第四章、现代企业经营战略、决策与计划

1. 第四章、现代企业经营战略、决策与计划

2. 第一节、企业战略管理 一、企业经营战略的概念 • 经营战略是指在市场经济条件下，企业为谋求自身长期的生存和稳定的发展，在对外部环境和内部条件进行分析研究的基础上，对影响企业生产经营活动的全局性问题所做出的长远的、系统的总体谋划与对策。

3. 案例——巨人集团的兴衰 • 史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创业。 • 1989年，推出桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M-6402汉卡。 • 1991年，巨人公司成立。推出M-6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。

4. 1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。 • 1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。 • 1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。 • 1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。

5. 1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。 • 2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。” • 2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。

6. 德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标： • 1、市场方面的目标； • 2、技术改进和发展方面的目标； • 3、提高生产力方面的目标； • 4、物质和金融资源方面的目标； • 5、利润方面的目标； • 6、人力资源方面的目标； • 7、职工积极性发挥方面的目标； • 8、社会责任方面的目标。

7. 二、类型 （一）按经营战略态势分 1、发展型战略 • 发展型战略又称为进攻型战略，是指企业在现有规模和实力的基础上，向更高的目标推进，以使企业经营规模或经营领域不断发展的战略。

8. 2、稳定型战略 • 它又称为防御型战略，是指企业在内外环境的约束下，以安全经营为宗旨，将企业的经营状况和水平维持在现有基础上的战略。 3、紧缩型战略 • 它又称为退却型战略，是指企业在内外环境的制约下，在现有的经营状态或经营领域中退却的战略。

9. （二）按经营战略的具体内容分 1、产品战略 2、市场战略 3、投资战略 （三）企业总体竞争战略 1、低成本战略 2、差异化战略 3、重点战略

10. （四）企业技术发展战略 1、领先型技术发展战略 2、尾随型技术发展战略 3、模仿型技术发展战略 （五）企业资本运营战略 1、企业兼并战略 2、企业收购战略 3、企业合并战略 4、企业无形资本运营战略

11. 案例思考：菲利普•莫里斯公司经营战略的改变案例思考：菲利普•莫里斯公司经营战略的改变 • 在20世纪50年代，当医生们把香烟与癌症联系在一起时，烟草公司就立即意识到，如果他们自己要正常地生存下去，就必须采取新的战略。由于消费者和广告限制构成的威胁对企业十分强大，因而不能忽视，于是绝大多数著名的烟草制造商就开始寻求进行多种经营，进入新的市场领域的方法。

12. 菲利普•莫里斯公司是规模最大、获利最丰的烟草公司之一，它的主要产品——万宝路香烟风靡世界，强大的财力足可使它购买其他企业，菲利普•莫里斯公司是规模最大、获利最丰的烟草公司之一，它的主要产品——万宝路香烟风靡世界，强大的财力足可使它购买其他企业， • 1959年，菲利普•莫里斯公司用1.3亿美元收购了米勒啤酒公司，米勒公司的经历是开发市场最为成功的例子之一。先前，啤酒行业都采用保守和陈旧的方法来开发市场，菲利普•莫里斯公司采用了与之不同的新方法，并附之以庞大的市场开发预算。

13. 它对原先米勒公司的产品结构进行了调整，淘汰了老式产品，而主要生产低度的高级啤酒和高度的低级啤酒，并加强了广告宣传。结果，米勒牌啤酒获得巨大成功，在美国销售量仅次于巴德韦塞牌啤酒。接着，以米勒啤酒为基础，又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，这样就是菲利普公司的销售量和利润都大幅上升。它对原先米勒公司的产品结构进行了调整，淘汰了老式产品，而主要生产低度的高级啤酒和高度的低级啤酒，并加强了广告宣传。结果，米勒牌啤酒获得巨大成功，在美国销售量仅次于巴德韦塞牌啤酒。接着，以米勒啤酒为基础，又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，这样就是菲利普公司的销售量和利润都大幅上升。 • 1978年，菲利普公司又购买了七喜饮料公司，并把原来含咖啡因的饮料改为无咖啡因饮料，随后又发展了一种无咖啡因的可乐饮料，并运用广告大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。

