مديريت خدمات مديران گروه صنعتي ايران خودرو

1. ارزيابي 360درجه مديريت خدمات مديران گروه صنعتي ايران خودرو

2. امير مومنان علي عليه السلام فرمودند: اي مالك نبايد عملكرد افراد نزد تو به يك ميزان باشد.

3. پيامبر اكرم (ص): به حساب خود برسيد قبل از اينكه به حساب شما برسند. امرسون: حياتي كه قابل ارزيابي نباشد ارزش زيستن ندارد.

4. ماموريت مديريت خدمات مديران شناسايي و انتصاب افراد مستعد مديريت و كارآفرين به منظور دستيابي به اهداف شركت ايران خودرو

5. Bill Gates Edison انسان، سرمايه اي بي پايان هيچ جامعه اي توسعه نمي يابد مگر آنكه به توسعه منابع انساني خود پردازد. طي قرن گذشته، بخش قابل توجهي از پيشرفت كشورهاي توسعه يافته مرهون تحولات و نيروي انساني كارآزموده بوده است. آيا مي دانيد اديسون با اختراعات خود به تنهايي بيش از هزار ميليارد دلار در سال براي كشور امريكا درآمد ايجاد كرده است؟ درآمدي بيش از ميليونها بشكه نفت آيا مي دانيد بيل گيتس با نبوغ خود چندصد ميليارد دلار براي كشورش درآمد سالانه ايجاد كرده است؟ بيش از درآمد فروش نفت ايران و آيا مي دانيد هنري فورد با يك ابتكار (ابداع خط مونتاژ اتومبيل) چقدر براي كشورش درآمد ايجاد كرد؟ به نظر شما آيا انسان، سرمايه است؟ يا منابع مادي، سرمايه هستند؟

6. منابع انساني: دارايي ارزشمند و ارزش آفرين در نگاه نوين به منابع انساني، انسان به عنوان كليدي ترين عنصر و منبع سازمان شناخته مي شود كه برخي از آن با نام دارايي منحصر به فرد سازمان يا سلاح استراتژيك ايجاد مزيت رقابتي ياد مي كنند

7. سرمايه در گذشته و حال • در گذشته، كارخانه، ماشين آلات، موجوديها و منابع مادي و طبيعي سرمايه يك سازمان محسوب مي شد. • امروزه منظور از سرمايه سازمان، دسترسي سازمان به دانش و توان بكارگيري انسانهاي توانا، ماهر، مستعد و با انگيزه است كه تمام توان خود را در جهت نوآوري و تحقق اهداف سازمان صرف كنند.

8. اهميت توسعه منابع انساني در آينده اي كه از هم اكنون آغاز شده است، مزيت رقابتي در اقتصاد نصيب سازمانهايي خواهد شد كه بتوانند در بازار كسب و كار بهتر از ديگران مجموعه اي متشكل از شايسته ترين و درخشان ترين استعدادهاي انساني را كشف و جذب نموده و توسعه دهند.

9. توسعه و ارزيابي هيچ نوع توسعه اي بدون توجه به ارزيابي صحيح امكان پذير نيست چرا كه توسعه يعني حركت از وضعيت موجود به سوي وضعيت مطلوب ارزيابي يعني شناسايي وضعيت موجود تا وضعيت موجود را شناسايي نكنيم امكان حركت به سوي وضعيت مطلوب را نخواهيم داشت.

10. ارزيابي ارزيابي عمل يافتن ارزش هر چيز است ارزياب كسي است كه ارزش هرچيز را معين مي كند ارزش يعني قيمت، بها، ارز، ارج، قدر، برازندگي، شايستگي، زيبندگي، قابليت و استحقاق ارزيابي عبارت است از مراحلي رسمي به منظور سنجش و مطـــلع نمودن افراد در مورد نحوه انجام وظايف و مسئوليتهاي محوله و صفات، خصوصيات و ويژگيهاي مورد نظر و هم چنين شناخت استعدادهاي بالقوه افراد جــهت رشد و شكوفائي در ابعاد مختلف مورد نياز سازمان

