بسمه تعالی

1. بسمه تعالی دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات البرز نام درس:مدیریت طرح های توسعه موضوع:مدیریت تدارکات استاد:جناب آقای دکتر حسینی نیا تهیه کنندگان: خانم ها: جان بزرگی، رضایی، سمیعی آقایان: اقدامی، عجمی،کریمی

2. مدیریت تدارکات مقدمه فهرست Plan Purchase and Acquisition مدیریت تدارکات پروژه در برگیرنده ی فرایندهای مورد نیاز برای به دست آوردن کالاها و خدمات از خارج از سازمان اجرایی به منظور دست یابی به محدوده ی پروژه می باشد . به منظور سهولت، معمولاً از کالاها و خدماتچه یک عدد یا بیشتر به عنوان محصول یاد می شود . Plan Contracting Request Seller Responses Select Sellers Contract Administration Contract Closure

3. فرآیندهای مدیریت تدارکات برنامه خرید و اکتساب / Plan Purchase and Acquisition : تعیین می کند که چه چیزی، در چه زمانی و چگونه خریداری یا بدست آورده شود. برنامه قراردادها / Plan Contracting : مستندسازی الزامات محصول، خدمات، نتایج و شناسایی فروشندگان بالقوه درخواست پاسخ از فروشندگان / Request Seller Responses : بدست آوری اطلاعات، پیش فاکتورها، صورت حسابها، پیشنهادها، و طرحهای فروش انتخاب فروشندگان / Select Sellers : بازنگری پیشنهادها، انتخاب فروشندگان بالقوه و مذاکره در رابطه با متن قرارداد با هریک از فروشندگان اداره قرارداد / Contract Administration : مدیریت قراردادها و روابط بین فروشنده و خریدار، بازنگری و مستندسازی چگونگی کار فروشنده جهت تثبیت اقدامات اصلاحی مورد نیاز و فراهم سازی مبنایی برای روابط آینده با فروشنده، مدیریت تغییرات قراردادی در زمان مناسب، مدیریت روابط قراردادی با خریدار خارجی پروژه خاتمه قرارداد / Contract Closure : تکمیل و خاتمه قرارداد شامل تفکیک هریک از موارد باز و بستن هریک از قراردادهای اجرایی پروژه یا یک فاز پروژه

4. مدیریت تدارکات درخواست پاسخ از فروشندگان برنامه قراردادها برنامه خرید و اکتساب خاتمه قرارداد اداره قرارداد انتخاب فروشندگان شکل1: دیدی کلی از مدیریت تدارکات پروژه

5. شکل 2: تعاملات فرآيندهاي مديريت پروژه

6. برنامه خرید و اکتساب-plan purchasing and acquisition برنامه خرید و اکتساب عبارتست از فرایند شناسایی نیازهایی از پروژه که می توانند از طریق تدارک محصولات یا خدمات از خارج از سازمان پروژه به بهترین نحو تحقق یابند و می بایست حین تعریف محدوده به انجام برسد. این فرایند مستلزم بررسی این است که آیا تدارک انجام شود، تدارک چگونه انجام شود، چه چیزی تدارک شود، چه مقدار تدارک شود و چه زمانی تدارک شود. شکل 3: برنامه خرید و اکتساب

7. مدیریت تدارکات ورودی های برنامه خرید و اکتساب

8. مدیریت تدارکات ابزارها و تکنیک های برنامه خرید و اکتساب

9. مدیریت تدارکات خروجی های برنامه خرید و اکتساب

10. مدیریت تدارکات برنامه قراردادها برنامه قراردادها برنامه قراردادها متضمن آماده سازی اسناد مورد نیاز به منظور پشتیبانی از درخواست می باشد.