14. 菲利普公司最近又购买了国际第四大烟业公司——罗思曼斯，致使菲利普公司成为全方位的国际公司，从而它不但能保持原产品线和市场，而且把万宝路牌香烟推向国际市场。菲利普公司最近又购买了国际第四大烟业公司——罗思曼斯，致使菲利普公司成为全方位的国际公司，从而它不但能保持原产品线和市场，而且把万宝路牌香烟推向国际市场。 • 思考：试说明菲利普公司的战略发展特点。

15. 第二节、现代企业决策 • 一次学者在一次企业调查中，向管理者提出了三个问题：“你认为每天最重要的事情是什么？”“你每天做什么工作花的时间最多？”“你在履行职责时感到最困难的是什么？” • 结果在他得到的答案中90％以上都是“决策”。 • 美国管理大师彼得德鲁克曾经说过：“任何一家成功的企业，都曾经有人做过勇敢的决策。”

16. 民营企业家刘永好（新希望集团有限公司董事长）曾经说过：“中国失败的企业家70％～80％是在于投资失败，而投资失败来源于决策失败。”民营企业家刘永好（新希望集团有限公司董事长）曾经说过：“中国失败的企业家70％～80％是在于投资失败，而投资失败来源于决策失败。” • 著名管理学家西蒙指出：“决策是管理的心脏；管理是有一系列决策组成的；管理就是决策。”

17. 一、决策的含义 1、在《哈佛管理丛书》中，对决策的定义是这样下的：“考虑策略（或办法）来解决目前或未来（问题）的智力活动。” 2、决策是指在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。

18. 管理小故事：犹太人的选择  • 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”  • 问题：请谈谈该故事案例对你的启示。

19. 犹太人的选择：这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。犹太人的选择：这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。

20. 阿斯旺大坝

21. 阿斯旺大坝 • 由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足，大坝建成后在对埃及的经济起了巨大推动作用的同时也对生态环境造成了一定的破坏。其一：使下游丧失了大量富有养料的泥沙沃土。由于失去了泥沙沃土，尼罗河河谷和三角洲的土地开始盐碱化，肥力也丧失殆尽。现在，埃及是世界上最依赖化肥的国家。具有讽刺意味的是：化肥厂正是阿斯旺水电站最大的用户之一。其二：水坝严重扰乱了尼罗河的水文。原先富有营养的泥沙沃土沿着尼罗河冲进地中海，养活了在尼罗河入海处产卵的沙丁鱼。现在沙丁鱼已经绝迹了。

22. 二、决策的基本特征 1、决策要有明确的目标。 2、决策应有若干个可供选择的可行方案。 3、决策是一个分析判断的过程。 4、决策的结果是选择一个满意的方案。 5、决策应是一项有组织的集体活动。 6、决策要与环境的发展变化相适应。

23. 管理小故事：小吃摊的实验 • 有选择好，选择愈多愈好，这几乎成了人们生活中的常识。但是由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究表明：选项愈多反而可能造成负面结果。 • 其中一个实验是在加州斯坦福大学附近的一个以食品种类繁多闻名的超市进行的。工作人员在超市里设了两个小吃摊，一个有6种口味，另一个有24种口味。结果显示有24种口味的摊位吸引的顾客较多：242位经过的客人中，60％会停下来试吃；而260个经过6种口味的摊位的客人中，停下试吃的只有40％。不过最终的结果却出乎意料：在有6种口味的摊位前停下的顾客30％都至少买了一瓶果酱，而在有24种口味摊位前的试吃者中只有3％的人买了东西。

24. 管理心得 • 太多的东西容易让人游移不定，拿不准主意；同理，对于管理者，太多的意见也会混淆视听。不要以为很多的人给出不同的意见就是好事，其实往往适得其反，由于每个人看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意。 • 在征求意见之前，必须要有一个属于自己的坚定信念，要明确最终的目的是什么，这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑，找出最适合企业发展的金玉良言。

