宝洁如何做采购

1. 宝洁如何做采购 －采购体系简介

2. 目 录 • 采购概述 • 部门组织结构 • 采购的理念 • 采购运用的技能 • 常用工作流程 • 采购的价值衡量和考核 • 采购靠什么创造价值 • 内部风险控制 • 结束语

3. 采购概述

4. 我们是谁? 在全球范围内 • 采购金额约为500亿美元/年 • 分为采购决策(Sourcing)和执行(Procurement)两种不同的角色 • 1,400采购决策(sourcing) + 600 后台支持 后台支持负责简单的文书工作和SAP系统中订单、供应商、基础价格维护。随着经验的不同会有ABCDE不同的级别，表现突出的有机会转为决策，前提是通过和Sourcing Buyer一样标准的面试。 采购决策(Sourcing Buyer)的生涯自采购经理起，负责供应商选择、询价招标、合同谈判、供应商绩效回顾、供应商关系管理等。

5. 采购都和哪些部门发生联系 • Engineering工程 • Manufacturing生产 • Finance财务 • Marketing市场 • Planning计划 • CS&Logistics物流 • Legal法律 • R&D研发 • CMK消费者研究 • CBD销售 • HR人力资源 • Global Purchases全球其他采购部门

6. 部门组织结构

7. 采购支出主要分为两大部分： 直接成本 原材料(化学品，食用材料等) 包装材料(纸质包装，瓶，标签等) OEM (外包合同加工) 间接成本 办公及管理相关费用(广告、物业、专业服务等) 投资Capital & MRO (工厂投资、采购设备) 营销和媒体相关支出(促销品、播出) 物流(仓储、进出口、通关、运输等)

8. 2005年前的采购组织结构 2005年前，宝洁的采购组织以业务单元(GBU, Global Business Unit)划分，在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类。其他采购组也是五脏俱全。

9. 2005年起新的采购组织结构 2005年起，将原有人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。

10. 为什么采用采购池模式？ • 重整采购资源和供应商资源，消除重叠。 • 加强采购专业化，更利于为创造价值。只要有足够业务量和复杂程度支撑，就可以拆分一个采购岗位以做到更加聚焦。由于第一步减少了很多重复的采购职能，所以细分并没有增加采购人数。 • 提高效率，缩短采购响应时间。以前每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约。现在基本都可以并行，节约时间。

11. 举例说明新模式和旧模式的区别 • 在旧模式下： • 护发品部门的包装采购要买纸箱、瓶子； • 牙膏部门包装采购买纸箱、纸盒、复合管； • 护肤品部门包装采购买纸箱、纸盒、玻璃瓶、塑料管、复合管、塑料罐。 • 其他部门采购组织的人员配置也类似。 • 新模式下： • 包装采购组有一个人负责购买全国的纸箱、纸盒，供应各个不同的产品部门以及全国所有宝洁工厂、OEM厂，减少了重复工作和供应商； • 牙膏、护肤品的塑料管、复合管采购也合二为一；牙膏以前都采用复合管，现在一些高档产品也考虑用塑料管，就可以直接利用化妆品管经验、的供应商、技术标准等； • 瓶子用量大、金额高，受塑料影响价格波动大，面对的分供方和产品部门也多。所以又根据材料、生产技术、工艺为HDPE，PET瓶等，由两个人分别管理，每个人可以对行业趋势、供应商、成本结构、材料组成和技术变化能力进行更深入的研究。

12. 采购的理念

13. 采购的责任 • 制定采购战略 • 供应商关系管理 • 影响客户/消费者 • 外部供应链设计 • 全面采购流程管控

14. 采购决策的原则 • 最佳总价值BTV (Best Total Value) • 诚实，正直和公平交易 • 着眼长期 • 在竞争和合作中取得平衡 • 现任供应商优先 现任供应商优先：尽量创造一个稳定的供应网罗，充分利用供应商对我们业务的理解。仅当新供应商提供的价值足够可观时更换供应商。

15. 采购目标实现的方式： • 改善我们购买的材料、设备、服务的总价值。 • 影响并促使我们的供应商向公司提供卓越的成本控制，领先的研发，优异的质量和周到的服务。 • 获取我们竞争者的情报信息。 • 提供专业分析研究，提出业务改进意见。 • 确保长期、稳定的获取我们采购的货物、服务。