11. مدیریت تدارکات ورودی های برنامه قراردادها

12. مدیریت تدارکات ابزارها و تکنیک های برنامه قراردادها

13. مدیریت تدارکات خروجی های برنامه قراردادها

14. مدیریت تدارکات درخواست پاسخ از فروشندگان درخواست پاسخ از فروشندگان متضمن به دست آوردن پاسخ هایی (پیشنهادهای بها و طرح های پیشنهادی ) از فروشندگان در مورد چگونگی تحقق نیازهای پروژه می باشد. معمولاً بخش اعظم فعالیت های این فرایند بدون هیچ هزینه ای برای پروژه،[صرفا] توسط فروشندگان آتی انجام خواهد شد. درخواست پاسخ از فروشندگان

15. مدیریت تدارکات ورودی های درخواست پاسخ از فروشندگان

16. مدیریت تدارکات ابزارها و تکنیک های درخواست پاسخ از فروشندگان

17. مدیریت تدارکات خروجی های درخواست پاسخ از فروشندگان

18. مدیریت تدارکات انتخاب فروشندگان انتخاب فروشندگان متضمن دریافت اعلام های بها و طرح های پیشنهادی و به کارگیری معیار ارزیابی به منظور انتخاب یک تأمین کننده است. انتخاب فروشندگان

19. مدیریت تدارکات انتخاب فروشندگان ممکن است لازم باشد به غیر از هزینه یا قیمت، عوامل متعدد دیگری در فرایند تصمیم گیری انتخاب فروشندگان ارزیابی شوند. قیمت می تواند تعیین کننده ترین عامل اصلی برای [انتخاب] یک قلم غیرموجود باشد، اما اگر ثابت شود فروشنده قادر به تحویل به موقع محصول نمی باشد، ممکن است پایین ترین قیمت پیشنهادی کمترین هزینه را موجب نشود. اغلب طرح های پیشنهادی را به دو بخش فنی (روش) و تجاری (قیمت) تقسیم نموده و هریک را به صورت جداگانه ارزیابی می نمایند. ممکن است برای محصولات حیاتی به چندین فروشنده نیاز باشد.

20. مدیریت تدارکات ورودی های انتخاب فروشندگان

21. مدیریت تدارکات ابزارها و تکنیک های انتخاب فروشندگان

22. مدیریت تدارکات خروجی های انتخاب فروشندگان

23. مدیریت تدارکات اداره ی قرارداد اداره ی قرارداد عبارتست از فرایند حصول اطمینان از اینکه عملکرد فروشنده الزامات قرارداد را محقق می سازد. در پروژه های بزرگ تر دارای چندین تأمین کننده ی محصولات و خدمات، یک جنبه ی کلیدی اداره ی قرارداد، مدیریت وجوه اشتراک میان تأمین کنندگان مختلف می باشد. ماهیت حقوقی رابطه ی قراردادی ملزم می نماید که تیم پروژه به شدت مراقب عواقب حقوقی اقداماتی باشند که در هنگام اداره ی قرارداد اتخاذ می نمایند. اداره ی قرارداد متضمن به کارگیری فرایندهای مدیریت پروژه ای مناسب در رابطه(ها)ی قراردادی و یکپارچگی خروجی های این فرایندها در مدیریت کلی پروژه می باشد . اغلب زمانی که فروشندگان و محصولات متعددی موجود باشند این یکپارچگی و هماهنگی در سطوح مختلف شکل می گیرد.

24. مدیریت تدارکات اداره ی قرارداد فرایندهای مدیریت پروژه ای که باید اعمال گردند، عبارتند از: اجرای برنامه ی پروژه به منظور تصویب کار قراردادکار در زمان مناسب. گزارش دهی عملکرد به منظورنظارت بر عملکرد هزینه ای، زمان بندی و فنی قراردادکار. کنترل کیفیت به منظور بازرسی وصحت سنجی کفایت محصول قراردادکار. کنترل تغییرات به منظور حصول اطمینان از اینکه تغییرات به صورتی مناسب تأیید شده باشند و کلیه ی افراد نیازمند به آگاهی از تغییرات، از آنها مطلع گردند.

25. مدیریت تدارکات اداره ی قرارداد

26. مدیریت تدارکات ورودی های اداره قرارداد

27. مدیریت تدارکات ابزارها و تکنیک های اداره قرارداد

28. مدیریت تدارکات خروجی های اداره قرارداد

29. مدیریت تدارکات خاتمه قرارداد خاتمه ی قرارداد به خاتمه ی اجرا شبیه می باشد، چراکه هم صحت سنجی محصول (آیا کل کار به صورت صحیح و رضایت بخش تکمیل شده است؟ ) و هم خاتمه ی اجرا (به روزآوری سوابق به منظور انعکاس نتایج نهایی و بایگانی این گونه اطلاعات برای استفاده در آینده ) را دربرمی گیرد. ممکن است مفاد و شرایط قرارداد رویه های خاصی را برای خاتمه ی قرارداد تعیین نمایند. فسخ زودهنگام قرارداد یک حالت خاص از خاتمه ی قرارداد می باشد. خاتمه قرارداد

