進

11. EDI標準化之背景

12. EDI的優點 • 加速企業間交易資訊的傳輸。 • 縮短交易週期。 • 降低庫存及採購成本。 • 減少資料重複鍵入。 • 改善資訊的正確性及減少錯誤。 • 減少紙張的耗用與郵電成本。 • 運作程序的效率化、合理化。 • 強化與上、下游廠商的合作關係。 • 有回報、保密與確認等功能，可降低商業風險。

13. EDI作業硬體網路配置架構圖

14. EDI軟體系統架構

15. 加值網路在EDI應用中的角色

16. 加值網路在EDI應用中的角色 • 格式轉換﹝不同標準、版本﹞ • 文法檢核﹝Interchange，Transmission，Document﹞ • 電子郵箱﹝MailBox﹞管理 • 稽核與存証 • 多樣化通訊規約﹝Protocol﹞ • 管理功能﹝系統管理、網路安全等﹞ • 統計報表 • 狀況查詢 • 其他服務

17. EDI加值網路的效益 • 節省個別用戶傳輸硬體設備重覆投資 • 免除不相容電腦設備或作業系統連線困難 • 提供不同訊息格式的轉換 • 解決收送雙方作業時間不同的困擾 • 提供收送雙方交易的稽核服務 • 提供眾多交易夥伴的教育訓練服務 • 防止電腦系統被對方直接侵入 • 解決同時多方收送的困擾

18. EDI應用的障礙 • 中小企業多存觀望主因是系統整合之費用較高 • 對EDI瞭解不足 • 電腦化程度較低 • 無法放棄對於紙張的迷戀

19. 供應鏈的基本概念 • 何謂供應鏈 • 供應鏈(Supply Chain, SC)可以說是「一個由多個 上、中、下游廠商所連結形成的一個網路，彼此透過一系列的活動與程序來提供產品或服務給顧客」。 • 依據美國資源管理協會於其2002年第10版的辭典對供應鏈（Supply Chain）所下的定義如下：「一個整體的網路用來傳送產品和服務，從原始開始一直到最終客戶（消費者），它是藉由一個設計好的資訊流，物流和現金流來完成。」

20. 圖11-5 供應鏈的架構 供應商 供應商 零售商 配銷商 供應商 製造商 製造商 零售商 配銷商 供應商 供應商 零售商 企業實體 庫存 實體流

21. SC的主要背景環境 • 全球市場的形成與動態激烈的競爭。 • 企業快速滿足顧客的需求。 • 分眾的消費群族，少量多樣及客製化的消費習慣逐漸地普遍。 • 產品生命週期縮短、市場需求多變，必須彈性快速應變。

22. SC的主要背景環境 • 傳統大量製造的型態、對長期需求之預期、對於許多不確定性高的產品定期大量運補，常造成存貨積壓或停工待料的問題。 • 企業分工、策略聯盟的趨勢，造成企業必須有效地與上、下游廠商快速協調合作。 • 網際網路的科技興起、交易成本降低，因此企業可有效地利用IT來提升企業間的溝通分享。

23. SC的主要問題-訂單履行流程與漣波效果 • 訂單履行流程 • 訂單履行流程(Order Fulfillment Process, OFP)指的是「自最下游收到顧客訂單開始，一直至將顧客所訂之產品交到顧客手上為止的這個流程」。 • OFP的週期 • 訂單處理時間 • 材料取得的前置時間 • 生產與組裝時間 • 配銷與運送時間

24. 圖11-6 OFP上各作業流程及所發生的時間成本 訂單處理時間 材料取得的前置時間 生產與組裝時間 配銷與運送時間 • 訂單傳送 • 訂單審核 • 承諾交貨時 • 間 • 材料規劃 • 採購前置期 • 供應商材料準備時 • 間 • 運送時間 • 材料驗收時間　 • 生產等待期間 • 原料與產能的 • 配合時間 • 原料與產能的 • 處理時間　 • 文件處理時間 • 產品包裝時間 • 產品運送時間 • 產品安裝時間　

25. SC的主要問題-訂單履行流程與漣波效果 • OFP上的漣波效果 • 漣波效果的定義(Lin & Shaw, 1998) 漣波效果(Ripple Effect)指的是供應鏈上某一活動的延誤將造成整個供應鏈 OFP Cycle Time與效率的延誤（例如︰30個零件中某一零件延誤），如同湖面上丟入一顆小石頭泛起一圈圈的漣漪，擴散到整個湖面。 • 漣波效果產生的問題 漣波效果會使得整個供應鏈的成員發生停工待料、存貨積壓、OFP Cycle Time較長、無法準時送達、缺貨、顧客滿意度低等問題。

