Kulturní rozdíly

1. Kulturní rozdíly Přednáška 12

2. 1. Transkulturní srovnání1.1. Pět transkulturních hodnot • (1) Individualismus x kolektivismus • Stupeň, ve kterém lidé nadhodnocují své osobní cíle cílům organizace • (2) Mocenský odstup • Stupeň, ve kterém lidé akceptují nerovné rozdělení moci • V kulturách s velkým mocenským odstupem zaměstnanci očekávají od nadřízených příkazy, konflikty se řeší pomocí formálních pravidel a autority. Proti tomu stojí participativní management.

3. (3) Vyvarování se nejasnosti • Stupeň, ve kterém lidé tolerují nejasnost. • Zaměstnanci, kteří netolerují nejasnost, oceňují takové situace, kde jsou přesně určena pravidla konání a rozhodování . • (4) Orientace na výkon nebo na péči • Kultury orientované na výkon oceňují asertivitu a soutěživost. Lidé v těchto kulturách mají rádi výzvy, osobní odpovědnost, zpětnou vazbu atd. • Lidé v kulturách orientovaných na péči oceňují vztahy a pohodu ostatních.

4. (5) Dlouhodobá x krátkodobá orientace • Lidé s dlouhodobou orientací se zaměřují více na budoucnost než na minulost a přítomnost. Preferují takové hodnoty jako je hodnoty hospodárnost, stálost • Lidé s krátkodobou orientací se zaměřují na minulost a současnost. Preferují hodnoty jako jsou respekt k tradici, společenskou odpovědnost.

5. Hodnocení organizační kultury různých zemí zaměstnanci IBM Hofstede, 1983, 1993

6. 1.2 Srovnání organizační kultury různých zemí • G. Hofstede (1984) zkoumal chování zaměstnanců nadnárodní firmy Hermes ve 40 zemích světa • Rozdělení na základě: • Odstup nadřízených od podřízených • Obavy z nejistoty (spojené se změnami v organizacích) • Stupeň individualismu nebo kolektivismu • Maskulinita (vliv pohlaví jednotlivce na jeho pracovní postavení)

7. 1. Kolumbie, Mexiko, Venezuela • 2. Japonsko • 3. Belgie, Francie • 4. Španělsko, Argentina, Brazílie, Turecko, Irán, Řecko • 5. Taiwan, Pakistán, Thajsko • 6. Portugalsko, Peru, Chile, Jugoslávie • 7. Singapur, Hong Kong, Indie, Filipíny • 8. Izrael, Rakousko • 9. USA, Austrálie, Kanada, V. Británie, Irsko, N. Zéland • 10. Itálie, Švýcarsko, Německo, J. Afrika • 11. Dánsko, Švédsko, Norsko, Nizozemí, Finsko

8. Kulturní rozdíly v obchodní eticePříklady: • Provize, úplatky • V USA nelegální (např. trestní stíhání osob, které dávají úplatky politikům – Kožený, management Hyundai) • v evropských zemích akceptováno • Softwarové pirátství • V USA netolerováno, v jiných zemích ano (Asie, východní Evropa). • Účetnictví • Francie - tři druhy účetních knih, v USA nemyslitelné.

9. Důvod pro rozdíly v etice v různých kulturách: • Lidé interpretují určité situace různým způsobem • Existují etické hodnoty, které vyznávají všechny kultury: • Lidé v celém světě mají stejný stupeň etické citlivosti ke krádeži, fyzickému napadení, lhaní

10. 2. Srovnání základních typů managementu • Francie • Anglo-saské země • Japonsko a východní Asie • Vynořující se ekonomiky

11. 2.1 Francie • Evropská nebo-li kontinentální kultura je typická pro neostrovní část Evropy. • Klasický nositel - Francie. • Francie je přestavitel sociální kultury - tato kultura se z běžného života promítá i do rovin managementu.