30. مدیریت تدارکات ورودی های خاتمه قرارداد

31. مدیریت تدارکات ابزارها و تکنیک های خاتمه قرارداد

32. مدیریت تدارکات خروجی های خاتمه قرارداد

34. بیانیه ی محدوده بیانیه ی محدوده، جهت تصمیم گیری های آ تی و تأیید یا توسعه ی فهم معمول از محدوده ی پروژه، مبنای مستندی را در بین ذی نفعان پروژه فراهم می کند. با پیشرفت پروژه ممکن است بیانیه محدوده به بازبینی و تصحیح نیاز داشته باشد تا بتواند تغییرات تأیید شده در محدوده ی پروژه را منعکس نماید. بیانیه ی محدوده باید به طور مستقیم یا از طریق ارجاع به سایر مدارک دربردارنده ی موارد ذیل باشد: • توجیه پروژه • محصول پروژه • دستاوردهای پروژه • اهد اف پروژه بازگشت

35. توجیه پروژه نیاز کسب و کار که پروژه جهت پرداختن به آن متعهد شده است. توجیه پروژه مبنایی را جهت ارزیابی موازنه های آینده ی پروژه فراهم می کند. بازگشت

36. محصول پروژه شرح محصول، مشخصه های محصول یا خدمتی را که پروژه در ایجاد آنها متعهد گردیده است، مستند می کند. شرح محصول عموماً در مراحل اولیه، تفصیلات کمتری خواهد داشت و همان طور که مشخصه های محصول به صورت فزاینده تفصیل داده می شوند، در مراحل بعدی تفصیلات بیشتری خواهند داشت. شرح محصول، همچنین می بایست ارتباط بین محصول یا خدمت تولیدی و نیازهای کسب و کار یا دیگر انگیزه هایی را که برای پروژه ایجاد شده اند، مستند نماید. بسیاری از پروژه ها در برگیرنده یک سازمان (فروشنده) می باشند که تحت قراردادی با سازمانی دیگر (خریدار) کار می کند. در چنین شرایطی، معمولاً شرح اولیه محصول، توسط خریدار تهیه می شود. بازگشت

37. دستاوردهای پروژه فهرستی از محصولات فرعی سطح خلاصه که تحویل کامل و رضایت بخش آنها نشانه ی تکمیل پروژه می باشد. به عنوان مثال: دستاوردهای اصلی برای یک پروژه ی تو سعه ی نرم افزار احتمالاً مشتمل است بر کد کامپیوتری، یک کتابچه ی کاربر و یک آموزش گام به گام دوسویه. وقتی دستاورد های پروژه شناسایی شدند، استثناها بایستی شناسایی شوند؛ اما هر چیزی که به صراحت در جمع قرار نگرفته باشد، به صورت تلویحی دربرگرفته نمی شود. بازگشت

38. اهد اف پروژه معیارهای کمّی که جهت موفق دانستن پروژه باید محقق گردند. اهداف پروژه باید حداقل دربرگیرنده ی مقیاس های هزینه، زمان بندی و کیفیت باشند. اهداف پروژه باید دارای یک نشان (مثلاً هزینه )، یک متریک (مثلاً دلار ایالات متحده ) و یک ارزش مطلق یا نسبی باشند. اهداف کمّی نشده ( مثلاً رضایت مشتری) خطر بزرگی را برای انجام موفقیت آمیز ایجاد می کنند. بازگشت

