Chương 9 Quản Trị Nhân Sự Toàn Cầu

1. Chương 9Quản Trị Nhân Sự Toàn Cầu GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

2. Giới Thiệu • Quản trị nhân sự (HRM): các hoạt động của một tổ chức nhằm triển khai, sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Các hoạt động này bao gồm: • Xác định chiến lược nhân sự của công ty • Tuyển dụng • Đánh giá kết quả hoạt động • Phát triển nguồn nhân lực quản lý • Trả lương • Quan hệ lao động GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

3. Giới thiệu • HRM có thể giúp công ty cắt giảm chi phí tạo giá trị và tăng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. • HRM đối với một công ty quốc tế phức tạp hơn nhiều do sự ảnh hưởng sâu rộng của những khác biệt giữa các quốc gia về thị trường lao động, văn hóa, hệ thống luật pháp, hệ thống kinh tế, và các nhân tố tương tự. • HRM phải xác định được khi nào cần sử dụng các quản trị viên đa quốc gia (công dân của một quốc gia này nhưng đang làm việc trong một chi nhánh của công ty ở nước ngoài), họ nên được hưởng chế độ bồi hoàn như thế nào, và họ được định hướng như thế nào khi quay trở về nước nhà. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

4. Vai trò chiến lược của HRM quốc tế • Các công ty cần phải đảm bảo sự phù hợp giữa các hoạt động nhân sự với chiến lược của họ. • Để thực hiện một chiến lược hiệu quả, nhân viên cần được đào tạo đúng cách, có chế độ bồi hoàn thích hợp, và một hệ thống đánh giá kết quả làm việc tốt. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

5. Hình 1: Vai trò của nhân sự đối với việc hình thành cơ cấu tổ chức Cơcấutổchức Hệthốngkiểmsoát &độngviên Nhânsự Quytrình Vănhóa HRM chịutráchnhiệmchonhữngkhíacạnhnày GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

6. Chính sách nhân sự • Chính sách nhân sự là liên quan đến việc tuyển chọn nhân viên có các kĩ năng cần thiết để đảm nhận những công việc cụ thể nào đó. • Chính sách tuyển dụng có thể là một công cụ để phát triển và thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp của công ty (tập hợp những nguyên tắc và hệ thống giá trị của công ty) • Một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh có thể giúp ích cho công ty trong việc thực hiện chiến lược của nó và đạt được mục tiêu đề ra. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

7. Các loại chính sách tuyển nhân sự Có 3 loại chính sách nhân sự trong các tổ chức kinh doanh quốc tế: 1. Chính sách nhân sự tập trung (Ethnocentric) 2. Chính sách nhân sự phân tán (Polycentric) 3. Chính sách nhân sự toàn cầu (Geocentric) GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

8. Chính sách nhân sự tập trung (Ethnocentric) • Chính sách nhân sự tập trung: là chính sách mà trong đó tất cả các vị trí quản lý chủ chốt trong công ty đều là người của quốc gia mà công ty mẹ đặt trụ sở. • Chính sách này phù hợp với chiến lược quốc tế. Các công ty theo đuổi chính sách nhân sự tập trung vì 3 lý do: • Nước sở tại thiếu nguồn nhân lực có đủ trình độ để nắm giữ các vị trí quản lý cao cấp trong công ty. • Đây là cách tốt nhất để duy trì văn hóa công ty. • Tạo giá trị cho chi nhánh ở nước ngoài bằng cách chuyển giao những kĩ thuật mấu chốt, năng lực cốt lõi cho chi nhánh này. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

9. Chính sách nhân sự tập trung (Ethnocentric) Chính sách nhân sự tập trung đang trên đà suy thoái trong hầu hết các công ty quốc tế bởi vì: • Làm giới hạn các cơ hội của người lao động nước sở tại. • Có thể gây ra “thiếu hiểu biết về văn hóa”. • Gây bất bình, năng suất lao động thấp hơn do chính sách trả lương cho các quản trị viên nước ngoài cao hơn quản trị viên nước sở tại. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

