1 / 32

Sesjon B Gjennomføringsarbeidet – orker vi det over 6 år?

Sesjon B Gjennomføringsarbeidet – orker vi det over 6 år?. www.nyn.no Nyskaping og utvikling Ytre Namdal IKS 25.09.13. Holmenkollen Park Hotell Rica 26. september 2013 Marit Dille, daglig leder. Bakgrunn NYN. Nyskaping og utvikling Ytre Namdal IKS E iere: kommunene Nærøy, Vikna og Leka

dareh
Download Presentation

Sesjon B Gjennomføringsarbeidet – orker vi det over 6 år?

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Sesjon BGjennomføringsarbeidet – orker vi det over 6 år?

  2. www.nyn.noNyskaping og utvikling Ytre Namdal IKS 25.09.13 Holmenkollen Park Hotell Rica 26. september 2013 Marit Dille, daglig leder

  3. Bakgrunn NYN Nyskaping og utvikling Ytre Namdal IKS Eiere: kommunene Nærøy, Vikna og Leka Styret: 7 medlemmer: 4 næringsliv og 3 politisk 2 observatører FK/IN Positivt tilsagn KRD: Oktober 2009 NYN operativt: August 2010 Dagligleder skifte: Mars 2012 www.nyn.noNyskaping og utvikling Ytre Namdal IKS 25.09.13

  4. Omstillingsselskapets situasjon ….når ny daglig leder tiltrer • Ressurs i selskapets organisasjon • ansatte • styret • eiere • Systemer • Nettverk • Omdømme www.nyn.noNyskaping og utvikling Ytre Namdal IKS 25.09.13

  5. Hva skjer ved bytte av daglig leder underveis? • Ny daglig leder Marit Dille • Forventing til NY daglig leder • Eiere • Styret • Næringsliv • Nettverk • Utviklingsmiljø NT • Daglig leders forventing • Eierskap www.nyn.noNyskaping og utvikling Ytre Namdal IKS 25.09.13

  6. www.nyn.noNyskaping og utvikling Ytre Namdal IKS 25.09.13 Takk for oppmerksomheten! www.nyn.no - Nyskaping og Utvikling Ytre Namdal iks

  7. Omstillingskonferanse 2013 25 - 26. september Hvordan klarer vi å holde trykket når engasjementet nærmer seg avslutning? Prosjektleder Per Buvik

  8. Hvordan løste vi omstillingsutfordringen? Farming • Med utgangspunkt i egen befolkning og eget næringsliv? Hunting • Med utgangspunkt i en eller flere ”salgbare” fordeler? Begge deler • Likt fordelt eller mest satsing på en av delene.

  9. Verktøykassen – hvordan ble den benyttet? Folkemøter Forstudier Etablererkurs Generasjonskifter Konferanser Forprosjekt FRAM – program VRI Fagmesser Hovedprosjekt Bedriftsnettverk IFU Studietur Investeringer Bedriftsintern OFU Bedriftsutvikling opplæring Skattefunn Markedsføring Salg Kan verktøykassen benyttes for å holde fokus? MOTIVASJON OG UTHOLDENHET

  10. Går omstillingsprogrammet for tidlig inn for landing? • Debatten om organisering av næringsutviklingsarbeidet etter at programperioden er over, skal starte tidlig. Kan dette flytte fokuset fra næringsutvikling? • Sluttrapporteringen blir viktig siden alle ønsker et godt ettermæle. Form og parametre varierer. Ressurskrevende. Kan dette forenklest og knyttes til noen målbare parametre? • Organiseringen etter programperioden. Kan alternativene struktureres bedre? • Går en ned i kjelleren når en ønsker å gå på loftet?