26. SC的主要問題-長鞭效應 • 所謂長鞭效應(Bullwhip Effect)就是指「在供應鏈中，下游的訂單產生變異時，愈往中、上游走，其訂單數量的變異性愈大，此現象謂之長鞭效應。」

27. 利用下圖來顯示供應鏈體系的關係，圖中所顯示的供應鏈共有四個層級，工廠Factory(F1，F2)、配銷商Distributor(D1，D2，D3)、批發商Wholesaler(W1，W2)、以及零售商Retailer(R1，R2，R3，R4)。利用下圖來顯示供應鏈體系的關係，圖中所顯示的供應鏈共有四個層級，工廠Factory(F1，F2)、配銷商Distributor(D1，D2，D3)、批發商Wholesaler(W1，W2)、以及零售商Retailer(R1，R2，R3，R4)。

28. 整個流程為零售商接到顧客訂單，及預測未來需求狀況，下訂單給批發商；批發商再根據所接到訂單與需求預測下訂單給配銷商；配銷商再根據所接到訂單與需求預測下訂單給工廠；工廠再根據所接到訂單與需求預測安排生產計畫，待工廠製造產品後，依據訂單需求將產品分配給配銷商，配銷商再分配給批發商，批發商再分配給零售商，最後零售商將產品賣到客戶的手中。整個流程為零售商接到顧客訂單，及預測未來需求狀況，下訂單給批發商；批發商再根據所接到訂單與需求預測下訂單給配銷商；配銷商再根據所接到訂單與需求預測下訂單給工廠；工廠再根據所接到訂單與需求預測安排生產計畫，待工廠製造產品後，依據訂單需求將產品分配給配銷商，配銷商再分配給批發商，批發商再分配給零售商，最後零售商將產品賣到客戶的手中。

29. 個供應鏈體系由客戶端一直到工廠端各階層間，因為各自獨立決策，相互資訊回饋複雜困難，加上需求不確定性的因素、價格變動的預期心理影響，以及前置時間的延遲，使各階層為了保持不會缺貨的狀況，會有預先購買儲存或緩慢購買的行為，如此造成訂單需求從客戶端到工廠端的放大現象，此現象稱為長鞭效應(bullwhip effect)。 • 此現象將會造成供應鏈上的各階層在從事訂單決策時，愈接近需求的前端(客戶端)，需求預測的準確度就愈高，反之，愈到後端(工廠端)，反應需求的速度就愈慢，需求的預測就愈不準確，因為愈後端的階層受到的制約因素及累積的統計波動就愈大。

30. SC的主要問題-長鞭效應 • 要消弭或減少整體供應鏈上的統計波動，讓整體供應鏈就如同自家工廠般的運作，需使整體供應鏈透明化，透過供應鏈協同作業使其能見度達到最高，才能在需求發生時，快速掌握整條供應鏈上的所有資源，在最短的時間內滿足需求。

31. SC的主要問題-長鞭效應 • 影響長鞭效應發生的原因很多(Simchi-Levi etal., 2001)，例如： • 被誇大的訂單。 • 價格變動。 • 前置時間。 • 需求預測、批次訂購。 這些因素造成的結果都反映在供應鏈各階層的庫存量的變動上。

32. 圖11-7 長鞭效應

33. 供應鏈問題的主要形成原因 • 全球的競爭背景。 • 供應鏈不確定性因素。 • 供應鏈目標衝突。 • 動態變化。 • 產品生命週期縮短。

34. 圖11-8 供應鏈問題的原因效應與後果 原因 全球的競爭背景 後果 主要問題 SC不確定性因素 • 長鞭效應 • 漣波效果 • OFP週期時間太長 • 存貨堆積 • 停工待料 • 缺貨損失 • 反應太慢 SC目標衝突 產品生命週期縮短 動態變化

35. 供應鏈的主要架構類型 • 根據不同的系統層次觀點來分類 • 內部供應鏈(Internal Chain)：製造商內部從購買、接收原物料、生產到最後配送產品的所有過程。這是最單純，層次最少（只有一家企業，不用跨組織合作）的一種SC。 • 成對關係(Dyadic Relationship)：由兩個上、下游廠商構成，其只有兩層，重點在強調買賣雙方密切的協同合作關係。