12. Charakteristika francouzského managementu • Míra risku: jeden ze základních rozdílů kontinentálního a anglosaského managementu - Francouz většinou volí jistější postup, než aby se bezhlavě pouštěl do riskování. • Centralizace: typický je nízký stupeň centralizace ve firmě. • Struktura je přizpůsobena tak, aby organizace byla co nejplošší a dávala zaměstnancům co největší možnost působit jako individuality. • Formalizace: nízký stupeň formalizace. • Výhodou je nízká potřeba „papírování“. • Dává zaměstnancům větší pracovní volnost, samostatná práce • Snižuje nároky na přímé vedení managerem. • Odpovědnost: Nositelem odpovědnosti na nižší úrovni je vedoucí týmů, na vyšší manager. • Stupeň síly nadřazených pracovníků je poměrně nízký. Nadřízený je brán spíše jako více zkušený kolega.

13. 2.2 Anglosaský managementSpojené Státy Americké, Kanada, Velká Británie a Austrálie • Je docela blízký evropské formě managementu, pouze několik rozdílů. • Centralizace: Veškeré řízení založeno na týmové spolupráci. • Produkt amerického managementu - týmová souhra. • Tento rys umožnil ještě více zploštit organizační strukturu. • Velké firmy mají jen 3-6 stupňů. • Představiteli této formy řízení jsou: McDonalds, Coca-Cola, HP, Intel, Dell.

14. Charakteristika anglosaského managementu • Svoboda rozhodování: velká • Odpovědnost: požadavek na individuální zodpovědnost zaměstnance. • Stupeň síly vedoucích: ještě nižší než v kontinentální Evropě. • Nutnost: je zapotřebí vysoká informovanost a vzdělávání těchto pracovníků. • Firmy disponují rozsáhlým informačním systémem podporujícím simultánní a paralelní rozhodování lidí na všech úrovních organizace. • Častá rotace pracovníků po jednotlivých pracovištích, umožňující jím pak větší univerzálnost pro jednotlivé prvky pracovního procesu.

15. Negativa anglosaského managementu: • Vysoká míra riskování • Pro Američany je typické přeceňování svých schopností. • To na jednu stranu vede k potenciálně větším ziskům, ale na druhou stranu přináší potenciálně větší ztráty. • Nepřiznávání prohry • Pracovník ,který udělá chybu, se ji snaží sám iniciativně napravit aniž by informoval svého nadřízeného. • V případě neúspěchu pak vyvolává kaskádový efekt a může zapříčinit neúspěch daleko rozsáhlejšího rázu. • „Happy end“

16. Finanční krize v USA 2007-2008 • Banky prodělaly na špatných obchodech s americkými hypotékami desítky miliard dolarů. Odhady ztrát 200 - 600 miliardám. Tržní hodnota mnoha velkých světových bank spadla za rok o třetinu (Barclays, Merrill Lynch, UBS) až polovinu (Citibank, Société Générale). • Vysoké platy, víc než polovinu platu tvoří bonus za úspěch. • Ten často nemá žádný strop, takže žene finančníky do velmi riskantních obchodů. • Hra o bonusy mohla přispět ke spuštění krize amerických hypoték - bankéři hledali prostor pro stále vyšší zisky, dobří klienti už nebyli, a tak půjčovali těm výrazně riskantnějším za vyšší úroky. Banky měly vyšší zisky, oni vyšší bonusy.

17. Pracovní nasazení USA x EU • Pracovní nasazení jednotlivých pracovníků v USA je vyšší než v zemích EU. • Narozdíl od Američanů průměrný Evropan si nebere práci domů, dokáže poměrně dobře odlišit soukromí od profese.

18. 1.3 Organizační kultury různých zemí: Japonsko • Historické kořeny chování japonských pracovníků • „Fenomén rýžových polí“ • Japonsko je hornaté, málo úrodná půda. Zavlažovací kanály. • Úroda ohrožována povodněmi, tajfuny, zemětřesením. • Lidé si zvykli pracovat bez ohledu na to zda výsledek práce bude úspěšní či nikoli. • Hlavním motivem práce se proto stává povinnost pracovat, nikoli úspěch • Vznik pocitu kolektivní odpovědnosti – pokud některý z členů nepracoval dostatečně, doplatila na to celá obec.

19. Japonsko • Paternalistický způsob vedení • Ohrožením vydobyté sklizně bandité. • Vesničané si najímali profesionální bojovníky – samuraje. • Samurajové pak nesli odpovědnost za bezpečí svých živitelů. • Tento otcovský přístup k podřízeným se převedl na současné japonské manažery.

