第 8 章教育訓練

1. 第8章教育訓練 授課老師：陳穎修博士 E-mail: chenyh@center.fotech.edi.tw

2. 教育訓練的管理循環 • 訓練 • 係指一個能系統性地獲取技術、能力、觀念或態度的學習程序，使員工學習目前所擔任工作之相關知識、技術、能力和發展，增進其工作績效，以使受訓者在另外的環境中改進表現。 • 發展 • 發展所包括的範圍比訓練更為廣泛，除了包括目前的工作行為外，也包括未來的工作行為；換言之，發展強調員工的未來性，是一種增強潛力與成長的長期過程。

3. 學習 • 學習是一種包括態度及行為變化的內在過程，意指一種改變，也是使員工變得與原來不同的持續過程。 • 教育 • 教育傳統上被視為有層次、有計畫的學習，其目的是訓練頭腦，改變觀念、態度，以及增強思考的長期過程，亦指個人一般知識、能力之培養，當然也包括專門知識、技能及生活環境的適應力之培養。 • 人力資源發展 • 運用一系列教育、訓練和發展的學習技巧與策略，藉以增強員工工作能力，並且改進目前和未來工作表現的學習機會和程序的綜合方法。

4. 將管理循環的觀念應用於教育訓練上，目的為：將管理循環的觀念應用於教育訓練上，目的為： • 建立一套標準化程序，以維持教育訓練品質。 • 透過管理手段，使教育訓練達到效率與效果的目的。 • 管理循環乃是不斷改善的循環，用以精益求精，達到止於至善的境界。 • 管理循環的步驟： • 教育訓練的計劃(Plan)。 • 教育訓練的執行(Do)。 • 教育訓練的檢討(Check)。 • 教育訓練的改善行動(Action)。

5. 未來產業環境的變遷 • 政策變遷 • 政策變遷將導致公家單位需要更寬廣的管理技術。 • 經濟變遷 • 經濟因素導致企業重新改造扁平化組織，對管理監督人員來說，需要更多的訓練，承受更大的責任。 • 社會變遷 • 因為顧客期望標準的提高，造成社會勞動力的結構產生變化，例如：婦女加入就業市場的比例增加，這些都需要給予適當的教育訓練以適應文化差異。

6. 科技變遷 • 電腦及自動化科技的持續進步，使用電腦已成為員工必備技能之一，而網路的廣泛應用，提供了自身訓練的需要，也提供做為教育訓練的利器。 • 法律變遷 • 由於法律不斷地修正與訂定，使得勞資關係、產品責任與商標以及金融服務等領域，有了重新訓練的必要。

7. 需求評估 • 針對員工的知識(Knowledge)、能力(Ability)、技能(Skill)和語言(Language)（簡稱KASL）的現在結果與渴望結果做一比較，並予以重新排列，便可做為教育訓練需求評估的參考依據。 • 組織分析(Organizational Analysis) • 組織分析著眼於整個組織，在瞭解組織的特性後決定培訓的重點，用以確定方案應該在哪個部門實施。 • 組織分析的方向包括組織目標、組織資源、組織氣候和環境拘束等。 • 操作分析(Operation Analysis) • 操作分析又稱為任務分析(Task Analysis)或工作分析，是有系統地蒐集工作或工作群中相關的資料，以找出員工應培訓的內容，以達最理想的工作績效。

8. 個人分析(Individual Analysis) • 個人分析著眼於員工個人，依照其工作行為是否符合工作規範、工作績效是否達到設定的績效標準，或是因工作條件改變所產生個人KASL差距等因素，分析員工的工作績效好壞並找出其原因。 • 魯門樂(Rummler將員工績效表現的因素分為： • 個人的特性(Personal Characteristics) • 輸入(Input) • 產出(Output) • 結果(Consequences) • 回饋(Feedback)