39. شرح محصول پروژه شرح محصول، مشخصه های محصول یا خدمتی را که پروژه در ایجاد آنها متعهد گردیده است، مستند می کند. شرح محصول عموماً در مراحل اولیه، تفصیلات کمتری خواهد داشت و همان طور که مشخصه های محصول به صورت فزاینده تفصیل داده می شوند، در مراحل بعدی تفصیلات بیشتری خواهند داشت. شرح محصول، همچنین می بایست ارتباط بین محصول یا خدمت تولیدی و نیازهای کسب و کار یا دیگر انگیزه هایی را که برای پروژه ایجاد شده اند، مستند نماید. هرگاه شکل و ماهیت شرح محصول تغییر کند، می بایست همواره به اندازه کافی تفصیل داده شود تا برنامه ریزی آتی پروژه را پشتیبانی کند. بسیاری از پروژه ها در برگیرنده یک سازمان (فروشنده) می باشند که تحت قراردادی با سازمانی دیگر (خریدار) کار می کند. در چنین شرایطی، معمولاً شرح اولیه محصول، توسط خریدار تهیه می شود. شرح محصول عموماً از دستور کار گسترده تر می باشد. یک شرح محصول آخرین محصول نهایی پروژه را تشریح می کند؛ یک دستور کار بخشی از آن محصول را که توسط فروشنده به پروژه ارائه می گردد، تشریح می نماید. بازگشت

40. منابع تدارکات اگر سازمان اجرایی یک گروه رسمی انعقاد قرارداد نداشته باشد، آنگاه تیم پروژه مجبور خواهد بود که منابع و تخصص را به منظور کمک به فعالیت های تدارکات پروژه تأمین نماید. بازگشت

41. شرایط بازار فرایند برنامه ریزی تدارکات باید درنظر داشته باشد که چه خدمات و محصولاتی از طریق چه کسانی و تحت چه مفاد و شرایطی در بازار در دسترس می باشند. بازگشت

42. سایر خروجی ها تا حدی که سایر خروجی های برنامه ریزی در دسترس می باشند، باید آنها را در حین برنامه ریزی تدارکات مدنظر قرار داد. سایر خروجی های برنامه ریزی که اغلب باید مدنظر قرار گیرند، عبارتند از: • برآوردهای اولیه ی هزینه و زمان بندی • برنامه های مدیریت کیفیت • روندهای جریان نقدی • ساختار شکست کار • ریسک های شناسایی شده • تأمین نیروی انسانی برنامه ریزی شده بازگشت

43. قیود قیود عواملی هستند که انتخاب های خریدار را محدود می سازند. یکی از متداول ترین محدودیت های بسیاری از پروژه ها، دسترسی به سرمایه می باشد. بازگشت

44. مفروضات مفروضات عواملی هستند که در برنامه ریزی، صحیح، واقعی یا قطعی درنظرگرفته می شوند. بازگشت

45. تحلیل ساخت یا خرید یک تکنیک مدیریت عمومی و بخشی از فرایند تعریف مقدماتی محدوده می باشد که می تواند به منظور تعیین اینکه آیا ممکن است یک محصول خاص توسط سازمان اجرایی با هزینه ی کارا تولید شود، به کار گرفته شود. تحلیل می بایست هزینه های مستقیم و غیرمستقیم را به صورت توأمان دربرگیرد. برای مثال،جنبه ی« خرید » این تحلیل می بایست هزینه تحمیل شده ی واقعی برای خرید محصول، همچنین هزینه های غیر مستقیم مدیریت بر فرایند خرید را شامل شود. یک تحلیل ساخت یا خرید باید دورنمای سازمان اجرایی را نیز همانند نیازهای کنونی پروژه نشان دهد. برای مثال ممکن است خرید یک قلم سرمایه ای (هر چیزی از جرثقیل ساختمانی تا رایانه شخصی ) به جای اجاره نمودن یا کرایه کردن آن هزینه ای کارا باشد یا نباشد. به هر حال، در صورتی که سازمان اجرایی به این قلم نیازی دائمی داشته باشد، این بخش از هزینه ی خریداختصاص یافته به پروژه ممکن است از هزینه ی اجاره کمتر باشد. بازگشت

46. رأی صاحب نظر رأی فنی صاحب نظر فنی اغلب به منظو ر ارزیابی ورودی های این فرایند مورد نیاز می باشد. این گونه کارشناسی ها که ممکن است توسط هر گروه یا فرد دارای دانش یا آموزش تخصصی فراهم گردد از بسیاری از منابع از جمله موارد زیر قابل دسترس می باشد: • سایر واحدهای درون سازمان اجرایی • مشاورین • انجمن های حرفه ای و فنی • گروه های صنعتی بازگشت