11. ارزيابي عملكرد فرايندي است كه به وسيله آن كار كاركنان در فواصل معين به طور رسمي مورد بررسي و سنجش قرار مي گيرد

12. بازخور به مديران ارشد (انتصاب، ترفيع، ...) نيازهاي آموزشي و برنامه ريزي آموزشي پاداش واكورد اطلاعات صحيح حاصل از ارزيابي حقوق و مزايا خودشناسي و برنامه ريزي توسعه فردي شناسايي نيروهاي مستعد منافع ارزيابي

13. اهميت ارزيابي مديران • بهبود و توسعة منابع انساني استراتژيك شركت • استقرار نظامهاي شايسته سالاري • هماهنگ سازي عملكرد مديران درراستاي اهداف استراتژيك شركت • نظام مند نمودن ارتقا‌ء‌ و جابجايي مديران براساس نتايج ارزيابيها • بهبود عملكرد و شناخت نيازهاي آموزشي مديران • كشف استعدادهاي مديريتيسازمان

14. تناسب بين شغل و شاغل شايستگيهاي فرد نيازمنديهاي شغل در انجام ارزيابي هدف شناسايي شايستگيهاي منابع انساني و ايجاد تناسب بين شغل و شاغل است.

15. تعريف شايستگي تعريف دقيق و مشتركي از شايستگي وجود ندارد. • ويژگيهاي يك فرد كه عملكرد و يا رفتار را در كار مشخص مي كنند. كميسيون خدمات عمومي دولت كانادا • هرگونه دانش، مهارت / توانائي يا كيفيت (صلاحيت) شخصي است كه از طريق رفتار نشان داده مي شود و منجر به تعالي خدمت دهي و عملكرد بالا مي گردد.(بوندر ، 2003) • شايستگي ها منجر به تفاوت بين عملكرد برتر و متوسط مي گردند • (مك كللند)

16. 10شايستگي اول مديران اروپائي )22 كشور) • تحريك و ترغيب ديگران • مشتري مداري • هدايت و رهبري • تغيير محوري • قدرت قضاوت • توانمندسازي • حس تجاري • برنامه ريزي • صداقت • حساسيت

18. شايستگي هاي مورد تحقيق DDI (اين شايستگي ها حاصل 33 سال مطالعه و تحقيق موسسه DDI در شركت هاي آمريكائي بر رفتار رهبران اثر بخش بوده است) • تعيين كننده جهت استراتژيك • رهبري آرمان گرايانه • خلق و خوي مثبت •    شناسايي دقيق كاركنان • توسعه افراد • تفويض مسؤليت ها • ابداع و نوآوري • پيشرو بودن در عمل • تصميم گيري استراتژيك • تصميم گيري عملياتي • قوه درك و تحليل • قضاوت • بازاريابي و قوه كارآفريني • رهبري تغيير • مشتري گرائي • فراست جهاني • قابليت تطابق فرهنگي • آگاهي سازماني • همكاري و تشريك مساعي • برنامه ريزي و سازماندهي

19. شايستگي هاي شركت زيراكس • پيشگامي در خلاقيت • كوشش براي حصول نتيجه • رهبري از طريق كيفيت • ذهن باز داشتن براي تغيير • همدلي و درك هيجانات انساني • اشتياق و شور فردي • پختگي و قدرت شخصي • تداوم و پيگيري • ديد تجاري و اقتصادي • دانش عمومي تكنيكي و فني • تفكر استراتژيك • اجراي استراتژي ها • رويكرد مشتري مداري • سهيم در چشم اندازهاي شركت • تصميم گيري • توسعه فردي سريع • مديريت عمليات • گزينش ها با ديد عملكرد برتر • توسعه استعدادها در سازمان • مديريت گروه هاي كاري

20. شايستگي هاي شركت IBM • تفكر سد شكن و پيشرو • خواست مشتري را دانستن • شور رسيدن به نتيجه • مديريت گروه • صداقت • بازيگر تيمي • سازنده توانمندي هاي سازماني • از خود گذشتگي سازماني • عشق به كار و سازمان خود