36. 供應鏈的主要架構類型（續） • 外部供應鏈(External Chain)：從原物料來源到最終消費者的過程中，包含三層以上的全部廠商，即採購、製造、組合、配送與零售等階段。 • 網路供應鏈(Network)：強調以焦點廠商為主的網路關係，包含一階、二階等上游供應商，以及下游通路商到最終消費者。這是SC中層次最廣、最複雜及最難管理的架構。

37. 供應鏈的主要架構類型 依產品需求型態區分的供應鏈策略

38. 供應鏈的主要架構類型 • 根據製造程序等屬性的不同來分類

39. 供應鏈的主要架構類型

40. SCM的定義 • 美國供應鏈管理協會對其定義如下：「供應鏈管理包含管理供給與需求、取得原物料或零組件、製造和組裝、倉儲和存貨追蹤、訂單輸入與訂單管理，透過所有通道來配送產品到顧客手中。」 • Lambert、Cooper & Pagh(1998)定義供應鏈管理為：「透過整合供應商與顧客間的關鍵企業流程，提供產品、服務和資訊，為顧客和其他供應鏈成員創造更多的加值。」

41. SCM的定義（續） • 根據Simchi-Levi(2001)對供應鏈管理所下的定義：「供應鏈管理是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、製造商、倉庫和商店，使得商品能以正確的數量生產，並在正確的時間配送到正確的地點，主要目的是要達到一個令人滿意的服務水準，並使得整體系統成本最小化。」

42. SCM的定義（續 1） • Kalakota & Robinson(2000)認為供應鏈管理是：「所有參與的企業之間，在物流、資訊流與金流的協調」。 • Chopra & Meindl(2000)亦認為供應鏈管理為：「透過適當的管理方式來管理資訊流、產品流和金流，以使供應鏈的總效益最大化」。

43. 由上可知，一毎完整的供應鏈中包含商流、物流、金流程資訊流，而供應鏈管理的方式之一就是希望利用資訊減少存貨，因此資訊的即時性和分享性就變得很重要。由上可知，一毎完整的供應鏈中包含商流、物流、金流程資訊流，而供應鏈管理的方式之一就是希望利用資訊減少存貨，因此資訊的即時性和分享性就變得很重要。

44. SCM的定義（續 2） • 供應鏈管理系統的目標包含有： • 蒐集每個產品從製造、運送到販售過程中的資訊，並且提供供應鏈所有成員完全的資訊能見度。 • 從整合系統的單一接觸點(Single-Point-of-Contact)中，存取系統裡的任何資訊，不需透過許多不同介面的孤島式系統。 • 分析、規劃供應鏈活動，並根據整個供應鏈中的資訊作整體最佳化的決定。

45. SCM的關鍵議題 • 策略層級的決策：SCM策略決策包括在企業所面對的需求型態下，如何規劃與設計企業分布各地的生產工廠、倉庫的數量、地點、容量或產能以及在SC物流網路中原料的流動。 • 使得企業總生產成本、存貨成本、運輸成本最小化。

46. SCM的關鍵議題 • 戰術層級的決策：是指在每1季或每1年之間依據當時的情況與資訊所需作的決策，包括每期採購與生產決策、存貨決策、運輸決策以及顧客關係管理決策等。

47. SCM的關鍵議題（續） • 作業層級的決策：是指關係到一般日常的決策，包括生產排程規劃、運輸路程與卡車載量的規劃等。 • 交易處理作業：指的是企業如何將日常交易流程，例如訂單的履行流程能快速、有效、正確地完成，以降低處理週期、成本及提升對顧客的服務水準。

48. SCM的管理架構與元件 • 實體與科技管理 • 企業應該要重新檢視企業的組織設備、工作流程、產品流程、協調溝通的資訊架構及相關的規劃與控制方法等，能否有效地支援SCM。

49. SCM的管理架構與元件 • 成員間的合作行為管理 • 需考量企業間彼此在經營上的文化與態度相不相 容？支不支持SCM？雙方甚至多方企業間在獲利與風險的分享與分配方面是否公平？ • 企業間彼此的權利義務、互信、承諾、依賴要如何提升？整個SCM團隊要如何來管理？

50. SCM的管理架構與元件（續） • 跨企業流程的管理 • Cooper、Lambert & Pagh(1998)認為SCM上主要的流程有：物料採購、生產流程、訂單履行、需求管理、顧客服務管理、顧客關係管理、產品回收等。