25. 案例思考：李总对决策的要求 • 李东是东方公司市场营销部的总经理。在一次部门会议上，他说：“我希望所有的管理人员都能进行完全合理的决策。我们中的每一个人，无论职位高低，都应成为一名合理化主义者。我希望我们所有人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。有些人曾说过，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上的正确决策。但是，这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超出你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。”

26. 广告部经理陈刚说：“我同意李总的看法，而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。没有人会愿意做出不合理的决策。但是，你能向我们解释一下，我们怎样才能达到你的合理化要求？”广告部经理陈刚说：“我同意李总的看法，而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。没有人会愿意做出不合理的决策。但是，你能向我们解释一下，我们怎样才能达到你的合理化要求？” • 思考：李总的观点正确吗？如何才能做出有效的决策？

27. 三、决策的类型 1、按照决策所要解决的问题在企业经营中所处的地位或重要程度的不同，企业决策可分为战略决策、管理决策与业务决策。 2、按照决策的主体划分，决策可分为个体决策与群体决策。 3、按照决策问题出现的重复程度的不同，企业决策可分为程序性决策与非程序性决策。 4、按照决策问题所出客观条件的不同，企业决策可分为确定型决策、风险型决策与非确定型决策。

28. 群体决策的困境 • 《第五项修炼》作者彼得·圣吉曾调查过4000家企业，发现了一个现象：很多团队，个人智商都很高，120分以上，但团队智商很低，只有62分。有位教授常讲，在各国企业里，很多情况是三个诸葛亮一起，结果变成一个臭皮匠，容易出现责任不明。

29. 确定型决策 备选方案只存在一种自然状态的决策。 风险型决策 备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策。 非确定型决策 备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策。

30. 四、企业决策的原则 • 1、满意原则 • 2、分级原则 • 3、民主原则 • 4、定性分析和定量分析相结合的原则 五、现代企业决策体系 • 1、决策系统 • 它是指在决策中确认决策问题和决策目标，制定决策方案，对整个决策过程进行协调和控制的权力机构。

31. 2、智囊系统 • 它是指专门为决策服务，协助决策系统决策的参谋咨询系统。 3、信息系统 • 它是建立在各级决策系统周围，专门搜集、统计、储存、检索有关情报资料信息的组织体系，它充分利用各种手段对来自各方面的信息进行综合处理与分析，为正确决策奠定基础。

32. 4、执行系统 • 它是指执行决策系统的各项决策指令并付诸实施的系统。决策是为了采取行动，没有执行的决策，即是毫无意义的决策。 5、监督系统 • 它是指对执行系统贯彻执行决策系统的指令情况进行检查监督的系统，并帮助决策系统实现自我调节，以保证指令的顺利贯彻执行和决策目标的顺利实现。

33. 日本人与美国人的决策区别 • 一次，日本和美国谈判许可协定，日方代表像走马灯似的，每隔数日就换一班人马。第一班人马做大量的笔记、提大量的问题，不表态回去了；第二班人马来后，又重新开始，提问题，做笔记，就像以前从未进行过谈判似的。后来，再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。 • 这种马拉松式的谈判使美国人迷惑不解，埋怨日本人优柔寡断，作风拖拉，绝望了。这时日本人突然表态，做出了决策，并对美国人提出供应情报和人员的要求，使美国人反而措手不及，陷入困境。

34. 这个案例说明，日本人重在弄清情况，再做出决策，而美国人重在确定方案、讨论条款上。美国决策理论学派创始人认为，决策的关键是时机和信息，如果没搞清情况，就匆忙决策，很容易导致决策失误。这个案例说明，日本人重在弄清情况，再做出决策，而美国人重在确定方案、讨论条款上。美国决策理论学派创始人认为，决策的关键是时机和信息，如果没搞清情况，就匆忙决策，很容易导致决策失误。

