Presented by Megane

1. SONYの組織変革の課題 Presented by Megane 12th Jan, 2012

2. 歴史 組織 戦略 解決策提案 表面上の問題点 SONYの組織の問題の本質 http://socialmediacamp.org/blog/wp-content/uploads/2011/03/Sony-make.believe-lo6412E2.jpg

3. SONY HP：http://www.sony.co.jp/SonyInfo/CorporateInfo/Data/organization.html

4. SONY HP : http://www.sony.co.jp/SonyInfo/IR/financial/fr/highlight.html

5. DNA of SONY

6. 「東京通信工業株式会社設立趣意書」 真面目ナル技術者ノ技能ヲ最高度ニ発揮セシムベキ 自由豁達ニシテ愉快ナル理想工場ノ建設 • 資本金は19万円。社員二十数名。 • 機械設備とてない。 • お金や機械はなくても、自分たちには頭脳と技術がある。 • これを使えば何でもできる。 • それには、人の真似や他社のやっていることに • 追従したのでは道は開けない。 • 何とかして、人のやらないことをやろう。 http://www.businesscreation.jp/wp-content/uploads/2011/04/sony-timeline%EF%BC%882011-04-29-15.09.42%EF%BC%89.jpg

7. ウォークマン の発明 日本初の トランジスタラジオ 世界初のトリニトロン方式によるカラーテレビ http://cache.gawkerassets.com/assets/images/4/2011/10/sony-timeline-hd2.jpg

8. 高い創造性と技術力 • 「世界初」「世界最小」「世界最○」のモノづくりに、不可能だと思われていることに果敢に挑戦するスピリット

9. ORGANIZATION STRATEGY

10. 1995- 2005 出井 伸之 1976-1982 岩間 和夫 1982- 1995 大賀典雄 2005- ハワード ストリンガー 1946-1976 井深大＆盛田昭夫 Yahoo finance: http://gyousekiman.blog133.fc2.com/blog-entry-2.html

11. -1982 井深＆盛田＆岩間 個性の強い創業者たちの求心力、 強い技術力で会社は急成長 井深が見つけ、岩間が作り、盛田が売った 1950年からの32年間で12の新市場創造製品を生み出した http://stragety-accountig.blog.so-net.ne.jp/2011-04-24

12. 1982-1995 大賀典雄 1983年「事業本部制」導入 自己完結的経営 / 海外の販売までを 事業本部の持つ責任・権限の範囲に 「開発、商品企画、設計、製造、販売・サービスすべての面で一流にしたい。」 独創的な商品開発、音楽・映画ビジネスへの本格参入、 生産・R&Dの海外展開⇒１兆円のグループ連結売り上げを４倍に 製品別事業本部の細分化が進み、経営資源の分散が問題になり 1994年「カンパニー制」導入 よりスピーディーかつ自律的な組織を目指し 事業本部長よりもさらに大きな責任と権限を委譲した http://www.sony.co.jp/SonyInfo/CorporateInfo/History/SonyHistory/2-24.html

13. 経営会議 事業本部制 セクター長 セクター長 セクター長 管理職 管理職 管理職 管理職 管理職 管理職 ・・・ 管理職 管理職 管理職 管理職 管理職 管理職 部は５８０以上 管理職 管理職 管理職 経営会議 カンパニー制 プレジデント プレジデント プレジデント ８カンパニーの 身軽でかつ自律的な経営体制 管理職 管理職 管理職 管理職 管理職 管理職 ・・・ 管理職 管理職 管理職 部は４５０へ減少

14. 1995-2005 出井 伸之 ソニー始まって以来の 新卒サラリーマン社長 「リ・ジェネレーション」（第二創業） 「50周年は一つの節目です。 これからは、皆の力を結集し、チーム・スピリットをもっと発揮して、個人でなく、『会社自体の行動にカリスマ性がある』会社にしたいと思っています」 ソニーの期待されている自由闊達さ、チャレンジ精神をよみがえらせよう 大企業ながらもチャレンジ精神のある会社 カリスマ性もチームワークもある会社への挑戦