16. 采购的角色 通过链接外部供应商的能力(capability) 和内部业务需求(business needs)， 实现可持续的竞争优势 (sustained competitive advantage). 竞争优势：不仅是价格，更多的是价值 供应商能力：研发，质量，服务，成本改善等 业务需求：业务量增长，新业务开拓，品质提升等

17. 采购的任务 寻找、团结并且战略的管理世界级的供应商， 向公司提供最好的材料、服务、创意， 实现独一无二的价值、业务创新， 卓越的总成本管理和无可挑剔的职业操守， 保障公司内部客户和业务发展的需要。

18. 采购的愿景 • 成为市场上最好的采购组织！这意味着： • “在宝洁内部是一个特别的部门”,因为这里有最好的经理人，用事实证明我们在创造价值。 • “永远给公司创建对外的窗口”,因为我们创建和供应商的联系网络，为公司实现战略目标提供服务和产品。 • “高瞻远瞩的、战略的观察市场”,因为我们是专家，掌握着行业知识，供应商，采购技能、工具和新技术，创造着新的价值。 • “无可挑剔的品德，标准和职业行为”, 因为这是我们独特的竞争优势，为我们赢得供应商和同僚的尊重。 • “确保我们的供应商是一流的，并且为公司创造价值”,因为我们紧密的和他们合作，发展业务，认可他们并成为他们的首选客户

19. 采购应用的技能

20. 核心的12项采购技能(skills)

21. 采购技能和晋升挂钩 采购技能达到一定程度是 晋升的必要条件，而非充分条件 • 采购经理到高级采购经理: 50%达到基础级 • 采购经理到采购集团经理: 100%达到基础; 25%*达到高级 • 采购集团经理到副总监: 100%达到基础; 75%*达到高级

22. 数据分析 制定战略 战略执行 linking Leveraging 谈判 招标、竞价 行业分析 供应商分析 经济分析 竞争分析 商业合同 供应商关系管理 期望的结果 SWOT Porter 5F 战略选择 战术 职业操守 / 遵循政策、原则 12项技能在之间的关系：

23. 采购技能和流程的结合： 竞争对手动态 行业/分供方能力 业务需求 Linking 供应商分析 行业分析 竞争分析 采购战略 Leveraging Benchmarking 主动成本优化 影响市场、分供方 影响技术发展 商业协议 – 保密协议 & 联合研发协议 物流网络优化 材料替换 招标或谈判 分供方业务发展计划 技术进步、革命 业务分配及授予 预测- 汇总系统输出 政策–我们进行 工作的原则 商业协议—合同及订单

24. 其他技能培训 • 专项安排的商务谈判培训、供应商管理培训； • 对口职能部门(研发、市场、销售、技术质量等部门)提供的相关培训； • 公司人力资源部组织的通用技能培训，如高效能人士的7个习惯，领导能力，沟通能力等； • 很多基于长期知识积累的网上培训、数据库； • 根据需要组织的专项培训，比如出口退税调整后请税组培训增值税计算、新劳动合同法颁布后请法律部培训对人工成本的影响等。

25. 部分技能培训是在着手业务之前必须完成的 很多，稍微举几个例子： • 撰写合同：必须通过商业合同、Embedded Lease(判断合同财务风险)、FAS133(金融衍生工具风险)三项培训。 • 供应商考核：必须完成业务持续发展计划培训，类似SA8000，确保供应商所供应的产品，皆符合社会责任标准的要求。 • 所有后台支持须参加SAP操作和关键业务流程培训。

26. 其他每年必须参加的制度培训有 • 商业行为守则培训 • 信息安全制度培训 • 文档管理制度培训 • 内部风险控制培训

27. 常用工作流程

28. 常用流程分类 • SOP (Standard Operation Process)，标准作业程序。这是必须遵守的规程，违反SOP的严重性和盗窃公司资产相同。 • CBA (Current Best Approach)，目前最佳实践方案。CBA还没有优化到满意的程度，所以不能作为SOP固化。各部门可以在其他CBA的基础上开发自己个性的CBA，经上级审批后作为工作依据。 • 其他流程，各部门可以根据新的需要和相关部门协商新流程，但基本都会作为CBA审批发放。