  11. Kan utviklingskompetansen brukes videre? • Skap et nyttframtidsbilde i kommunen • Samfunnsutvikling • Involvering av befolkningen • Bolyst • For egen befolkning • For nye innbyggere i kommunen • Utvikle andre kommunale tjenester • Forbedre disse tjenestene • Bli med på regionale og nasjonale program

  12. Omstilling og næringsutvikling i Verdal siste 10 år …Verdal Industripark - fra hjørnesteinsbedrift til hjørnesteinsmiljø ……Proneo AS – fra omstillingsselskap til regionalt innovasjonsselskap…Omstillingsarbeidet – orker vi det over 6 år?Kritiske faktorer i gjennomføringsfasenOmstillingskonferansen 2013Svein I. LarsenDaglig leder Proneo AS

  13. Agenda • Omstillingsutfordring - krise i hjørnesteinsbedriften Aker Verdal • Omstillingsprosessen – mobilisering og resultater • Proneo AS – fra omstillingsselskap til regionalt innovasjonsselskap • Kritiske faktorer i gjennomføringsfasen

  14. Hvorfor Innherred Vekst – Nyskapings- og utviklingskommunen Verdal Erfaringsbakgrunn 6-årig omstillingsprosjekt i Verdal som følge av krisen i offshorenæringen Norge 1999 - 2000 Utfordringsbildet: • Krise i Aker Verdal – 1100 ansatte, 350 sagt opp, 250 permitterte • Ensidig næringsstruktur med Aker Verdal som hjørnesteinsbedrift • Meget anstrengt kommuneøkonomi • Arbeid med strategisk næringsplan igangsatt, men lokalt næringsliv ville ikke ”sykemeldes”… Krise nødvendig for innovative løsninger…?

  15. Krise høsten 1999

  16. Hvilke grep ble tatt i 2000? • Aker etablerte IndPro AS som utviklingsverktøy sammen med NTE • Verdal kommune søkte og fikk innvilget ”omstillingsstatus”, selskapet Innherred Vekst AS ble etablert for gjennomføring av et 6-årig utviklingsprogram

  17. Aker Verdal - etablering av IndPro AS som utviklingsverktøy Behov: Behov for handling - komme raskt i gang Behov for både en fot innenfor Aker Verdal og en fot utenfor Aker Verdal synliggjøre en sterk forankring til Aker Verdal – Akers situasjon var opphavet til problemene Samtidig måtte arbeidet tas ut av Akers egen organisasjon, og gjøres uavhengig av de løpende prioriteringene til bedriften Behov for tilgang til - og moralske støtte fra toppledelsen i Aker Verdal Behov for et forutsigbart verktøy, et aksjeselskap – ikke et prosjekt Behov for offentlig støtte og medfinansiering Grep 1 Resultat: Aker Verdal etablerte utviklingsselskapet IndPro AS sammen med Fylkeskommunen/NTE som sitt offensive bidrag til løsning av den aktuelle krisen

  18. Aker Verdal har fisjonert sin virksomhet i Verdal i flere selskaper og oppfattes i dag som mer åpen og opptatt av regional utvikling Ledige tomter og bygg er en mulighet – ikke et problem . Vi unngikk spøkelsesbysyndromet Fra ”hjørnesteinsbedrift til hjørnesteinsmiljø ” – sterk identitetsfølelse Ca 40 aksjeselskaper er etablert eller har flyttet til Industriparken og sysselsetter 300-400 personer Flere av bedriftene er innovative nyetableringer ....og andre har ambisjoner om sterk vekst (f.eksScanWind AS, Midt-Norsk Stillas) Vi har skaffet oss erfaringer i utviklingsarbeid sammen med hjørnesteinsbedriften Erfaringene deles med andre – nye industri-inkubatorer etableres av SIVA og norsk industri IndPro – tydelige resultat etter 3 år

  19. Grep 2 Innherred Vekst AS”Nyskapings- og utviklingsprogram for Verdal, 2002 – 2007” Verdal kommunes / myndighetens bidrag til løsning av krisen i lokalsamfunnet: Innvilget “Omstillingsstatus” og dermed ”Omstillingsprogram” fra KRD – Innherred Vekst etablert for gjennomføring av et 6-årig utviklingsprogram Innherred Vekst AS – tydelige resultat: Mål:300 nye arbeidsplasser og utvikling av et robust næringsliv • Eierskap: Næringslivet 60 %, offentlig 40 % • Aker Verdal 17% Norske Skog Skogn 8 % • Verdal Næringsforum 13 % Markedsplassen Levanger 13 % • Høgskolen i N-T 8 % Verdal kommune: 20 % Levanger kommune 20 % • Administrasjon: 41/2 årsverk + engasjement i prosjekter • Finansiering: 10 - 12 mill pr. år i 6 år • Nord-Trøndelag fylkeskommune: 60 % • Verdal og Levanger kommuner: 40 %