47. انتخاب نوع قرارداد انواع مختلف قرارداد ها کم و بیش برای انواع مختلف خریدها مناسب می باشند. عموماً قرارداد ها در یکی از سه دسته ی گسترده ی زیر قرار می گیرند: قرارداد های قیمت ثابت (مقطوع) یا قیمت مجموع / Fixed-price or lump-sum contracts قرارداد های بازپرداخت هزینه / Cost-reimbursable contracts قرارداد های زمان و مواد / Time and Material (T&M) contracts بازگشت

48. قرارداد های قیمت ثابت (مقطوع) یا قیمت مجموع این دسـته از قـرارداد ها متضمن یک قیـمت کلی ثابت برای یک محصول مشخص و کاملا تعریف شده می باشند. تا حدی که محصول کامل تعریف نشده باشد، هم خریدار و هم فروشنده ریسک می کنند (ممکن است خریدار محصول مطلوبش را دریافت نکند یا ممکن است فروشنده ملزم شود که هزینه های اضافی برای تهیه آن متقبل شود). قرارداد های قیمت ثابت همچنین ممکن است تشویقی هایی برای محقق ساختن یا فراتر رفتن از اهداف منتخب پروژه همچون اهداف زمان بندی را نیز دربرگیرند. ساده ترین نوع این قراردادها، purchase order است. ادامه

49. قرارداد های بازپرداخت هزینه این دسته از قرارداد ها متضمن پرداخت (بازپرداخت) به فروشنده برای هزینه های واقعی به علاوه ی نوعاً حق الزحمه ای به عنوان سود فروشنده می باشد. هزینه ها معمولا به شکل هزینه های مستقیم و هزینه های غیرمستقیم طبقه بندی می شوند. هزینه های مستقیم هزینه هایی هستند که برای استفاده ی انحصاری در پروژه (برای مثال، حقوق نیروی انسانی تمام وقت پروژه ) انجام می شوند. هزینه های غیرمستقیم که هزینه های سربار نیز نامیده می شوند، هزینه هایی هستند که توسط سازمان اجرایی به عنوان هزینه ی انجام کسب و کار (برای مثال، حقوق مدیران اجرایی شرکت) درنظر گرفته می شوند. هزینه های غیرمستقیم معمولاً به عنوان درصدی از هزینه های مستقیم محاسبه می گردند. قرارداد های بازپرداخت هزینه اغلب انگیزه هایی برای تحقق یا فراتر رفتن از اهداف منتخب پروژه همچون اهداف زمان بندی یا هزینه ی کل را دربرمی گیرند. • بازپرداخت هزینه های واقعی فروشنده به علاوه مبلغی تحت عنوان سود فروشنده • در برگیرنده هزینه های مستقیم و غیرمستقیم • هزینه بعلاوه حق الزحمه/ CPF یا هزینه بعلاوه درصدی از هزینه / CPPC • بازپس گیری هزینه های مجاز انجام کار قرارداد و دریافت سودی براساس درصد توافق شده از هزینه ها • هزینه بعلاوه حق الزحمه مقطوع/ CPFF • بازپس گیری هزینه های مجاز انجام کار قرارداد و دریافت سود ثابتی براساس درصدی از هزینه های تخمینی پروژه • هزینه بعلاوه حق الزحمه تشویقی/ CPIF • بازپس گیری هزینه های مجاز انجام کار قرارداد و دریافت یک سود از پیش تعریف شده و یک سود پاداش گونه براساس دستیابی به سطوح اهداف عملکردی مندرج در قرارداد بازگشت

50. قرارداد های زمان و مواد قرارداد های زمان و مواد یک نوع ترکیبی از توافقات قراردادی هستند که شامل هر دو نوع توافق بازپرداخت هزینه و قیمت مقطوع می باشند. قرارداد های زمان و مواد از آن جهت که پایان مشخصی ندارند، به توافقات هزینه ای شبیه می باشند؛ چرا که کل ارزش این توافق در زمان عقد [قرارداد] تعیین نمی شود. به این نحو، قرارداد های زمان و مواد درصورتی که از نوع توافقات بازپرداخت هزینه باشند، می توانند از لحاظ مبلغ قرارداد افزایش یابند. برعکس، هنگامی که برای مثال نرخ واحدها از پیش توسط فروشنده یا خریدار تعیین شده باشد، همانند زمانی که هر دو طرف بر سر نرخ به توافق رسیده باشند، توافقات زمان و مواد می توانند شبیه توافقات واحد مقطوع باشند. بازگشت