能言善道的陷阱

1. 能言善道的陷阱

2. 知行差距 the knowing -doing gap • 公司遇上困難的時候，主管可以運用的資源相當豐富，包括自身的經驗、同事的意見、大量的電腦資料、成千上萬本期刊，還可以諮詢熟悉最新概念與工具的企管顧問 · 可是，即使公司坐擁這麼多的資訊來源，卻往往缺少行動力。 • 光說不做。每當遇上難題，大家都以為討論、制訂決策、草草定下行動計畫，就等於實際解決問題。 • 危害到各類型公司的一種惰性。

3. 能言善道 • 善於此道的人說話顯得自信滿滿、滔滔不絕，能夠提出各項事實和有趣的看法，但是，他們卻也常常表現出「巧言」的負面效應。 • 他們偏重負面的陳述，而且內容複雜或過於抽象，所以他們常是為了批評而批評，而且讓大家聽不懂他們到底在說些什麼。 • 不論是負面的批評或複雜、抽象的語言，都會使人停滯在空談而沒有行動的階段。 • 能言善道者說話的目的是批評、複雜化。很可惜，這種說話方式只會遏阻行動。

4. 為何空談大行其道？ • 現今企業組織中許多主管都唸過商學院，連沒有企管碩士學位的人都會參加商學院教授所開的企家班，他們在這些課程裡學到什麼？學到表達能力的重要，特別是能言善道的重要性。 • 培養學生能言善道，可以說是美國及世界各地頂尖管理學院的教學重點，學生學習如何在課堂討論裡說出冠冕堂皇的話，並在申論題中高談闊論。

5. 聽一步、說一步，再藉題發揮 • 愈常在會議裡發言的人，愈容易被人看成是有影響力或重要的人，也就是領導人。 • 「他們將工作指派給我，是因為我的嘴巴從來沒有停過，而且也絕不給其他人講話的機會，現在我是主管，大家希望我比以前更愛講話。」 • 有些人話說得比別人多，是為了在團體中佔有一席之地。

6. 喋喋不休或話匣子理論 • 不論講話有沒有內容，通常發言頻率高，而且話比較多的人，就容易變成新團體的領導人。 • 想要在組織中往上爬的人知道，與其採取行動或鼓勵他人身體力行，不如自己經常高談闊論來得有效。 • 這些人一旦爬上組織高層，別人就會預期他們講更多的話，所以，他們不停地「廣播」，好讓大家知道現在是誰當家作主。

7. 為什麼高談闊論在組織會受重視 • 組織的績效要靠許多員工分工合作，所以要分出個別員工的貢獻實在有困難，主管更無法確切評估每位員工是否都已達成組織所交代的任務。 • 由於主管無法由工作本身判斷員工的專業能力，所以就從員工的表達能力來看。 • 透過例行的會議、簡報和日常對話，主管可以輕易得知屬下的表達能力。

8. 只要會說話就夠了 • 員工受聘用、進而升遷至理想的職務，不見得是依據工作上的能力，而是因為他們能言善道，懂得表現出自己聰明的一面。 • 別擔心自己工作表現平平，只要會說話就夠了。這種想法不會激發人採取行動，反而只會造成反效果，正因為如此，知行差距愈來愈大。

9. 批評與複雜化並非好事 • 有人因能言善道而在學校獲得好成績，或在組織中平步青雲，我們不能就此批評他們。 • 對口才好的員工留下深刻印象，也無可厚非。 • 習慣批評別人的看法，不能提出建設性的提議，而且認為複雜的語言和看法勝於簡單的表達方式，就不能輕易接受他們的作法了。

10. 聰明但卻殘酷 • 人們喜歡批評別人，同時善用時髦、自我標榜的言詞，好讓自己顯得聰明。這類批評別人使自己看起來更總明的現象，並非偶發事件。 • 在書評中提出負面評價的評論者雖然比較不得人心，卻給人更聰明、更有能力、更專業的印象，反倒是給予相同書目正面評價的人無法給人這種印象。 • 悲觀的看法聽起來才有深度，樂觀只會給人膚淺的感受。

11. 公司會因為他們而癱瘓 • 有勇氣提出具體建議的人，下場都是被批評得體無完膚，最後不是離職，就是乾脆也變成玩弄口才的人。如此一來，公司上下都是只會耍嘴皮子貶低別人的人，而且公司也會因為他們釀成的恐懼和沈默而癱瘓。

12. 主管喜歡在話中添加複雜的術語 • 主管不僅喜歡在話中添加複雜的術語，還對複雜的概念有很大的興趣。 • 仿效複雜的策略和管理體系比簡單的體系還要困難，因此要建立競爭優勢端賴複雜的作法，結論是簡單的作法沒有多大價值，因為如果簡單概念真的有效，大家不老早就開始執行了，只有稀有與複雜的概念才值得採納。 • 並非主張，複雜的文辭和概念不會為企業增加價值，而是它們為企業帶來的價值，遠比大多數主管所知的還要少很多。

13. 填補陷阱、縮小差距 • 適當的言論可以鼓勵、引領明智的行動，但是言論絕對不能取代行動。有些公司已經可以避免落入光說不做的陷阱，員工除了不斷講出漂亮的話之外，也接著身體力行。這些組織有哪些特性？ • 領導人知行合一 • 偏愛言簡意賅的表述 • 對問題除了會問「為何」，還會問「如何」 • 具備有效的防範機制 • 視經驗為最佳導師