29. 品牌价值 质量及服务 BTV 价格 管理成本 和效率 日常采购工作原则 2004 중점 사업 분야 • 注重长期、整体价值 • BTV: Best Total Value, 最优总价值 • 提高客户品牌好感度 • 提高产品质量、售后服务水平 • 合理价格及成本优化机制 • 提高效率、降低管理成本

30. 日常采购工作原则 • 统一分级授权 • 规定了每个级别可以做决定的：合同期限、金额、预付款数量、付款期、对标准合同条款的修改权限。 • 对授权多少的把握，可以平衡管控粒度和工作效律。过去四年宝洁已经两次调整分级授权权限表以反映业务变化。 例如：采购经理的权限是<2年而且总金额<500万美金的合同。他可能负责玉兰油加工厂，年金额非常大，且因为质量标准高、产品多，轻易不会转换供应商。所以他与供应商达成的合同很容易超出2年或者500万美元的限制。 这样他的决定就必须得到具备相应权限的人(比如上级经理或上上寄)批准，也需要让具备批准权限的人亲自签署合同。

31. 日常采购工作原则 • 客户确认、上级审批 • 即使在上述授权范围内的决策，也需要先和内部客户达成一致，然后取得自己和客户的上级经理审批。 • 审批者负责检查具体的逻辑、数据计算、信息真实性，所以虽然不是第一经办人，但经常需要了解下属详细得工作进展。 例如一个采购决定续签一份护法用品和沐浴露的生产合同，就需要先和这两个部门计划经理先达成一致，然后提请自己的上级、两个部门计划经理的上级批准。

32. 日常采购工作原则 • 关键职能隔离 • 比如，采购确定价格，订货数量由计划部决定，实际收到数量由仓库确认，发票由付款组(外包给IBM)校验并输入系统，所有信息无误则到了约定的付款期系统自动转帐付款。 • 即使在采购内部，对外负责谈判价格的是采购经理，但必须由采购助理将价格输入系统。输入后的任何更改，会每月汇总到上级经理审批。

33. 日常价格和成本管理 • 采购需要管理两个价格： • SAP系统中的真实采购价格。一旦价格、付款期被输入系统或者更新，之后所有工厂、计划员发给的供应商的订单都会自动采用新价格。财务也会得到系统自动计算的付款计划。 • 财务系统中的价格预测。每年采购需要预测下一年度各材料的变化趋势，计划会提交需求量预测。财务会据此编制预算，并且每个季度更新。 • 采购会每年制定成本节约计划，比如材料替换、更换供应商、改进生产流程等，并且协调其他职能部门共同实施。

34. 新项目开发和报价 新项目开发流程成为数个阶段。每个阶段能够获取的信息是逐步明朗的，也会跟据各部门的反馈淘汰没有竞争力的项目。 初期由市场部和研发部提出新项目计划，以及对原材料、包装、生产的大致要求。采购进行简单的询价，或者根据经验给出价格，作为项目盈利能力分析的依据。 在研发基本定型时，采购需要根据设计更新报价，这一版本一般允许10－15％的差异。 设计定型后采购须提供最终确定价格。

35. 跨采购池成本管理 • 对于已经有的产品， 由于所有外购产品、服务的价格都已经输入SAP，所以系统可以自动计算产品成本、现金流量。 • 对于新产品，有些材料是已经在购买的(大部分化学原料)，系统可以自动获取价格。 • 全新的供应商或者全新设计的材料需要新报价，主要是包装材料和加工服务。新产品计划员会收集技术要求和数量，发给各个采购经理，统计汇总每一项的价格。 • 日常管理中，采购也会为每个业务组织制定一个单线联系人，负责代表不同采购池参加例行会议，掌握业务动态，在采购内部分配工作。