  20. Innherred Vekst – tydelige resultat av nyskapingsprogrammet etter 6 år Bedriftsetableringer: • 412 prosjekter – innvilget tilskudd ca 50 mill. • 85 nye bedrifter – ca 300 nye/sikrede arbeidsplasser, dels innenfor, dels utenfor industriparken Etableringer og infrastrukturtiltak: • Etablering av Tindved Kulturhage • Etablering av Industriinkubator – mal for nasjonal lansering i regi av SIVA • Etablering av Landbruksinkubator – nasjonal pilot • Etablering av Ungkubator – treningsarena for unge etablerere • Etablering av Midt Norsk Realfag- og Teknologisenter i VIP-senteret • Etablering av NorFraKalk AS – brentkalkfabrikk, investering Nok 200 mill • Etablering av Ecopro AS – høyteknologisk biogassanlegg, invest. NOK 180 mill

  21. Verdal Industripark – utvikling til én av norges største industriklynger • Status pr 2012 : • 150 bedrifter • 3770 ansatte, hvorav 800 i Kværner-selskaper + 500 innleid personell • Samlet omsetning på NOK 8,2 mrd. • ca 90 -100 flere selskaper enn i 1999 • Mer robust næringsstruktur, Kværner Verdal én av flere industriaktører • Årlige investeringer i Verdal Industripark: NOK 200 - 300 mill

  22. Proneo ASFra ”omstillingsselskap” til regionalt innovasjons- og utviklingsselskap • Forretningsområder: • Etablererveiledning og inkubatorvirksomhet • Forretningsmessig rådgiving • Norges første industriinkubator fra 2000 Virksomhet: Vi bistår gründerne med utvikling av forretningsideer, vi hjelper SMB med strategi- og utviklingsprosjekter og vi bistår også Norske Skog Skogn med tunge utviklingsoppgaver 17 ansatte Kontor i Verdal og Stjørdal

  23. Proneo AS – etableringsprosess Proneo AS ble etablert med utgangspunkt i utviklingsselskapene IndPro AS , Innherred Vekst AS og SNU Stjørdal AS, totalt 8 ansatte: Status i dag: HK i Verdal og avd.kontor i Stjørdal, 17 ansatte Eierskap: Kværner Verdal, SIVA SF, NTE Holding AS, SNU Stjørdal, Verdal og Levanger kommuner

  24. Proneo anno 2013 Organisasjon:17 ansatte - Omsetning 21 MNOK

  25. Målsetting i omstillingsarbeidet ble nådd, gode skussmål…: Evalueringsrapport SINTEF: ”Innherred – Vekst mellom Aker og åker” Funn og konklusjoner i en evaluering av omstillingsarbeidet Håkon Finne SINTEF Teknologi og samfunn

  26. Omstillingsarbeidet – kritiske suksessfaktorer Hovedfaser: 0 – 3 år: Fokus på mobilisering og oppbygging høyt aktivitetsnivå/prosjekter 3 – 6 år: Høsting av resultat gjennom spissing av strategi – planlegge exit/videreføring Viktige erkjennelser: • Omstillingsarbeidet må dokumentere tydelige resultat tidlig • Planlegge ”exit" i tide - avklare grunnlaget for videreføring, tilrettelegge for permanent og robust innovasjons-/næringsvirksomhet, dvs. kapitalisere på ”samfunnets investering”!