9. 教育訓練的計劃 • 年度訓練計畫 • 訓練藍圖(Training Roadmap)係依不同職位的人所設計，依其所需的才能要項，例如：專業技能(Professional Skill)、人際技能(Interpersonal Skill)和自我發展技能(Self-development Skill)等加以分類。透過訓練藍圖，我們可以瞭解不同職務和人員所需要的技能和知識為何。 • 所謂年度訓練計畫並不一定是以一年為單位。大體上，年度訓練計畫是在訓練實施前三個月著手進行，其內容包含目標、種類、重點項目、需求、預算等，並將名稱、對象、人數、期間、場地、內容、主辦部門等列入課程規劃之中。

10. 教育訓練方法 • 依場所來區分，教育訓練方法可分為工作崗位中的培訓和工作崗位外的培訓。 • 組織內最基本的角色分類為： • 培訓者(Trainer) • 發展者 • 學習者(Learner)

11. 執行時的溝通、準備與調整 • 與講師溝通 • 最少應有一次以上的講師會議，可針對課程內容的主題做意義的說明及範圍的確定。另外，授課使用的教學法及所需之教材，也可以事先準備。 • 與學習者溝通 • 上課前最好先將課程的目的、內容、講師資料以及公司期待的學習效果，與學習者事先溝通並達成共識，使學習者在課前先有準備而提前進入狀況。

12. 與從屬工作人員溝通 • 最好與執行團隊一同參與計畫的擬訂，且在籌備教育訓練時，應定時召開籌備會議以掌握流程，並利用甘特圖等工具來追蹤許多瑣碎的事務。 • 教學備案的準備 • 儘管教學計畫有助於企業達成目標，但也有其限制性，若有教學備案的準備，將可使教育訓練順利地進行。 • 隨時修正系統 • 當所擬訂的課程可能較為理想化或與學員的需求有差距時，講師或課程負責人可隨時修正上課內容及方式做彈性的調整，以達成目標。

13. 教育訓練評估 • 教育訓練評估應該採用適當的效標(Criteria)，並注意效標的相關性、可靠性與明確性。 • 可從四個階段程度的效標來探討訓練的成效： • Level 1：反應效標 • 可測量學員對訓練計畫的反應，包括訓練內容、教材、方法、場地、時間、輔助器材，以及內容與工作之相關性等。 • Level 2：學習效標 • 測量學習者對教學內容的吸收程度，以及學習者學到多少教材內所包括的知識、技術、態度和思考。

14. Level 3：行為效標 • 由該部門主管或員工測量學習者接受訓練後在工作表現上的改變，再配合上績效評估，以檢查員工受訓前後在工作上行為的差異，即可決定訓練的成效。 • Level 4：結果效標 • 因訓練而提升組織的生產力、產量、銷售額、員工之工作表現、出勤、流動率、抱怨率下降等，都是結果效標。

15. 績效評估 • 受訓者個人的學習成果針對設定目標達成的程度是否需要改進？如何改進？ • 受訓者個人的知識、技能的提升程度是否需要改進？如何改進？ • 企業經營績效因此次的教育訓練提升之程度是否需要改進？如何改進？

16. 講述法或稱演講法 • 講述法(Lecture Method) 是指教學者將知識或意見有系統地說明，傳授給大批受訓者。 • 缺點是，受訓者只是被動地參與課程，也就是僅有教學者教學的活動，教學成效的好壞無法立即獲得回饋。 • 討論法或稱研討法(Conference Method) • 一般以8～10人的討論會最為理想，討論的內容必須是過去曾遭遇過的或是將來可能遇到的一些真實案例。 • 最大的優點在於符合心理的原則，可使員工有積極參與的機會；缺點是，主持人有時候容易失去超然立場，讓會議流於形式或謾罵。

17. 工作教導法 • 是教導者先顯示一種技術的手續或程序的動作，並隨時加以說明與解釋，讓學習者一邊聆聽、一邊從真實的操作中去觀察與模仿。 • 優點在於，學習者可立即得到實際練習的機會，增加學習效果。 • 缺點是，實施時有人數上的限制。