36. 新项目如何进行跨采购池成本管理 每当新项目建立时，会有一位新项目计划经理(Initiative Planner)统筹项目人员、进度、成本等。一个新项目计划经理通常需要同时管理5－6个新产品上市项目。 他会从各部门收集配方、包装、数量等需求，包括需要外购的材料和服务。有些材料已经在采购，SAP系统中有现成的价格，根据材料编码可以直接查询。 对于没有现成价格的材料，如果数量较少，他会直接联系几位采购经理；如果较多或者不清楚谁负责购买，他可以联系本部门的采购协调人。 采购和供应商确定价格后，交给财务计算项目盈利能力；一旦项目确立，采购将价格输入SAP，计划员就可以向供应商发采购订单。

37. 供应商选择 宝洁通过一个GSAT (Global Supplier Assessment Tool)考察、选择供应商： 1、对于需要引入新供应商的情况，由负责的采购经理牵头，汇总各部门的意见，圈定一个可选供应商列表； 2、各部门有统一的评估表，列明本部门关注的内容以及每一项评分的标准，并根据具体项目的业务需要设定期望的分数。比如电动剃须刀项目会对供应商研发能力要求高，这部分的期望可能是5分；纸箱长期供货协议可能研发只需要达到1分即可，甚至可以不邀请研发参与选择分供方； 3、集体考察分供方，各部门分别对分供方考察、打分； 4、将分供方的实际分数和期望分数对比，超出最多的或者差距最小的胜出。

38. 选择供应商的标准 • 宝洁永远在寻找能够长期提供以下竞争优势的供应商： • 创新和新技术； • 高灵活性和快的响应速度； • 高质量标准； • 可靠的绩效表现； • 有竞争力的定价和总价格。

39. 业务授予、合同签署和执行。 • 宝洁基本上都和供应商签订1－2年的合同，辅以必要的价格回顾机制。通常合同都由招标或谈判形成。 • 在招标或谈判确定分供方和主要合同条款后，采购须与客户(如工厂、营销)达成一致，起草推荐信 (Recommendation)，取的上级经理或更高授权级别批准。 • 推荐批准后，采购可以发出业务授予函或中标通知书，并开始起草合同。 • 合同须经法律部和上级经理审阅。如果有Embedded lease或者FAS133隐含风险，还需要财务部批准。 • 所有批准完成后采购可以与供应商签署合同，并授权后台操作的采购助理在系统中更新或输入价格。 • 采购需要持续跟踪合同中的采购量、定期检查价格、服务、质量与合同约定一致。

40. 采购的价值衡量和考核

41. 采购的价值衡量 通过以下方式创造价值 • 成本节约：支出少于以往。 • 成本避免：避免成本增长，或者和市场趋势比推迟、最小化成本增长。 • 价值创造：无形的价值，比如新业务机会、技术创新，战略联盟， 创意等。 • 自由现金流：付款期、寄售、降低库存。 • 其他：付款及时性，风险控制，采购周期等。

42. 对采购的基本要求 • 对于新项目，满足项目上市时间要求、新产品成本要求； • 管理商业协议，包括保密协议、框架协议、补充协议等； • 对于已有项目的日常生产，满足日常交货数量、时间、价格、临时成本变动、特殊费用项目管理要求； • 控制采购成本，与竞争对手或者市场公允价格比较能体现优势； • 和计划部、生产部共同进行定期的供应商绩效回顾； • 风险控制水平，主要看每年内部控制自评(CSA，control self-assessment)和审计组抽查的结果。 这些工作是基础，是一个人在采购长期发展必须做好的事。同时，工作中碰到了麻烦再去解决意味着已经有了疏漏，未雨绸缪避免意外(No surprise)、提前沟通并准备后备方案，往往是老板提出的最基本的要求。

43. 价值创造的要求 • 优化供应链，制定中、长期采购战略和供应商关系管理战略，追求Best Total Value。主要有三个量化维度： • 成本节约(Cost Saving)：定义为年需求量X采购价格降低的部分(反之则为成本伤害Cost Hurt)。这必须是已经在采购的产品或服务，有一个已经签约的旧的价格可以和新价格对比；这一点是最被看重的。 • 成本避免(Cost Avoidance)：定义为需求量X实际价格相对于初始价格降低的部分。例如，分供方报价100万，经过采购核价，实际采购价格控制在95万，则实现了5万的成本避免。 • 现金流改善(Cash Improvement)：定义为过去进行同样业务所需的现金-现在需要的现金。比如某分供方以前的协议要求100万预付款，现在只要50万，则实现了50万的现金流改善。 这些指标一般不是强制的，因为即使采购不做任何工作，随着市场行情的变化也会带来成本的降低或增加。但采购的价值在于市场波动之外，是否能够创造性地发现、提出、实现一些超出大势变化的价值，具体我会在案例分析里探讨。