10. Chính sách nhân sự phân tán (Polycentric) • Chính sách nhân sự phân tán đòi hỏi phải thuê nhà quản lý địa phương và chỉ đưa nhân viên quản lý nước ngoài vào đảm nhận những vị trí quan trọng trong các chi nhánh của công ty ở nước ngoài. • Chính sách này phù hợp với chiến lược địa phương hóa. Thuận lợi của chính sách này là: • Giảm thiểu những sai lầm của những nhà quản lý nước ngoài trong các vấn đề liên quan đến văn hóa. • Ít tốn kém hơn chính sách nhân sự tập trung. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

11. Chính sách nhân sự phân tán (Polycentric) Nhược điểm: • Các nhà quản lý địa phương ít có cơ hội ra nước ngoài học hỏi kinh nghiệm không thể thăng cấp vị trí cao hơn ở chi nhánh của họ. • Khoảng cách hình thành giữa quản trị viên địa phương và quản trị viên của công ty mẹ. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

12. Chính sách nhân sự toàn cầu (Geocentric) • Chính sách nhân sự toàn cầu: là chính sách mà công ty áp dụng để tìm kiếm những người giỏi nhất trong toàn bộ công ty không kể đến quốc tịch của họ. • Chính sách này gúp cho công ty xây dựng một nền văn hóa thống nhất và mạnh mẽ, và một mạng lưới quản lý không chính thức. • Phù hợp với các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu hóa chuẩn hoặc chiến lược xuyên quốc gia. • Luật nhập cư của các chính phủ các quốc gia có thể hạn chế khả năng các công ty theo đuổi chính sách này. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

13. Chính sách nhân sự toàn cầu (Geocentric) Ưu điểm: • Giúp công ty sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất. • Giúp quản trị viên tầm cỡ quốc tế trở nên quen thuộc hơn với nhiều nền văn hóa khác nhau. • Tốn nhiều chi phí. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

14. Bảng 1: So sánh giữa các chính sách nhân sự

15. Các quản trị viên nước ngoài • Thất bại thuyên chuyển là sự trở về nước nhà trước thời gian mong đợi của một quản trị viên nước ngoài. • Khoảng 16%-40% các quản trị viên người Mỹ được đưa đến các quốc gia phát triển đều thất bại trong việc hoàn thành nhiệm vụ và 70% số nhân viên Mỹ được đưa đến các quốc gia đang phát triển trở về nước sớm hơn. • Mỗi thất bại thuyên chuyển của quản trị gia có thể tốn khoảng $250,000-$1triệu USD GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

16. Bảng 2: Tỷ lệ thất bại của các quản trị viên người nước ngoài GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

17. Nghiên cứu chỉ ra rằng các nguyên nhân chính dẫn đến thất bại thuyên chuyển của các quản trị viên nước ngoài đối với các công ty đa quốc gia Mỹ: • Vợ (chồng) của các quản trị viên này không có khả năng tự điều chỉnh để thích nghi với môi trường mới. • Sự bất lực trong việc tự điều chỉnh của các quản trị viên. • Các vấn đề khác liên quan đến gia đình. • Các vấn đề cá nhân và cảm xúc. • Không có khả năng đảm đương công việc tại các chi nhánh lớn hơn ở nước ngoài. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

18. Cáccôngtycóthểgiảmtỷlệthấtbạithuyênchuyểnbằngcáchcảithiệnquytrìnhtuyểnchọnđểgạnlọcnhữngứngcửviênkhôngthíchhợp.Cáccôngtycóthểgiảmtỷlệthấtbạithuyênchuyểnbằngcáchcảithiệnquytrìnhtuyểnchọnđểgạnlọcnhữngứngcửviênkhôngthíchhợp. • Cóbốnnhântốchothấytrướcđượcsựthànhcôngcủaviệcbổnhiệmnhânviênranướcngoài: • Tựđịnhhướng • Địnhhướngvềnhữngđốitượngkhác • Sựnhạycảm • Tínhnghiêmtúctrongnhậnthứcvềvănhóa GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

19. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý • Đào tạo: tập trung vào việc đào tạo quản trị viên để có thể làm được một công việc cụ thể nào đó. • Phát triển nguồn nhân lực quản lý: liên quan đến phát triển các kỹ năng của người quản lý đối với sự nghiệp của người đó với công ty. • Hầu hết các công ty quốc tế quan tâm nhiều đến việc đào tạo hơn là phát triển quản lý. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

20. Đào tạo cho các quản trị viên làm việc ở nước ngoài • Giáo dục về văn hóa, đào tạo ngôn ngữ và huấn luyện thực tiễn có thể giúp cho việc giảm tỷ lệ thất bại thuyên chuyển . • Nghiên cứu cho thấy chỉ khoảng 30% số quản trị viên được gửi đi công tác ở nước ngoài từ 1-5 năm được đào tạo trước khi đi nhận công việc GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

21. Giáo dục về văn hóa: nâng cao khả năng nhận thức về văn hóa địa phương giúp quản trị viên nâng cao hiệu quả trong công việc với người địa phương. • Đào tạo về ngôn ngữ: do phụ thuộc quá nhiều vào tiếng Anh đã hạn chế khả năng thông đạt của người nước ngoài với người địa phương. • Huấn luyện thực tiễn: nhằm mục đích giúp nhà quản lý làm việc ở nước ngoài và gia đình làm quen với cuộc sống thực tế ở nước sở tại. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

22. Sự hồi hương của các quản trị viên làm việc ở nước ngoài • Một phần quan trọng của bộ phận đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là có kế hoạch chuẩn bị và phát triển những chương trình tốt nhằm tiếp nhận những người làm việc ở nước ngoài hồi hương khi thời hạn làm việc ở nước ngoài kết thúc. • Giúp cho công ty có thể tận dụng được những kiến thức mà các quản trị viên này có được khi họ làm việc ở nước ngoài. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

23. Phát triển nguồn nhân lực quản lý và chiến lược Các chương trình phát triển nguồn nhân lực quản lý được thiết lập nhằm nâng cao trình độ quản lý của quản trị viên: • Đào tạo liên tục các quản trị viên • Luân chuyển các quản trị viên làm việc ở nhiều phòng ban, vị trí khác nhau nhằm giúp họ có được nhiều kinh nghiệm trong các hoạt đông khác nhau • Phát triển nguồn nhân lực quản lý thường được sử dụng như một công cụ chiến lược để xây dựng được nền tảng văn hóa thống nhất và mạng lưới quản lý phi chính thức, cà hai điều này đều củng cố cho chiến lược xuyên quốc gia và chiến lược toàn cầu. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

24. Đánh giá thực hiện • Hệ thống đánh giá kết quả công việc là một phần của hệ thống kiểm soát của công ty. • Đánh giá các quản trị viên làm việc ở nước ngoài có thể phức tạp hơn nhiều. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

25. Những vấn đề trong đánh giá kết quả hoạt động • Cả các giám đốc của nước sở tại lẫn các giám đốc nước nhà đều đánh giá kết quả hoạt động của các quản trị viên làm việc ở nước ngoài. • Cả hai đánh giá từ các giám đốc này đều có thể bị chệch hướng. • Các giám đốc nước nhà thường có khuynh hướng dựa vào số liệu “cứng” trong việc đánh giá kết quả hoạt động của các quản trị viên làm việc ở nước ngoài, trong khi các giám đốc nước sở tại thường nghiêng về phía văn hóa và kỳ vọng của họ. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