21. ويژگيهاي مدير جهاني • قابليت به كارگيري مهارتهاي فني بالا در شغل • قابليت انعطاف در محيطهاي تجاري متفاوت • قابليت مذاكره موثر در شرايط تجاري متفاوت • قابليت حل سريع مسائل در محيطهاي مختلف • قابليت ايجاد ارتباط و انگيزش موثر در افراد با فرهنگهاي مختلف • قابليت تكلم به بيش از يك زبان اصلي • قابليت درك دولتها و نظامهاي حكومتي مختلف • قابليت درك سابقه، روحيه و نحوه تفكر شريكهاي تجاري • قابليت انتقال نگرش مثبت و شور و شوق در برخورد با ديگران

22. ارزشهاي محوري مدلهاي تعالي عملكرد • رهبري • برنامه ريزي استراتژيك • تمركز بر مشتري و بازار • اطلاعات و تجزيه و تحليل آنها • توجه به منابع انساني • مديريت فرآيند و مبتني بر واقعيتها • يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر • توسعه شراكتها • مسئوليت اجتماعي شركتها • نتيجه گرايي

23. الگوي شايستگيها موارد و شركتهايي كه جهت الگوبرداري مورد استفاده قرار گرفته اند • برنامه ريزي ده ساله ايران خودرو • ارزشهاي ايران خودرو • برنامه توسعه مديران • خبرگان • مديران ارشد • مديران اجرائي • IBM • XEROX • FORD • TATA • KPMG

24. شايستگي هايمديريتي شركت ايران خودرو

25. شايستگيهاي انتخاب شده براي ارزيابي 360 درجه سازماندهي و تقسيم كار نظارت و ارزشيابي برنامه ريزي مديريت بحران رهبري تيم سازي مديريت سرمايه مشتري گرايي تصميم گيري تخصيص منابع وفاداري سازماني مديريت وظايف صداقت و قابليت اعتماد دانش كار و حل مسئله خلاقيت، نوآوري و ابتكار تفكر استراتژيك بينش سازماني كمال جويي حرفه اي مسئوليت پذيري انعطاف پذيري تحمل فشار و پايداري داشتن مقبوليت روابط عمومي متقاعدسازي و اثر گذاري توانمندسازي و جانشين پروري

26. معيارهاي شخصي توانائيها مهارتها دانش صفات معيارهاي رفتاري سرعت انجام كار همكاري و مشاركت پيگيري معيارهاي عملكردي حجم كار ميزان فروش تعداد توليد معيارهاي ارزيابي

27. معرفي روشهاي ارزيابي عملكرد • روش رتبه بندي • روش مقايسه كاركنان • روش ثبت وقايع حساس • روش چك ليست • روش توزيع اجباري • روش شاخص مستقيم (معيار عيني) • روش تجزيه و تحليل عمليات • روش ارزشيابي گزارش تشريحي • بازخورد 360 درجه

28. مشكلات ارزيابي از طريق يك منبع • ارزيابي از طريق يك منبع پاسخگوي كليه نيازها نيست. • بيشتر براي افزايش حقوق و دستمزد مورد استفاده قرار مي‌گيرد. • اين نوع ارزيابي در زيردستان ايجاد تنش مي‌نمايد. • بازخوردهاي رشد و توسعه اي كه به افراد داده مي شود غالبا مبهم است. • اغلب مديران با مهارتهاي ارزيابي عملكرد آشنايي كافي ندارند. • سلايق شخصي سرپرستان تاثير زيادي در ارزيابي فرد دارد. • امروزه افراد مافوق فرصت كمتري نسبت به همكاران در اختيار دارند تا كار افراد را از نزديك مشاهده كنند.