15. 1996年４月 8⇒10カンパニーに 1999年4月 スリム化 1999年10月 ホームネットワークカンパニー再編＆ カンパニー追加

16. 2001年4月 本社機能を二重に 2002年4月 機構改革 2003年4月 機構改革 2004年4月 機構改革 カンパニー制廃止 ・・・・・・・・ • 定まらない経営戦略 • カンパニー間の連携の悪さ 製品の迷走 プロジェクトの頓挫 エレクトロニクスにグローバルの 本社機能がついているのはおかしい http://itsa.blog.so-net.ne.jp/2005-09-23

17. AV（音響・映像）とITの融合戦略（コンテンツ重視）AV（音響・映像）とITの融合戦略（コンテンツ重視） ⇒世界のトップビジネスマン ソニーが得意とするブラウン管テレビに拘り、薄型への急速なシフトを読み違う ⇒現在に続くテレビ部門不振の原因を作った。 巻き返しを図ってサムスンとの提携 ⇒テレビ技術の流出、 ソニーのエンジニアが50人以上サムスン側にヘッドハンティングされる 「ものづくりのソニー」凋落→世界最悪の経営者 http://www.blogcdn.com/www.engadget.com/media/2007/05/sony_vaio_t_tz.jpg

18. 2005- ハワード・ストリンガー 技術的バックグラウンドなし ハードウェアのものづくり事業と音楽・映画等の コンテンツ事業を擁する世界でも ユニークなソニーのビジネスモデルを理解し、経営できる後継人材 11年に及ぶ大失敗戦略、カンパニー制を完全に廃止、 「Sony United」というコンセプトを掲げ、Sony全体を強固な一枚岩の会社に変革する作戦に プレジデント廃止⇒意思決定の仕組みが簡素化 ハード、コンテンツ、ネットワークの戦略的融合を積極的に推進し、同時に、 生産・調達・物流・CS、セールス＆マーケティング、ソフトウェア設計といった 横串プラットフォームを設置 米国事業をソニーの稼ぎ頭にした

19. 経営体制改革 2009年2月27日発表 　ストリンガー氏が、会長、CEO、社長を兼務

20. 経営体制改革 2011年3月10日発表 次世代の革新的な製品を開発し、 「魅力的でシームレスなエンタテインメント体験を提供することに注力する」 エネルギーや メディカル等の 新規事業を開拓 最重要領域への 一層の集中 次世代の経営陣への権限委譲を進め、 短期の経営目標を着実に実現しつつ、 長期の成長戦略の実現も併せて追求していく SONY HP：http://www.sony.co.jp/SonyInfo/CorporateInfo/Data/organization.html

21. ネットワーク戦略 広範なコンテンツ・ポートフォリオ これらのビジネスが合わさることでシナジー効果を生み出し、新たなエンタテインメントを創出できることがソニーの最大の強みです。 例えば3Dの分野においてソニーは、撮影・制作から上映に至る幅広い機器とコンテンツ両方の側面で映画館の3D上映に関わっており、2010年からは３D対応の液晶テレビ<ブラビア>を中心に、映画、ゲームなどのコンテンツを家庭でも楽しめる世界を実現していきます。（2011年アニュアルレポートより） http://www.sony.co.jp/SonyInfo/IR/info/strategy/message.html#module5

22. セグメント別売上高・営業利益

23. シナジー効果で乗り切ろうとしているが… ソニーらしさの欠如 Appleのようなイノベーションを生み出せない 本業であるエレクトロニクス部門での 収益性の低さをあまり改善できないまま退任か？

24. 2012年1月7日発表 ソニーは４月にも平井一夫副社長（51）が社長に昇格する人事を固めた。ハワード・ストリンガー会長兼社長（69）は会長にとどまり、引き続き最高経営責任者（ＣＥＯ）を兼務する見通し。ソニーはテレビ事業の不振で、2012年３月期に４期連続の最終赤字を見込む。ネットワーク戦略を統括する平井氏をトップに据え、収益構造の抜本改革に取り組む。　平井氏は主に音楽やゲームなどソフト部門を歩んできた。ゲーム事業の赤字を５期ぶりに解消した手腕を買われ、昨年４月に代表執行役副社長に就任。赤字が続くテレビ事業の立て直しに取り組んだ。コスト削減を狙い、韓国サムスン電子との液晶パネル合弁事業を解消することを決めた。（引用元：日本経済新聞） http://www.inpapa.com/attachments/2011/03/05/3_201103051053311RPI0.jpg