20. 2.3 Japonský management • Kořeny japonského managementu v USA. • Historie: • Taichii Ohno využil některé americké myšlenky a založil tak základy japonského industriálního rozmachu a úspěchu vmanagementu zejména v poválečném období. • Ohno studoval v USA, v roce 1939 nastoupil do Motor Company (později Toyota). Zde potom co se stal výkonným ředitel zdokonalil a vyvinul některé techniky, které se staly budoucím vzorem pro ostatní japonské firmy. • Nositelé této firemní kultury: Toyota, Honda, Citizen…

21. Zásada: Just in Time • Just in Time • - koordinace pracovních úkolu. Práce se musí dokončit přesně v daný okamžik, aby v ní mohl ihned pokračovat jiný pracovník. Odpadají prostoje. • Problém: organizace je pak velmi náročná na preciznost a dochvilnost. • Při selhání jednoho článku řetězu se okamžitě hroutí celý systém. • Aby k případnému zhroucení nedošlo, jsou kladeny obrovské nároky na lidské zdroje a souhru všech článků řetězu.

22. Charakteristika japonského managementu • Stupeň síly vedoucích: obrovský rozdíl mezi zaměstnancem a vedoucím pracovníkem. • Stupeň síly je nejvyšší ze všech zmiňovaných kultur. • Centralizace: Vysoká. Mnoho stupňů řízení. • Ačkoli se Japonci snaží snižovat výšku svých organizačních struktur, bohužel vzhledem k velikému stupni formálnosti se jim to nedaří.

23. Charakteristika japonského managementu (pokrač.) • Formalizace: • Pracovník je svazován množstvím různých regulací, nařízení a norem. • Např. v kolínské automobilce TPCA musí lakýrník provést tahy podle předem stanoveného schématu a to přesně za 42 sekund na jedno vozidlo. • Každý manažer má přesně vymezené „tahy“ a časový usek za který je musí vykonat. • Svoboda rozhodování: Je prakticky nemožná jakákoli improvizace či iniciativa bez vědomí nadřízeného.

24. Charakteristika japonského managementu (pokrač.) • Jistota pracovního místa • V japonských firmách je velmi malá fluktuace zaměstnanců. Je velmi časté, že zaměstnanec ve firmě stráví mládí a ve firmě také zemře. • Pro firmu výhodou - může své lidi vzdělávat a formovat podle svého. • Všichni lidé věrní svému podniku pak mohou profitovat ze štědrých bonus programů.

25. 2.4 Východoasijský management • Taiwan, další země (těžké taxativně vyjmenovat země praktikující tuto formu managementu). • Velký stupeň asimilace jednotlivých druhů managementu. • Dochází zde spíše k prolínání forem a vzniku hybridů, než k vývoji vlastního druhu. • Taiwanské firmy Acer či Foxconn se chovají přesně podle amerického vzoru. • Jiné firmy užívají evropský nebo japonský management.

26. 2.5 Management firem z „vynořujících se trhů“ (emerging markets) • Nové ekonomiky: Taiwan, Jižní Korea, Čína, Indie, Brazílie … • Nesprávná představa: úspěch podniků z nových ekonomik je dán levnou pracovní silou a bohatými přírodními zdroji. • Skutečnost: manageři těchto společností nejdříve převzali zkušenosti zahraničních firem a poté je předstihli. • Firmy jsou připraveny zaujmout netradiční přístupy, příliš se neřídí učebnicemi. • Čínská firma Quigdao Haier (chladničky). 1984 ředitel Čang Žuej-min – mobilizace proti nekvalitní práci, dělníci rozbíjeli vadné chladničky kladivy. Zápal pro kvalitu a inovace – firma se stala v oboru čtvrtou největší na světě.

27. 3. Shrnutí - srovnání různých kulturkriteria: • Fluktuace: četnost s jakou zaměstnanec mění zaměstnavatele • Plochost organizační struktury: Počet jednotlivých stupňů řízení. • Nadřazenost vedoucích pracovníků: vztah vedoucí-zaměstnanec • Stupeň formalizace: zatížení pracovníka předpisy a normami • Efektivita práce: poměr odpracovaných hodin a výstupu • Počet hodin strávených prací: počet odpracovaných hodin týdně • Míra risku: jak často jedná zaměstnanec individuální resp. jak moc riskuje