26. Những hướng dẫn đối với việc đánh giá kết quả công việc Để giảm bớt những chệch hướng trong đánh giá kết quả thực hiện: • Hầu hết các quản trị viên làm việc ở nước ngoài tin tưởng rằng việc đánh giá kết quả công việc từ người nắm bắt được thực tế công việc của quản trị viên sẽ tốt hơn người không nắm bắt thực tế được thực tế công việc của họ. • Cựu quản trị viên đã từng làm việc ở cùng nước sở tại nên tham gia vào quá trình đánh giá công việc để giảm bớt những sai lệch. • Khi các giám đốc nước sở tại viết bản đánh giá kết quả công việc, các giám đốc nước nhà nên được thăm dò ý kiến trước khi giám đốc nước sở tại hoàn thành bản đánh giá kết quả công việc chính thức. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

27. Trả lương Cáccôngtythườngđốimặtvớihaivấnđềchínhliênquanđếntrảlương: • Điềuchỉnhtiềnlươngnhưthếnàođểphùvớitìnhhìnhkinhtếtừngquốcgiavàtìnhhìnhtrảlươngtrongthựctế. • Vấnđềtrảlươngchocácquảntrịviênnhưthếnào. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

28. Những khác biệt về tiền lương giữa các quốc gia • Có sự khác biệt thực tế tồn tại trong chế độ tiền lương quản lý ở cùng cấp bậc trong nhiều quốc gia khác nhau. • Ở Mỹ, một cán bộ nhân sự cấp cao có mức thu nhập khoảng 525,923 USD trong năm 2005-06, trong khi ở Nhật chỉ có 237,697 USD, và 158,146 USD ở Đài Loan. • Các công ty phải quyết định là nên trả lương nên trả lương cho các quản trị viên ở các quốc gia khác nhau căn cứ vào tiêu chuẩn thịnh hành ở mỗi đất nước, hay dựa trên mức căn bản toàn cầu. • Đây là mọt vấn đề nhức nhối đối với các công ty theo đuổi chính sách nhân sự toàn cầu. • Nhiều công ty gần đây chuyển qua sử dụng cấu trúc trả lương căn cứ theo tiêu chuẩn toàn cầu. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

29. Trả lương cho các quản trị viên làm việc ở nước ngoài • Phươngphápchunghầuhếtcáccôngtysửdụngđểtínhlươngchonhânviênlàmviệc ở nướcngoàiđượctínhdựatrênbảngcânđối. • Phươngphápnàytínhtheotiêuthứcngangbằngsứcmuagiúpđảmbảochonhânviêncómứcsống ở nướcsởtạingangvớimứcsốngcủangườinhânviênkhicòn ở quênhà. • Góithunhậpcủamộtnhânviênlàmviệc ở nướcngoàibaogồm: • Lươngcănbản • Phídịchvụnướcngoài • Cácloạitiền chi tiêu • Saibiệtvềthuế • Cácphúclợikhác GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

30. Lương cơ bản • Lương cơ bản của một nhân viên làm việc ở nước ngoài thường là cùng mức lương cơ bản với vị trí tương đương ở trong nước • Có thể đươc trả bằng đồng nội tệ hoặc ngoại tệ. 2. Chi phí dịch vụ nước ngoài • Là khoản được trả thêm do nhân viên làm việc ở nước ngoài. • Được xem như là khoản khích lệ nhân viên ra nước ngoài làm việc. GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

31. 3. Phí chi tiêu Bao gồm: • Phí bù đắp khó khăn • Chi phí thuê nhà • Chi phí sống hàng ngày • Chi phí giáo dục đào tạo 4. Thuế • Các quản trị viên làm việc ở nước ngoài có thể phải trả thuế thu nhập cho cả chính phủ nước nhà lẫn nước sở tại trừ khi nước sở tại có một hiệp ước thuế đối ứng với nước nhà của các quản trị viên đó. 5. Các phúc lợi khác • Nhiều công ty cung cấp những lợi ích về chăm sóc y tế và lương hưu ở nước ngoài cũng giống như ở trong nước GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF

32. Tài liệu tham khảo “International Business”, Charles W.L Hill, Mc Graw-Hill, 7th edition, 2010 GV: Nguyễn Thùy Giang- UEF