  27. Omstillingsarbeid fase 1 – noen kritiske faktorer Fase 1: 0 – 3 år Kritisk faktor no 1 Samhandling og rollefordeling • Organisering – selskapsmodell - eierskap • Aksjeselskap med tydelig eierskap fra næringslivet (majoritet) • Mobilisering av næringslivet og opinionen/folk flest • Gå ut bredt – spisse etter hvert (helhetlig omstilling = lokalsamfunnsutvikling) • Tydelige mål og strategier – prioriterte satsingsområder • Strategi- og forankringsprosessen viktigere enn selve resultatet • Dokumentere resultatene løpende – noen quick-wins helt avgjørende i startfasen • Starte planlegging av exit/prosjektavslutning eller videreføring allerede under 1.ste driftsår Offentlige aktører/Virkemiddelapparat Kommune/Fylkeskommune, IN, Siva, NAV Aktivitet/ prosjekter Utviklingsaktør/ utviklingsselskap Næringsliv

  28. Omstillingsarbeid fase 1 – noen kritiske faktorer, forts… Fase 1: 0 – 3 år Tiltak: Utviklingsprosess sammen med styre og eiere Mediatreningskurs Beredskap ovenfor kritiske mediaoppslag Vi fikk vår ”slakterisak” – vanskelig lokaliseringssak mellom eierkommunene Binde ”Rådmennene til masta” – sikre involvering • Utvikle og implementere tydelig kommunikasjons-strategi • Informere om konkrete resultat - sørge for mange positive mediaoppslag

  29. Omstillingsarbeid fase 2 – noen kritiske faktorer Fase 2: 3 – 6 år Tiltak: Ny strategiplan - fokus på resultat i form av nyetableringer og nye arbeidsplasser Avvikle ”breddemobilisering” Vi overførte typiske ”bolyst-prosjekter” til kommunen Ny og fokusert kommunikasjonsplan • Høsting av resultat – fokus på nyetableringer med vekstambisjoner • Økt satsing på utviklingsprosjekter i etablert næringsliv • Kommunisere resultatene i media • Skape vekst og ”positiv image

  30. Omstillingsarbeid fase 2 – noen kritiske faktorer, forts… Fase 2: 3 – 6 år Tiltak: Snu seg rundt i takt med næringslivets behov Se etter nye muligheter i markedet Nye fokusområder – stadig spissing for å sikre levering/resultat Vår ”Bolyst-satsing” måtte leveres tilbake til kommunen grunnet spissing av profilen • Rammebetingelsene endrer seg raskt – dynamikken i næringslivet økende, stadig kortere fra høykonjunktur til krise… • Strategisk tilpassing til nye rammevilkår

  31. Omstillingsarbeid fase 2 – noen kritiske faktorer, forts… Fase 2: 3 – 6 år Tiltak: Utnytte støtteapparatet -spesielt viktig i strategi- og forankringsfasen Etablere relasjoner som sikrer kompetanseoverføring Etablere rutinger for rapportering og evaluering Sikre resultatfokus i omstillingsarbeidet • Innovasjon Norges medvirkning i omstillingsprosessen • Sikre erfarings- om kompetanseoverføring fra andre vellykkede omstillingsprosjekter

  32. Fremtidig omstillingsarbeid ”Omstilling versjon 2,0” • Økte omstillingskrav i næringslivet i fremtiden vil kreve utvikling av et mer dynamisk omstillingsprogram – ”Omstilling versjon 2,0” • Fremtidige omstillingsprogram bør i større grad kreve og tilrettelegge for langsiktige/permanente løsninger • Hovedelementer i ”Omstilling versjon 2,0” kan være: • Varighet 5 år (2 x 2,5 år) • Kapital: 8,0 mill pr år – 40 mill • Utviklingsplan: • Kortsiktig plan: 5 år, fokus på å løse omstillingsbehovet – dynamisk tilpassing og innretning • Langsiktig plan: Målrettet utviklingsprosess – kopling opp mot eksisterende utviklingsprogram (klyngeprogram etc.) og legge grunnlaget for etablering av et ”permanent” utviklingsselskap Omstilling skal bli mer lønnsomt i fremtiden! Takk for oppmerksomheten!

More Related