25. PROBLEM

26. 変革への取り組みの成功要因 包括性 上層部の コミットメント 統合性 • 断片的な企業改革 • 表面的なコスト削減 • 新しい組織体制の導入 • オペレーション改善 迅速性 「90日変革モデル」 経営組織変革論のべナム・タブリージ教授

27. 表面化したSONYの組織の問題 企業の大規模化 （システムでの統制）と リーダーのカリスマ性の欠如 SONYらしさの欠如 SONY全社としての ビジョンの欠如 売上は上がっても 収益が得られない 組織としての方向性がまとまらずイノベーション起こせない

28. 問題点の分析 創業～１９９５年 カリスマ性のある創業者世代の中小企業的意思決定 いくら組織変革を繰り返しても SONYらしさを取り戻さない限りは エレクトロニクス事業はかつての ような収益をあげられない 1995年～出井氏 カリスマ性・リーダーシップの欠如 ⇒システムによる経営を目指すが失敗の繰り返し ソニーとしてのビジョンの欠如・迷走 事業の多角化 2005年～ ストリンガー ソニーらしい製品を生み出せなかった・収益性 ソニーとしてのビジョンが中途半端 組織としてイノベーションを生み出すことの難しさ

29. SOLUTION

30. ４つのタイプの変革が戦略的競争力になる リーダーシップ ビジョン 技術 製品 サービス 戦略と 組織構造 文化 国際環境 市場 組織の経営学　（リチャードLダフト）　P218

31. 組織構造を（あまり）変えずにSONYらしさを取り戻す組織構造を（あまり）変えずにSONYらしさを取り戻す ソニーらしさ＝新市場創造製品を生み出すこと 過去：創業者たちの行動、価値基準が企業文化として出来上がっていた （自由闊達で、人がやらない未知なるものに挑戦し続けるという企業文化） ⇒新市場を創造してきた 現在：ビジョンのない組織（システム）の中で働くようになってしまった ⇒新市場を創造できない（Appleに後れを取っている） • 高い創造性と技術力 • 「世界初」「世界最小」「世界最○」のモノづくりに、 • 不可能だと思われていることに果敢に挑戦する • スピリット SONYらしさ改革

32. SONYらしさ改革 真面目ナル技術者ノ技能ヲ最高度ニ発揮セシムベキ 自由豁達ニシテ愉快ナル理想工場ノ建設 １．構造の変革ではなく技術部分に重きを置いた組織変革 ２．くたたんをリーダーとするプロジェクトチーム結成

33. １．構造の変革ではなく技術部分に重きを置いた組織変革１．構造の変革ではなく技術部分に重きを置いた組織変革 経営管理構造 技術に重きを 成果を気にせず自由に好きなものを作れる ミドル以下の従業員からアイディアを引き出す有機的組織構造⇒新市場創造！ 成果主義によって短期的視点に陥る社員 組織の経営学　（リチャードLダフト）　P240

34. ２．くたたんをリーダーとするプロジェクトチーム結成２．くたたんをリーダーとするプロジェクトチーム結成 プレイステーションの生みの親 一匹狼　久夛良木健 技術屋の誇りを持った人物を 中心としたプロジェクトチーム ソニーのかつてのプロジェクトチーム 新規商品開発の為に部署をこえて フレキシブルに組織されていたソニーの強み

35. SONYらしさを取り戻す 企業の大規模化 （システムでの統制）と リーダーのカリスマ性の欠如 技術屋としての 誇りを取り戻す SONYらしさ改革 SONYらしさの欠如 SONY全社としての ビジョンの欠如 売上は上がっても 収益が得られない 収益性UP 組織としての方向性がまとまらずイノベーションも起こせない 新市場創造を盛んに！

36. Thank you !