44. 战略采购的价值 • 在某人负责的所有支出中，有长期采购战略覆盖的比例，现在规定是70%的采购支出要有采购战略覆盖； • 所有采购池自行挑选的重要供应商中都制定了供应商关系管理战略。 • 提高组织的工作水平，如制定、改进工作流程，培训其他员工等； • 各人是否在岗位上做出了知识总结、分享和传承的贡献，比如很好的行业分析报告。 这些工作不全是必须的，但却是上级领导最看重的，也是实现采购组织不断进步的基础。(再提醒一下，第一部分是绝大多数人都要做好的，第二项是成为优秀采购人员的基础。既然如此，想要获得晋升、负责更重要采购工作的优秀采购人员，仅凭这两项就太平庸了，所以第三部分工作就成了竞争的重要舞台。)

45. 采购的价值衡量 • 采购每人每季度需要汇报自己的工作进展(一页A4纸文件)，通常包括： • 前一季度工作的重点总结； • 4C模型： • Cost成本，也就是前边的各项统计； • Connection联系，配合其他部门的工作，如寻找新供应商、解决供应事故等； • Compliance遵照规定操作流程(SOP&CBA)； • Capability自己是否对个人能力提升和组织能力提升作出贡献。典型的如通过了某项培训，或者改进了某项流程 • 下一季度的工作计划、关键项目 • 个人发展计划，如打算参加什么培训，做什么分析练习

46. 内部风险控制

47. 内部控制简介 • 继美国安然、世通爆出财务报表不实、轰然倒塌之后，美国国会通过索可斯(SOX)法案，企业CEO需要对财务报表失真负全则，最重刑罚和一级谋杀等同。 • 宝洁内部控制分为部门自查(CSA, Control Self-Assessment)、内部审计(Internal Control audit)和外部审计(聘请德勤)三种。 • 每年新年，大中华区采购总监都会给所有供应商发一份亲笔热情洋溢的信，重申宝洁期望双方的合作过程满足无可挑剔的职业道德标准。

48. 内部控制简介 • 风险自评每年一次，由美国总部统一在网上发放自评问卷，每个部门逐项在线回答，并且上传提供证明文件。 • 这部分主要关注是否有关键流程、人员是否经过必要培训、操作是否符合流程规定、决策是否经过适当审批、重要文件(比如采购战略)是否及时完成等。 • 各部门需要对照问卷，回顾一年来的工作是否满足各项要求，提供相应的证明，并由采购小组负责人批准。 • 如果发现任何工作缺陷，都需要在系统上创建一条警示记录，并在1个月内制定行动计划加以改进。

49. 内部控制简介 • 内部审计由一个小规模的小组负责。根据各部门自评问卷选择抽查的对象。 • 亚洲小组常驻马尼拉，飞行抽查亚洲包括采购内的各部门，强度相当大。笔者过去4年间曾经被抽查过3次。 • 内审小组会详细检查自评要求做到的方方面面，看实际工作是否符合规定，以及是否有必要的证明文件。大到所有合同的条款，小到下班后桌面是否有保密文件，都会被一一盘查。 • 相对内审，外审反到比较宽松，每次只需提供合同文件即可。

50. 合同风险内部控制 • 所有合同须经国法律部和上级经理审阅方可签署： • 为此宝洁开发了合同管理工具库，所有合同在网上编写，绝大部分都有审批过得模板。完全根据模板填空做的合同不需要审阅，大大提高效率。 • 模板的标准条款可能有不同选项，可以在工作中灵活处理。 • 如果修改了模板标准条款，系统会通知法律部和适当权限的上级经理，仅审阅修改的部分。 • FAS133和Embedded Lease风险需要财务审批。 • 严格限制使用分供方提供的模板。