35. 企业决策常见病 • 1、独断决策：个人决策是国内知名企业失败的主要原因 • 2、急进决策：企业不要重蹈“大跃进”覆辙 • 3、跟风决策：人云亦云最终只能是害自己 • 4、空想决策：诗人做不了企业家 • 5、经验决策：没有放之四海而皆准的真理 • 6、迟滞决策：企业决策的迟钝症 • 7、感性决策：不见棺材不掉泪

36. 明确决策问题 确定决策目标 拟定可行方案 决策反馈 分析评价方案 选择确定方案 实施方案 • 六、决策的程序

37. 三星成长历程 1996年夏天,三星在韩国之外几乎无人知晓,设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。 07年,三星超过对手索尼26）、摩托罗拉（69）和LG电子（94位），排名第20位。 设计

38. 1996年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的“设计革命年”，启动多项设计项目来推动三星的增长。1996年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的“设计革命年”，启动多项设计项目来推动三星的增长。 分析：从管理上看,这里包括一个决策过程。 1、诊断问题.三星品牌少有顾客问津，货架上的产品已经落了一层灰，三星在西方市场只被视为廉价的二流产品。 2、明确目标。三星野心勃勃，立志要成为全球前五强。

39. 3、拟订方案。李健熙将三星的战略核心定义为设计，他认为出色的设计将是促使三星跻身世界一流品牌的一剂猛药。 4、筛选方案。确立了新战略之后，三星特别邀请日本设计大师福田民郎对其品牌定位、生产过程及产品进行考察，其结论证实了李健熙的想法——设计才是三星成功的关键。 5、执行方案。 6、评估效果。

40. 执行方案 • （1）三星在确立了目标和筛选好方案之后，管理者即董事长李健熙设法将执行方案所需的足够数量和种类的资源调动起来，并注意不同种类资源的互相搭配，以保证方案的顺利执行。鼓励员工一起努力，认真给员工贯彻要进行“设计”，“创新”的重要性，带领员工一起提早上班以彰显决心 。给员工支持的同时，还充分调动他们的积极性。保证责权利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。

41. （2）三星创办了自己的设计学院“创新设计实验室”（IDS），由美国设计师Gordon Bruce和James Miho主管，为公司培养适应全球化需要的设计人才。 （3）三星还通过在东京、旧金山和伦敦成立设计中心来打造全球设计网络。 （4）三星的韩国设计师也被派往全球各地的分支机构，与当地员工共同完成为时数周至半年的交流项目。

42. 七、决策的影响因素 • 1、环境 • 2、过去决策 • 3、决策者对风险的态度 • 4、伦理 • 5、组织文化 • 6、时间

43. 八、决策方法 （一）几种常用的主观决策法 1、头脑风暴法 • 该方法是美国人奥斯本于1939年首次提出来的，用该方法进行决策时，应遵循以下原则： （1）不许评论和反驳他人的意见； （2）创造自由发表意见而不受约束的气氛； （3）鼓励大家对已提出的方案进行补充及完善； （4）提建议多多益善。

44. 如有人问：轮胎可以做什么？ 缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋千，富有创造力的人会说诸如 “当大象的眼镜架”或是“机器人头上的光环”。富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。

45. 用直升飞机扫雪 • 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员 。　

46. 按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。 • 他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。

47. 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。

48. 2、名义群体法 • 名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法。 • 操作程序： （1）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。 （2）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商思考后制定备选方案并形成文字。 （3）开会陈述他们各自的方案； （4）对方案进行投票优选，决策是否实施。

49. 3、德尔菲法 • 它又称“专家预测法”，是美国兰德公司与道格拉斯公司研究如何通过有效控制的反馈使得收集专家意见更为可靠，而提出的一种方法。 • 德尔菲法通常有以下步骤： （1）设计问卷 （2）征询意见 （3）统计归纳 （4）沟通反馈 （5）集中意见

50. （二）几种常用的计量决策方法 1、盈亏平衡分析法 • 它也叫量本利分析法，是指通过研究产量、成本和利润之间的关系，分析企业的盈亏状况，从而对企业经营状况和经营决策做出评价的方法。 • 进行盈亏平衡分析的主要问题是找出盈亏平衡点，并进行分析。