14. 領導人知行合一 • 以 SAS Institute 執行長詹姆士 · 古德奈為例，他所經營的 SAS 軟體公司資產達七億五千萬美元，二十二年來每年的成長都達兩位數。古德奈花百分之四十的時間設計軟體程式，並帶領產品研發隊伍的工作，所以他不是在辦公室，就是在研發大樓裡。 • 領導人參與前線的工作之後，就可以隨時掌握組織實力與挑戰的脈動，這樣的經驗可以讓他們在化知識為行動時，扮演關鍵的角色。

15. 領導人知行合一 • 拿古德奈來說，他相當了解 SAS 對新技術及時問表的需求；他從實戰經驗得知，員工如果在很疲憊的情況下還要設計程式，只會犯更多的錯誤。這項洞察力使他將公司每週的工時訂為三十五小時，結果產生兩項功效。首先， SAS 需要的檢查員減少了（可以節省成本），第二，程式的錯誤較少（使消費者滿意）。 • 由於主管本身對組織的實際工作相當熟悉，如果文字花俏，或者計畫為了複雜而複雜，這類主管也比較不可能受到矇騙。

16. 偏愛言簡意賅的表述 • 能夠有效避免知行差距的公司，通常都是務實派的專家，主管會將時間分配在幾個具有行動意義的簡單工作重點上。 • 樸實的言談與簡單的概念非常寶貴，因為它們比較容易促成行動。簡單的言談和概念就是行動的號角。

17. 偏愛言簡意賅的表述 • 史提夫 ·賈伯斯在一九九七年七月接手蘋果電腦，當時蘋果電腦的平台非常多款。賈伯斯仔細傾聽內部員工解釋各項產品線三週後，終於忍不住說，「我搞不懂，我們連建議朋友應該買哪一款都不知道。」這種複雜的情況不僅讓顧客一頭霧水，也意味著員工經常不知道應將注意力放在哪個產品研發與行銷計畫上，最後使生產無法順利進行。賈伯斯很快就決定，蘋果公司可用「四大產品」來因應顧客的需求，他接著發佈這項清楚的訊息：每個產品類別只生產一種產品，包括商業桌上型電腦、商業筆記型電腦、消費性桌上型電腦與消費性筆記型電腦，其餘產品都停產。在兩年「瘋狂工作，瘋狂嘗試以達成目標」後，蘋果公司推出最熱賣的產品 iMac ，而且公司也恢復擭利。

18. 會問「為何」，還會問「如何」 • 願意提出意見的人恐怕不多，有膽識採取行動的人就更少了。只要有人失敗，專門貶低別人的人就會異口同聲地說「我不是早跟你說過了嗎？」這種光等著看好戲的人，很少會站在第一線，更不會承擔需要實際執行的專案計畫。 • 員工可以對計畫或概念提出反對意見，但是他們不能只問「為什麼要這麼做？」，而是要提出克服目前障礙的方法，換句話說，談話的重點不在缺失，而是該怎麼克服。

19. 具備有效的防範機制 • 並非所有的言談都漫無目的，有時候，討論的確可以促成採取行動的決策。但是，公司如果有知行差距的問題，整個程序頂多只能走到作成決策。 • 有些公司會定期指派員工負責將公司的決定付諸行動，這些員工就必須在會議裡向主管報告各項行動的結果。有些公司的作法則是只要一開會，會議記錄就需載明誰應負責哪些任務，並在哪個期限之前完成，記錄作成後即行傳閱或公佈。這種同儕壓力可以說是促成行動的有效方法。

20. 視經驗為最佳導師 • 將行動的過程變成學習的機會。 • 在不清楚專案是否可行的狀況下就著手執行，目的只是希望從中獲取經驗，或者他們在所有細節都尚未確定之前，就會展開計畫。他們不但很大膽，也很明智！

21. 採取行動的報酬 • 有一位顧問他當時的客戶是美國一家財務相當穩健的大銀行，任務則是協助該銀行提升績效。這位顧問跟我們說，他和同事根據銀行所提供的資料提出企劃案，在整理資料的過程裡，他們看到了過去六年來由其他四家顧問公司所整理出來的報告，大家所提出的建議幾乎都一樣。這位顧問提出這個問題：為什麼有人願意為相同的答案付出五次代價？您說這是不是很沒有必要呢？真的是不可思議，但這卻是司空見慣的事。

22. 結論 • 企業界人士都喜歡發表看法，如果所談的內容都能化為行動力，那倒還好，問題是如果以為可以光說不練，那麼股東、顧客和員工都需付出代價，通常連主管本身都無法逃過一劫。 • 企業使命若成為空話只不過是「護身符罷了，掛在大家看得到的地方，以為這樣就可以避邪。」 • 顧問的「貢獻」是什麼？說穿了只是一疊報告和醒目的彩色投影片罷了！我們這麼說，並非否定顧問的價值，有些顧問公司可以針對總體經濟提供客戶實用的分析，有些則可以提供產業的專業經驗，以及系統性蒐集資料的最佳作法，或提供有價值的新看法來協助解決舊問題。然而，顧問公司無法提供客戶「行動力」。