29. مشكلات ارزيابي از طريق يك منبع • ارزيابي از يك منبع باعث مي شود ارزيابي شونده تلاش كند تا مافوق را تحت تاثير قرار دهد و نسبت به ديگر ارباب رجوعان و مشتريان بي توجه باشد. • ارزيابي اغلب مي تواند انعكاس قضاوتهاي شخصي مبتني بر آنچه مافوق دوست ميدارد يا خير، باشد. نتايج : نارضايتي افراد با صلاحيت، روي آوردن افراد به رفتارهاي سياسي نامطلوب،عدم تحقق اهداف سازمان، كاهش بهره وري و ... www.westga.edu/~cgoodson/text.htm

30. وضعيت مطلوب كسب اطلاع از نظرات مشتري (مشتري مداري) برنامه ريزيهاي آموزشي براساس نتايج ارزيابي ها انجام شود. شناسائي نيروهاي مستعد سطوح مديريت (انتصابات ، ترفيعات) كسب اطلاع از توانائيها، ضعفها،‌ نيازهاي آموزشي و طرز تلقي مديران درباره خود درجه بندي مديران براساس يك سيستم پويا و جامع انتخاب مديران نمونه و معرفي به عنوان الگو

31. ارزيابي 360 درجه چيست نوعي فرايند ارزيابي است كه به صورت گروهي انجام مي‌گيرد و در آن تمامي افرادي كه در سازمان بطور مستقيم و غيرمستقيم بافرد ارتباط دارند اعم از رئيس ، مرئوس ، همكاران و مشتريان‌ شركت مي كنند تا برداشتي واقعي از عملكرد شغلي ارائه نمايند.

32. ديگر نامهاي ارزيابي 360 درجه • بازخور 360 درجه • بازخور از چند منبع • بازخور از ارزيابي كنندگان متعدد • ارزيابي چرخه كامل • بازخور رو به بالا • ارزيابي همرتبه ها • 360 feedback • multi-source feedback • multi-rater feedback • full-circle appraisal • upward feedback • peer evaluation

34. مقام مافوق مشتريان خودارزيابي ارزيابي شونده زيردستان ارزيابي كنندگان در روش ارزيابي 360 درجه

35. ارزيابي كنندگان در ارزيابي 360 درجه گروه صنعتي ايران خودرو مقام مافوق همكاران خودارزيابي ارزيابي شونده زيردستان مشتريان

36. پيشينة بازخورد 360درجه اين روش از اوايل دهة 1990 رواج يافته است. مطالعة سوابق حاكي از اين است كه بازخورد 360 درجه براي اولين بار در صنعت خودروسازي در شركت كرايسلر اجرا شده است.

37. مثبت و تقويت كننده باشد. حساس باشد. تحميلي نباشد. توصيفي باشد. مورد تائيد باشد. به روز باشد. ويژگيهاي بازخورد موثر • ويژه فردي خاص باشد. • واضح و بدون ابهام باشد. • داراي جمله بندي دقيق باشد. • خوب ارائه شود. • بر رفتارهاي قابل تغيير تمركز كند. • هدف گرا باشد.

38. TOP MIDDLE OPERATIONAL دامنه كاربرد بر طبق نظرسنجي انجمن مديران منابع انساني ، سازمانها به ترتيب زير از بازخور 360 درجه در سطوح مديريت خود استفاده كرده اند.

39. موارد كاربرد بازخور 360 درجه در سازمانها بر طبق تحقيقات از مديران منابع انساني نتايج زير به دست آمده است

40. Number of supervisor Number of employee تعداد زمان Past 1 4.5 Now 1 17 كاربرد ارزيابي 360 درجه در ساختاردهي مجدد درموسسه Idaho National Engineering Laboratory از بازخور 360 درجه در ساختار دهي مجدد استفاده شده است.

41. JAHNSON & JAHNSON DETROIT EDISON FORD FOUNDATION SYSCO US PATENT & TRADEMARK OFFICE CORDIS CORPORATION GENERAL ACCOUNTING OFFICE ARMY MANAGEMENT ENGINEERINGCOLLEGE CHRYSLER DISNEY UPS GENERAL MILLS AT & T EXXON AMOCO GE IBM CATERPILLAR SHELL OIL CANON USA FEDERAL RESERVE BANK DU PONT PROCTER & GAMBLE DOW CHEMICAL IRANKHODRO Corp. SAPCo IAP Co برخي از شركتهايي كه از بازخورد 360 درجه استفاده مي كنند:

42. مزاياي بكارگيري ارزيابي 360 درجه • اين نوع ارزيابي سيستماتيك و ساختار يافته است . • اين فرايند بيشتر در جهت بهينه سازي مديران است . • اين فرايند بطور دقيقي مي تواند در جهت اهداف سازمان قرارگيرد. • نتايج اين فرايند بيشتر مورد قبول فرد ارزيابي شونده است. • موجب ارتقاي كار تيمي و مشاركت كاركنان مي‌شود. • بر خدمات دهي به مشتريان تمركز دارد. • بر شناسايي شايستگيها و موانع موفقيت افراد تاكيد دارد. • اين فرايند افراد را در مسير شغليشان هدايت مي‌كند.

43. منافع بازخورد 360درجه براي فرد • ادراك فرد به واقعيت نزديكتر مي شود . • نيازهاي توسعه و رشد مشخص مي گردند. • تمركز بر بازتاب رفتار در تعامل با ديگران www.360-degreefeedback.com Www.opm.gov/perform/articles/046.htm

44. منافع بازخورد 360درجه براي تيم • ارتباطات را بين اعضاي تيم افزايش مي دهد. • با درگير كردن اعضاي تيم در فرايند توسعه از كارتيمي حمايتمي كند. www.360-degreefeedback.com

45. منافع بازخورد 360درجه براي سازمان • فراهم سازي ارتقاء از داخل سازمان (شناسايي نيروهاي مستعد) • بهبود خدمات به مشتريان با توجه به نظرات آنها • جهت دهي به برنامه هاي آموزشي • افزايش حيطه نظارت مديران • توسعه مديران و افزايش سود آوري سازمان • توانا سازي كاركنان • شناسايي مهارتها و شايستگيهاي سازماني www.360-degreefeedback.com

46. آنچه ما به دنبال آن هستيم فقط و فقط توسعة فردي است

47. توسعه سازمان توسعه سطوح مديريت توسعه فردي هدفاصلي بازخور 360 درجه

48. مشكلات بكارگيري ارزيابي 360 درجه • شايستگيهاي مورد ارزيابي بطور دقيق انتخاب نشود. • كانديداها نتايج بدست آمده را به دلايلي نپذيرند. • در بازخورد به كانديداها فقط بر روي نقاط ضعف تاكيد شود. • از نتايج بازخورد در جهت توسعة فرد استفاده نشود. • اشتباهاتي كه در حين اجراي ارزيابي ممكن است بوجود بيايد مانند اثر هاله‌اي، كليشه سازي و... • فقدان حمايت مديريت ارشد • عدم ارتباطات مؤثر با ارزيابي شوندگان و ارزيابي كنندگان • فقدان تطابق با بينش، مأموريت و استراتژيهاي شركت • برخي تناقضات در آراء افراد • زمانبر بودن از لحاظ اجرايي در سازمانهايي كه سيستم اطلاعاتي قوي ندارند

49. بازخورد 360 درجه (فرصتها) • شناسايي نقاط قوت و ضعف ارزيابي شوندگان • تماس با اساتيد دانشگاه • تماس با واحدها و شركتهاي تحت نظارت و گروه صنعتي ايران‌خودرو • مطالعة حجم وسيعي از اطلاعات در مورد ارزيابي عملكرد • بهره‌ مندي و نگهداري از ماحصل مطالعات و بررسي سوابق موضوع • ارتباط و هماهنگي بيشتر بامديران و آشنايي با مشكلات آنها • نهادينه كردن و سيستمي كردن ارزيابي عملكرد

50. بازخورد 360 درجه (تهديدها) • مقاومت پرسنل تحت سرپرستي از دادن نظرات صائب • محرمانه نماندن اطلاعات و افشاي اطلاعات • انجام تصفيه حسابهاي شخصي در جريان ارزيابي • كمي تجربه و مهارت ارزيابي كنندگان • تاخير در تكميل فرمهاي ارزيابي و عودت به خدمات مديران • نبود فرهنگ ارزيابي و مشكلات ناشي از آن • اشتباهات ناشي از تعيين مشتريان خارجي